富達公司信息系統的穩定運行和初期成功應用是建立在準確數據資料的基礎上的。富達案例留給人們的啟示是: “補單”（新舊系統的取舍以及基礎數據的再梳理）在企業信息化過程中是繞不過去的坎。
    背景
    當記者到寧波富達電器有限公司（簡稱富達）采訪的時候，富達的整個ERP項目已經進入了運行維護階段，整個系統正在有條不紊地運行。但這種結果并非來得一帆風順。據知情人透露，富達的整個實施過程差點擱淺在數據準備和系統切換階段。談起那段經歷，富達人和金蝶公司在余姚的代理商金科公司仍是余悸未了�！�
    富達是一家涉及吸塵器、小家電系列等7個行業的上市公司，下屬六個子公司，兩個分公司，2001年主營業務收入6.84億元，有員工2370人，主導產品富達牌真空吸塵器，年產能力100萬臺，在全國吸塵器行業綜合指標排名中名列全國第一。
    1994年，隨著業務的不斷壯大，客戶訂單的越來越個性化，過去手工的業務流程導致不能及時按訂單進行原材料采購和生產或原材料的過剩。同時，對生產成本無法控制，導致訂單接不好，即便接好了也不知道能否賺錢。由此，富達開始意識到企業信息化的緊迫性，并四處尋求解決方案。
    當時，國內ERP廠商還沒有成氣候，急于尋找“解決方案”的富達匆匆選用了某公司的MRP系統，并經過緊張的實施在1995年投入使用。
    該公司的MRP給富達帶來的好處是顯而易見的，比如，原來手工操作中的很多流程得到了規范，運作效率得到了一定幅度的提高，而且管理人員也在此過程中吸收了比較先進的管理經驗，素質得到了提高。但是，在實際運作的過程中，該公司的軟件也出現了一些問題，比如業務與財務聯結問題、財務與中國國情的結合問題、產品成本準確性問題、運行成本（服務費用）問題、數據開放性、遠程應用問題等。
    這些問題使得富達一直沒有放棄尋找更好“解決方案”的想法。2000年，富達進入高速發展期，當時出現的現實問題促使企業高層考慮新的應用方案，這種方案既適合中國國情以及企業自身需求，又充分體現先進管理思想，同時還能為企業下一步的電子商務打下扎實基礎，并有滿意的服務保障。其時，國內ERP廠商開始活躍，富達感到，這樣的方案也許能從這些廠商那里找到。
    6月，一個偶然的機會，富達開始與金蝶代理商金科公司接觸，在接觸的過程中，富達對金蝶的產品表現了濃厚的興趣。5個月后，富達選用了金蝶的K/3系統。
    誤差 　
    2001年1月，富達公司開始在總公司、進出口公司、營銷分公司、電器分公司、小家電分公司全面啟用金蝶公司的K/3系統。并在實施K/3的同時，開展業務流程重組的工作，結合變革管理形成一套利用K/3輔助進行管理的核心業務流程系統。內容包括財務管理、成本控制、生產計劃管理、銷售管理、采購管理、倉庫管理、EIS信息決策系統等。金蝶在余姚的代理商金科全面負責了這個項目的實施。
    在上K/3以前，富達沿用了六年的MRP，主要是倉庫和財務部分。從MRP到K/3的切換過程當中，富達采取基礎資料導入的方式是將物料、供應商、客戶資料、職員資料、BOM 資料等導入到K/3的系統當中。2001年年初，金科項目小組開始進駐富達，與富達的員工一起進行系統初始化工作。2001年2月，系統的初始化完成。但在運行的第一個月里，富達人把系統的數據與手工賬一對，數據相差很大，居然發現有100萬元的出入。富達和金科面對這些數據一時不知所措。
    “當時我們的壓力非常大，我們要證明不是軟件的問題，就一定要找出原因。但是時間實在太緊張�！备贿_ERP項目的實施經理、金科計算機公司副總經理余琴娟回憶說。 　
    對金科來說，富達這個項目可謂生死攸關。作為本地的企業，10多個人的金科公司已經是當地較大的企業。本地企業的優勢就在對本地企業的熟悉度，還有隨叫隨到的服務速度。富達是金科從業以來最大的業務，“大的公司失敗了可以到別的地方從頭再來。我們失敗了，就要從余姚消失，永遠消失。”當時，余琴鵑感到心跳加速、渾身冒汗。怎么辦？余琴鵑幾乎沒有多考慮，就抓起電話要求金科傾巢出動，全部到富達來上班，盡快找到錯誤的原因。
    富達上ERP，數據的準確性是一個系統正常運行的基礎，可謂牽一發動全身。如果數據出錯，下面各個環節的工作根本無法進行。當時富達公司總裁田吉傳在各種場合稱:“這個項目一定要成功，不能失敗，不管付出多大的努力！”因此，富達IT人員的壓力也很大，除了敦促金科盡快查找原因，他們自己也陷入了思考和梳理之中。
    也許，這是一個十分關鍵的問題。但問題究竟出在哪里呢？
    癥結
    事情很快有了答案。讓金科人松了一口氣的是，結果表明不是K/3軟件的原因。 實際上，富達的一部分數據是通過原有系統導入的。富達和金科的實施人員先把原有的 MRP系統上的賬與手工賬核對，發現MRP系統上賬目錯誤很多。有的賬簿的數目是負一千，有的編號搞錯了。這在當時也是沒有辦法的事情，負責MRP版本的數據是銷售科的一個員工，對產品不熟悉，難免出現差錯�！霸趯�入的時候影響了K/3系統上的數目，這個量非常巨大�！�
    其后，雙方又發現原有產品的結構和編碼不正確。在一套ERP系統的使用中，基礎資料起著至關重要的作用，這些資料包括物料資料、供應商資料、客戶資料、職員資料、BOM 資料等。對于物料資料、供應商資料、客戶資料和職員資料來說，一定要保證它們的正確性、完整性和惟一性。拿物料資料來舉例，準確性指所有的物料屬性都要保證設置準確，包括基本信息、物流信息、庫存信息、計劃信息、財務信息等；完整性指所有的物料都要有編號; 惟一性指一個物料編號只能找到一種物料與其對應，反過來，一種物料也只有一個編號與其對應。BOM是系統最重要的基礎資料之一，它的準確與否將直接影響MRP計劃、生產投料、生產領料、成本計算等業務的準確性。發現有些物料沒有編碼、有些物料編碼重復，同時供應商和客戶資料的不準確也導致應收賬款和應付賬款難以核對。
    另外，工作人員對軟件不熟悉，存在著輸入人員誤操作現象。“比如在總賬中輸了一遍，到了明細賬的時候又輸入一次，而實際上明細賬會劃到總賬當中去。還有可能是科目搞錯了，比如某數據應該寫的是總賬，但寫銷售科或費用科，調的時候就調不出來�！�
    核查人員逐漸查出了財務上的誤差，“第一次查出來相差200多塊錢，慢慢的又發現了其他賬本不對的地方”。
    最終，雙方找出的原因是三個系統（手工、MRP、K/3）并行，工作量非常大，人手不夠加上操作人員對軟件不熟悉，存在著誤操作的情況。
    解決之道
    在問題出現之后，2001年4月，富達公司不得不停止了K/3系統的運行，同時決定用一個月時間對系統中的基礎數據重新進行整理、核對。
    富達首先請生產部門的一個人專門負責整個項目，解決正確性和產品的決策問題。當時，企業決策層下了死命令：我們有需求，要求對產品進行二次開發，但金蝶和金科公司給我們提供了解決方案，我們就要做下來，做不下來，就得下崗。 　
    有了領導重視和專人負責之后，5月1日富達開始重新做計劃，對編碼的方案進行了修改。比如根據實際的需求做了一些調整。在訂單方面，富達是一個訂單一個訂單地跟，也就是訂單不需要匯總，重新編碼。一個訂單一個號碼，比如，采購編號是X001，生產的編號是Y001。順次下去。開始生產部門的人覺得比較麻煩，但是，麻煩也得做，因為這些工作要與業績掛鉤。 之后又從技術部門和生產部門一個一個過。把電腦全部拉出來，讓技術科全部核查并讓他們簽字，然后讓生產科簽字、核查，最終把簽字再核對一遍，一個部門一個部門讓負責人簽字，生產、銷售等部門都抽調專人去進行數據的輸入，以避免人員因不熟悉系統出現差錯。
    5月份初始化完成后，富達三套系統并行運行，一套是原有的計算機系統，一套是手工系統，一套是K/3系統。三套系統的并行使操作人員的工作量成倍增加，以致出現了會造成倉庫人員疲于數據錄入，根本沒有時間去核對數據的準確性的情況。結果，三套系統，三套數據，互不相同，不知道以哪個為準�！按蠹叶挤浅？啵�7月份的時候，大家實在忍不住了，而且K/3的運行也沒有什么問題，有些業務人員開始不自覺地甩掉了手工賬�！�
    富達的高層發現了這個問題之后，果斷地做出決定，7月份停止原有計算機系統的維護， 8月份甩掉手工賬�！熬拖裥『⒆右粯樱�不及時斷奶，就永遠長不大。”項目組的人認為，如果不是及時甩掉其他兩套系統，K/3系統至今也可能不會成功，所以，在信息化的過程中，當斷不斷，抱殘守缺是無法解決問題的。富達總經理助理、首席信息官楊文華認為富達的補單過程看上去是走了一條彎路，“但在這個過程當中，體會到數據的重要性，整個企業的管理思想都發生了轉變，為以后的成功打了很好的基礎”。
    應用效果
    富達以財務管理為核心，利用K/3系統提供實時、完整、準確、集成的業務信息，實時監控企業的業務運作以增強整體運作效率、成本控制及對各部門考核以提高企業整體管理的能力，增強市場競爭力。同時，開展業務流程重組的工作，結合變革管理形成了一套利用 K/3輔助進行管理的核心業務流程系統。第一期應用總體效果如下:
    ·企業逐步接受了ERP的先進管理思想，對企業的經營管理理念產生了深遠的影響�！�
    ·改善資金運行狀況:　　
    a. 降低庫存: 通過K/3可以制定合理的采購計劃,減少不必要的庫存；　　
    b. 減少庫存損耗: 由于庫存降低,庫存損耗也隨之減少； 庫存記錄的準確,實行定期盤點, 因而能及時發現造成庫存損耗原因,并及時加以消除；　
    c. 加快資金周轉: 及時收回應收賬款；　　
    d. 改善財務計劃能力。
    ·降低采購成本,提高采購效率。
    ·庫存更加合理，庫存總量減少，流動資金提高，生產成本可控等。
    ·準確及時地了解企業采購、銷售、庫存、生產、財務等部門的運行情況,對市場的變化及時采取措施,增強企業在激烈競爭中的應變能力。
    ·強大的財務管理功能，可全面、真實地反映集團企業的財務和資產運用配置狀況；對企業的應收應付款進行核算、管理，保持資金的良好周轉性；對各種收入、費用、利潤進行核算、監控，合理進行利潤分配；充分利用資金，提高企業的利潤率�！�
    ·加強產銷配合,提高工作效率,提高了市場競爭力，樹立了良好的企業形象�！�
    ·全面提升了企業現代化管理水平，管理更加有效、更加規范。　
    ·財務業務無縫連接,高度一體化,將企業相對獨立的業務、業務信息、財務信息網絡化, 增強企業數字化管理進程。
    ·縮短了問題反饋周期，管理目標更加明確，逐步發展實現了“可量化”的管理目標。
    ·數據高度共享,高層管理者可及時、準確了解和掌握各部門的情況,便于做出決策分析�！�
    ·基于三層結構和組件開發技術，實現真正的分布式網絡計算。能夠在大用戶量和大數據量的情況下，保證應用的穩定性、可靠性和數據的完整性�！�
    ·基于WEB的構建體系,開放無縫的系統集成, 為企業往電子商務的遷移過程提供良好的數據接口和可持續發展的能力。
    ·系統采用多級安全保證，充分保證企業數據安全。　
    ·軟件實施過程中,各部門全員參加,相互溝通、協調、理解和配合,因此促使員工相互理解、支持,從而培養了企業的團隊精神,提高企業的團隊力量。
    ·企業培養和帶起了一批信息化建設的骨干力量和人才。
   
    案例點評
    客觀地說，富達案例之所以被納入“中國企業信息化具有推廣價值的50個案例”，是因為富達信息化所具有的普遍性、現實性，這些特性在某種程度上表達了目前企業信息化所面臨的根本的、共同的問題�！　�
    這表現在兩個方面：新舊系統的取舍以及基礎數據的再梳理，即所謂“補單”。這個環節看似細枝末節，然而卻極其重要，甚至決定了信息化的成敗得失。 　
    富達的可貴之處是，在千頭萬緒的工作中找到了問題的癥結，并迅速抓住了實施的重點，讓操作人員集中精力確保數據的準確性，從而保障了系統的順利運行，并為今后的信息化建設打下了良好的基礎。這個基礎是一勞永逸的。
    可以想見，在國內，富達遭遇的問題絕大多數企業都曾經或將要遭遇，只不過在態度和處理的方式方法上有所差異。這個差異不算大，看上去也影響不了大局，但是，就企業信息化而言，恰恰是諸多看上去不起眼的環節導致了其全面潰敗、元氣大傷的結局。
    另一方面，我們應該看到，很多國內的企業用戶選擇了國產ERP這一個事實。也就是說，大部分用戶認為選擇國產軟件更符合中國企業的國情。很多人在追捧國外廠商的同時往往忽略了一個事實：國外產品的成功也是伴隨國外企業的發展一步一步走向成功的。中國企業的信息化建設仍然還處于初級發展階段，這個階段的明顯特征是：企業和廠商相依相存，企業通過一步一個腳印實施信息化應用，極大降低了風險，提高了成功率，有階段、有重點地推動企業管理進步；廠商通過大量企業的實際應用，不斷完善產品，廣泛傳播成功經驗和行業知識，促進產品成熟，反之又推動企業進步。另外，相對來講，國產軟件的價格和服務收費更合理。遍布全國的服務體系以及穩定的持續經營和迅速發展使企業長遠規劃ERP應用得到了保證，這個像蛛網一樣的“服務神經系統”是國內廠商有別于國外廠商的主要優勢之一。