在中國，各行各業(yè)都存在著競爭，但恐怕都沒有彩電業(yè)來得激烈，來得殘酷。1998年，市場上銷售的彩電包括國產(chǎn)、合資和海外品牌在內(nèi)的品牌多達80余個。康佳、長虹、TCL、海爾、創(chuàng)維等中國名牌與咄咄逼人的洋品牌在價格、技術(shù)創(chuàng)新與服務(wù)上進行著不懈的拼搏。“九五”期間，我國彩電工業(yè)發(fā)展要點是：到2000年，中國彩電生產(chǎn)總量達到3300萬部和出口量800萬部；提高產(chǎn)品自主開發(fā)能力，實現(xiàn)大屏幕自主設(shè)計，關(guān)鍵配件本地生產(chǎn)；形成一至兩家年產(chǎn)600萬部、兩至三家年產(chǎn)300萬部的彩電骨干生產(chǎn)企業(yè)，前十名企業(yè)產(chǎn)量占彩電總量的90％；農(nóng)村彩電普及率由1996年底的22·9％增加到40％，城鎮(zhèn)普及率由93·5％增加到97％。
    隨著科技進步和信息化的發(fā)展，人們正經(jīng)歷著從工業(yè)經(jīng)濟時代向知識經(jīng)濟時代轉(zhuǎn)變的過程。面臨著全球化的大市場競爭環(huán)境，中國企業(yè)逐步認識到要提高企業(yè)競爭力，走國際化發(fā)展之道路，就必須整合企業(yè)經(jīng)營，全面強化企業(yè)內(nèi)部資源管理，形成企業(yè)持久發(fā)展的“內(nèi)功”，同時還要實現(xiàn)對全社會資源的有效利用，以快速應(yīng)對趨向多樣化的用戶需求。而達到這一目標，人力已不可為，必須要借助于信息科技的最新成果來優(yōu)化和加強企業(yè)的運營和管理。
    ■知難而上
    對制造業(yè)而言，既能應(yīng)付企業(yè)當前應(yīng)用，又能滿足未來需要的最佳解決方案當屬ERP系統(tǒng)。它已逐漸取代了早先的MRP系統(tǒng)，成為新一代企業(yè)管理軟件。ERP對大中型企業(yè)物流、資金流和信息流進行一體化管理，更加注重管理的全面性、系統(tǒng)性，更加重視企業(yè)與外界的聯(lián)系，支持全球化經(jīng)營，因而十分適應(yīng)知識經(jīng)濟時代里中國企業(yè)的現(xiàn)實管理要求。
    康佳集團主要生產(chǎn)康佳牌“彩霸”電視、“彩碟”視盤機等15類450多種型號的電子產(chǎn)品，每年有數(shù)十種新品種、新機型面市，新產(chǎn)品產(chǎn)值率占90％以上，整機年產(chǎn)量逾500萬臺。但康佳集團也同樣面臨著激烈的競爭，對此康佳在設(shè)計未來發(fā)展藍圖時，不是過多迷信廣告、價格等似乎可以立竿見影的手段，或是像一些其他同類企業(yè)那樣，在彩電市場開發(fā)難度加大的情況下向計算機等其他領(lǐng)域滲透，而是在扎扎實實地苦練內(nèi)功，加強企業(yè)自身的內(nèi)部和外部管理。
    依據(jù)西方國家發(fā)展背景開發(fā)出的ERP系統(tǒng)，不可能一下子應(yīng)用于中國企業(yè)管理。這既有社會環(huán)境上的差異，也有企業(yè)管理模式上的不同。中國的財務(wù)制度有其特殊性，企業(yè)在實施財務(wù)模塊時往往要進行適當?shù)男薷暮脱a充。康佳在上ERP系統(tǒng)以前，就已經(jīng)在使用一個既符合中國財務(wù)制度，又適應(yīng)企業(yè)實際情況的財務(wù)系統(tǒng)，但是放在整個ERP系統(tǒng)中，財務(wù)系統(tǒng)只是其中的一部分，原有系統(tǒng)不是一個集成的系統(tǒng)，不能同制造業(yè)的其他系統(tǒng)集成在一起。因此，康佳在應(yīng)用R／3時，就放棄了原有的財務(wù)系統(tǒng)，而采用了R／3的財務(wù)模塊。康佳除了對一些報表、輸出等進行了二次開發(fā)外，其核心流程并未做任何修改。雖然它有些功能不如中國一些財務(wù)軟件那么優(yōu)秀，但康佳認為，系統(tǒng)重點不應(yīng)該在某些局部的功能上，而是聚焦在ERP的集成性上。
    作為一個大型的電子產(chǎn)品制造企業(yè)，康佳由于物料種類多、各種生產(chǎn)模式并存，使得業(yè)務(wù)復(fù)雜度高、數(shù)據(jù)量巨大且數(shù)據(jù)增長迅速。而R／3因為系統(tǒng)功能非常強大，也就造成系統(tǒng)的設(shè)置、各種參數(shù)的調(diào)整變得非常復(fù)雜，同時康佳對系統(tǒng)如何進行優(yōu)化和管理又缺乏經(jīng)驗。這時，康佳往往就會借助于廠商或顧問咨詢的力量來共同進行系統(tǒng)的實施。康佳集團技術(shù)部經(jīng)理王練說：“他們熟悉的是R／3系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，我們了解的是企業(yè)內(nèi)部管理問題；他們解決的是軟件問題，我們解決的是本身的管理問題。”
    企業(yè)管理信息化不僅是軟件的開發(fā)和計算機網(wǎng)絡(luò)的建立，更重要的是在信息化的過程中配合信息化進行業(yè)務(wù)流程的重組。康佳以前的業(yè)務(wù)是建立在自行開發(fā)的MRPⅡ之上，雖然很適應(yīng)企業(yè)的實際情況，但已經(jīng)不符合MRPⅡ原來的思想了。而康佳認為必須要嚴格按照MRPⅡ的思想來重組企業(yè)流程，將企業(yè)不合理的業(yè)務(wù)流程給修正過來，這就會在實施過程中遇到許多阻力，如改變企業(yè)一些不合理的習慣作法、員工對ERP的認識不足等。系統(tǒng)實施一年來，ERP思想已逐步深入人心，各業(yè)務(wù)部門已習慣以ERP的思想優(yōu)化自己的業(yè)務(wù)，一些管理上的陋習被拋棄了，基礎(chǔ)管理工作細化到了生產(chǎn)過程的每個環(huán)節(jié)，管理人員的管理觀念也從過去粗曠型管理向現(xiàn)在的細致型管理轉(zhuǎn)變，企業(yè)生產(chǎn)的計劃性、采購的及時性、技術(shù)資料的準確性、原材料的通用性、成本的準確性、管理的規(guī)范性等方面的工作均得到較大的改進。
    ■全盤拋棄
    構(gòu)造一個良好的ERP系統(tǒng)，首先是ERP產(chǎn)品的選型。作為由華僑城集團控股的中外股份上市公司，康佳集團很早就引入了先進的MRPⅡ管理思想來武裝自己，1992年初，他們自行開發(fā)了一套MRPⅡ管理系統(tǒng)，主要包括物料和財務(wù)兩大模塊，這在康佳集團發(fā)展歷史上發(fā)揮了重要作用。但隨著計算機技術(shù)日新月異的發(fā)展和集團業(yè)務(wù)的迅速增長，原有系統(tǒng)無論從硬件環(huán)境還是軟件功能上都無法滿足企業(yè)發(fā)展的需要。短短7年間，康佳集團產(chǎn)量從幾十萬臺增到幾百萬臺，銷售收入從十多億增到過百億，集團從深圳灣畔的小廠發(fā)展為擁有分布于東北等五大生產(chǎn)基地，全國近50個分公司的企業(yè)集團。企業(yè)的快速發(fā)展，使企業(yè)在制造資源的調(diào)配、企業(yè)資金的統(tǒng)籌運用、銷售策略的優(yōu)化、成本的控制、應(yīng)變能力的增強、服務(wù)水平的提高、內(nèi)部管理機制的規(guī)范上，都提出了進一步的要求。因此，1997年初，康佳集團決定重新選擇一套具有世界先進水平的ERP系統(tǒng)來滿足康佳在未來十年或是實現(xiàn)二次創(chuàng)業(yè)的需要。
    由于ERP系統(tǒng)不是一個簡單的軟件應(yīng)用，而是一個長期的工程項目，要涉及到整個生產(chǎn)流程的方方面面，因此軟件的選型至關(guān)重要。1997年底，康佳（投入了大量的人力，對自身的管理現(xiàn)狀和需求進行了認真的分析，同時對包括SAP在內(nèi)的幾個著名ERP產(chǎn)品進行了長時間的考察）從軟件功能滿足程度、軟件技術(shù)水平、實施服務(wù)質(zhì)量、供應(yīng)商合作態(tài)度以及投入產(chǎn)出效益指標等方面進行綜合評價后，引進了德國SAP公司的R／3軟件，并選擇了SAP在全球的合作伙伴Siemens Business Services（SBS）作為該項目的實施顧問咨詢公司。
    1998年初，康佳集團的R／3項目正式啟動。在經(jīng)歷了系統(tǒng)培訓(xùn)、業(yè)務(wù)分析、實施分析、實施設(shè)計、模擬測試和試運行等重要階段后，于1998年6月1日按計劃實現(xiàn)了第一階段實施的成功切換，完成R／3系統(tǒng)的FI（財務(wù)會計）、MM（物料管理）模塊全部功能和PP（生產(chǎn)計劃）部分功能的實施，這使康佳集團的財務(wù)管理和物料管理進入了真正意義的實時管理和控制，有效地支持了康佳主營業(yè)務(wù)的快速成長，并為下階段的成功實施確立了堅實基礎(chǔ)。同時，在經(jīng)歷了5個月的實施之后，康佳集團精密模具廠的R／3項目也在1998年10月實現(xiàn)了R／3系統(tǒng)的FI、CO、MM、PP模塊的全面運行，使康佳精密模具廠成為中國模具行業(yè)第一家成功實施大型ERP系統(tǒng)的企業(yè)。1998年下半年，康佳開始實施PP、CO（成本控制）、SD（銷售和分發(fā)）等模塊，其中SD模塊已于1999年3月份全面投入運行，其他模塊的實施進展順利，預(yù)計1999年上半年可實施完成。另外，1998年底，康佳將該套系統(tǒng)擴展到它在全國的五大生產(chǎn)基地（黑龍江、陜西、安徽、重慶、東莞）。
    選定ERP后，接下來是數(shù)據(jù)庫的選型：作為企業(yè)的關(guān)鍵應(yīng)用平臺，在R／3項目實施前對數(shù)據(jù)庫的選型尤為重要。康佳在選擇數(shù)據(jù)庫時著重于以下幾個方面：首先是技術(shù)成熟性。供應(yīng)商應(yīng)有很長的發(fā)展歷史，擁有大量穩(wěn)定的關(guān)鍵應(yīng)用客戶，有很好的聲譽。然后是技術(shù)的先進性。既能充分利用最新硬件的新功能，如多CPU、大內(nèi)存、高速硬盤、高速網(wǎng)絡(luò)等，又有很強的擴展能力，能隨硬件的升級而相應(yīng)提高性能。還有支持大容量數(shù)據(jù)，不會因數(shù)據(jù)的快速增長而導(dǎo)致性能快速降低。在線事物處理能力強，能支持大量的在線用戶、大量的并發(fā)查詢和大量的并發(fā)數(shù)據(jù)更新。數(shù)據(jù)安全機制強，如日志、備份以及快速的數(shù)據(jù)恢復(fù)能力。
    康佳在經(jīng)慎重斟酌后，選擇了Informix Dynamic Server 7．2數(shù)據(jù)庫，包括UNIX版和NT版（用于開發(fā)分公司銷售網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)）。通過項目實施后，康佳對它的表現(xiàn)十分滿意：運行情況穩(wěn)定，沒有出現(xiàn)死機和重大故障；能支持大數(shù)據(jù)量應(yīng)用，目前單個數(shù)據(jù)庫尺寸已達35GB，最大的表尺寸達到3GB，隨數(shù)據(jù)量的急劇增長，性能降低很少，比較穩(wěn)定，對將來150GB～300GB的數(shù)據(jù)量、300～500的用戶數(shù)的支持充滿信心；能很好支持大量的在線事物處理，在前臺有200個活動用戶情況下，仍能保持很好的響應(yīng)時間；容錯能力強，在發(fā)生意外時，能很好保持事物的完整性，保證數(shù)據(jù)的準確性和完整性；能充分利用硬件性能，支持多CPU，支持直接的硬盤訪問，保證了整個系統(tǒng)的性能；緩存的利用率高，基本能保持95％～98％。目前，康佳正準備進行數(shù)據(jù)庫的升級，使用Informix Dynamic Server 7．24版本。
    第三點是硬件選型：鑒于R／3系統(tǒng)的規(guī)模要求，康佳集團原來的硬件環(huán)境已不能適應(yīng)ERP系統(tǒng)的需要，于是在1997年，康佳投資近1000萬元，對原有的硬件系統(tǒng)進行了徹底的改造，同時又在1999年3月，本著對原有的R／3系統(tǒng)結(jié)構(gòu)進行增強和優(yōu)化的目的，進行了二期投資，增添了新的硬件設(shè)備。
    1996年底，康佳集團通過綜合評估，選擇了IBM公司結(jié)為合作伙伴，利用IBM的全線產(chǎn)品，包括RS／6000服務(wù)器和ATM網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，構(gòu)造成集團信息系統(tǒng)的主干網(wǎng)以及ERP應(yīng)用的服務(wù)器平臺。現(xiàn)有系統(tǒng)以ATM網(wǎng)絡(luò)為主干，結(jié)合了局域網(wǎng)和廣域網(wǎng)技術(shù)。服務(wù)器采用IBM RS／6000系列，共5臺。其中，RS／6000S7A有2臺，4個CPU，2GB內(nèi)存，150GB硬盤，通過HACMP構(gòu)成高可用系統(tǒng)的同時，一臺作為R／3的應(yīng)用及數(shù)據(jù)庫服務(wù)器，一臺單獨作為R／3的應(yīng)用服務(wù)器，與IBM 7137SCSI和7133SSA磁盤陣列相連；RS／6000 J40有2臺，6個CPU，1GB內(nèi)存，作為R／3的應(yīng)用服務(wù)器；RS／6000F50有1臺，1個CPU，768MB內(nèi)存，36GB硬盤，作為開發(fā)和應(yīng)用服務(wù)器。磁帶機為IBM 3590B11，每盒磁帶可存放20GB數(shù)據(jù)量，一次可放10盒。中央交換機是IBM 8260，二級交換機十幾臺。整個系統(tǒng)有500多臺PC機。網(wǎng)絡(luò)主干帶寬為155MATM，客戶端帶寬是為10M或25M。1998年底，康佳租用“亞太一號”衛(wèi)星，實現(xiàn)了與其五大生產(chǎn)基地的聯(lián)網(wǎng)。
    談到為何整套的硬件環(huán)境都采用IBM的產(chǎn)品來搭建時，王練解釋說：“當時我們建立系統(tǒng)的出發(fā)點就是要將主要精力放在ERP項目的實施方面，而硬件設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)設(shè)計、結(jié)構(gòu)化布線和系統(tǒng)集成等方面應(yīng)盡量借助于外部力量。在1996年，我們還沒有發(fā)現(xiàn)有哪一家像IBM這樣能提供從UNIX服務(wù)器到布線系統(tǒng)的一整套解決方案的廠商，不僅技術(shù)先進，產(chǎn)品性價比好，而且服務(wù)出色。另外，選擇一家產(chǎn)品，也為了避免在出現(xiàn)問題時，各廠商互相推委，引起不必要的麻煩。”
    ■初見成效
    企業(yè)安裝ERP系統(tǒng)的目標不僅僅在于短期的回報，而是更看重長遠的投資和發(fā)展。康佳集團不惜巨資進行前期投入，在一期的軟硬件投資為2000萬元，1999年又二期追加2000萬元進行系統(tǒng)優(yōu)化。同時，加上集團領(lǐng)導(dǎo)的充分重視，項目實施目標明確，公司上下協(xié)同作戰(zhàn)，使得康佳在未使用SAP推出的ASAP（加速實施方案）的情況下，將R／3項目的實施周期從通常的幾年時間縮短為一年半（1998年初至1999年上半年，所有模塊將實施完成）。從1998年初R／3項目上馬以來，康佳的原有業(yè)務(wù)模式已按照ERP系統(tǒng)的思想得到全面的改進。雖然還有部分模塊尚未實施完成，還不能稱整個系統(tǒng)都達到要求，但第一階段實施的幾個模塊經(jīng)過一年的運行，已在1998年下半年顯現(xiàn)功效。1998年，康佳集團彩電產(chǎn)量創(chuàng)紀錄地突破450萬臺，基本實現(xiàn)了穩(wěn)居國內(nèi)彩電生產(chǎn)規(guī)模1／4的戰(zhàn)略目標；在員工人數(shù)并未增加的情況下，集團營業(yè)額從1997年的72億元猛增到1998年的超過100億元。而實現(xiàn)這一切，有超過一半的生產(chǎn)任務(wù)是在1998年下半年完成的。王練頗有感觸地說：“1998年下半年是康佳歷史上最繁忙的時候，10月份以后集團每天生產(chǎn)彩電超過2萬臺，平均5秒生產(chǎn)一臺，而通常一臺彩電由一兩千種元器件構(gòu)成，全國五大生產(chǎn)基地每天幾十條生產(chǎn)線同時高速運轉(zhuǎn)，幾十種產(chǎn)品同時生產(chǎn)，每天消耗的原材料數(shù)量上千萬，如此龐大而復(fù)雜的數(shù)據(jù)量，如果沒有計算機系統(tǒng)的運行，就根本無法進行正常生產(chǎn)。而1998年下半年，我們拋棄了原有的生產(chǎn)管理系統(tǒng)，順利完成了系統(tǒng)切換，完全在R／3系統(tǒng)上實施業(yè)務(wù)流程，結(jié)果整個生產(chǎn)系統(tǒng)順利有序地運轉(zhuǎn)，原材料供應(yīng)及時準確，沒有出現(xiàn)絲毫的間斷。”
    據(jù)介紹，兩年后，實施成功的ERP系統(tǒng)將加快資金周轉(zhuǎn)速度，減少庫存資金占用30％～50％，采購將更加及時，進一步提高客戶服務(wù)滿意度。
    目前，康佳集團正在實施ERP系統(tǒng)，但說完全實現(xiàn)了ERP的功能還為時尚早，因為一個ERP系統(tǒng)所包含的內(nèi)容遠遠比MRPⅡ要寬泛得多。例如，康佳當前還未實現(xiàn)集團性資源調(diào)配，即R／3系統(tǒng)僅在康佳位于深圳的集團總部應(yīng)用，各生產(chǎn)基地只能做查詢，還不能應(yīng)用該套系統(tǒng)。康佳下一步的工作是與SAP協(xié)商購買新的軟件許可事宜，在每個生產(chǎn)基地都實施一套系統(tǒng)，在此基礎(chǔ)上，實現(xiàn)它們同集團之間的信息共享和集成，形成真正意義上的ERP。