今天的中國郵政有30多萬職工、3萬多輛郵車、6.6萬個營業網點和236個郵件處理中心，113套信函自動分揀機在永不停息地運作著。這是目前中國最龐大的一張現實網絡。如今的郵政企業已經被大到聯邦快遞、UPS、敦豪、OCS這樣的世界級物流企業，小到私營的同城快遞公司等眾多的國內外競爭對手包圍了，郵政業務分流非常嚴重。隨著中國加入WTO，未來的市場競爭將變得更加殘酷。5年之后，郵政部門將被徹底拋入市場。
    東區郵局要以CRM為迎接WTO的法寶
    北京市東區郵局是北京市郵政管理局所屬的二級通信企業，下屬27個郵政支局和110多個郵政所。東區郵局擔負著北京市東城區、朝陽區兩個行政區和西城區、崇文區部分邊緣地區的郵政業務，服務面積達505平方公里。它可以代理郵政、報刊訂閱、零售、特快專遞等多種業務，同時提供郵購、同城速遞、貨運、圖書銷售等新業務。
    由于沒有及時準確的客戶信息管理系統，客戶流失的情況時有發生，客戶的維系對于東區郵局而言顯得尤為重要。郵政這一傳統行業，需要引入更加貼近客戶的經營理念、管理制度和技術手段。
    但CRM在國內畢竟還是一個新概念，可循的經驗非常少，花費也相當可觀，因此，投入是否值得、何時見效并收回成本等問題是郵局管理層不得不反復斟酌的。東區郵局希望能夠以CRM理念為核心，通過軟件的引入，在管理制度、組織結構和工作流程上進行新的調整，并能把CRM理念貫徹到每一位管理者和業務人員的日常工作中去。
    CRM系統引進與實施
    １、系統引進
    引進工作整體上分為三個步驟：
    第一，試點引進CRM系統。這一階段的重點是做好系統初始化工作，也就是系統參數的設定。對于一些靜態數據，如客戶信息庫、產品信息庫等，在實施之前要做好準備，以備錄入客戶模塊、產品模塊等其他模塊的基礎模塊，各模塊之間可相互連接和切換。
    第二，在前期工作的基礎上進行第二期12個支局的系統引進工作。在前期試點的工作改進和成功實施后，第二期的實施工作基本沒有出現什么問題。
    第三，在局部成功實施了CRM的基礎上，開始在全局進行推廣工作。這一階段的工作實施難度也并不大，但帶來的收益卻相當巨大。
    ２、系統循序漸進實施
    為了把東區郵局改造成一個同時具備CRM策略、理念和運營方式的新型企業，該局本著循序漸進的原則，將工程分為規劃期、選型期、設計期、試用期、安裝期和監測期等階段。
    （1）規劃與選型：在選定合作伙伴的過程中，東區郵局首先面臨的是國內軟件廠商和國外軟件廠商的選擇。經過對比認為，國外CRM軟件的漢化程度較低，且由于國外軟件多為成熟產品，其業務流程有別于郵政企業的實際情況；還有語言上的差異，使客戶化的工作難度較大；國外CRM軟件所體現的管理風格和企業文化與國內實際情況之間存在差異。而國內軟件無論是在售后服務和業務咨詢方面，還是在語言、價格以及時效上都有國外廠商所無法比擬的優勢。市場上的CRM產品主要有以下兩種類型。
    運營型CRM（Operational CRM），它認為客戶管理在企業成功方面起著很重要的作用，它要求所有業務流程的流線化和自動化，包括對經由多渠道的客戶“接觸”的整合，前臺和后臺運營之間的平滑連接和整合。
    分析型CRM（Analytical CRM），它分析運營中獲得的各種數據，進而為企業的經營、決策提供可靠的量化的依據。這類分析需要用到許多先進的數據管理和數據分析工具，如數據倉庫、OLAP和數據挖掘等。東區郵局最終選用了上海一家公司的分析型CRM，并根據自身的實際情況，要求軟件進行相應的數據分析。
    （2）設計：東區郵局工作流程的轉變和信息管理工作的規范在這一個階段中顯得尤為重要。此時最需要考慮的阻力是員工對于舊的工作模式的習慣和對新工作模式的抵觸，因此流程設計的合理性與否對于整個項目的實施起著決定性的作用。在這一階段，東區郵局擬定的支局工作流程如圖1所示。
    （3）試用、安裝和監測：東區郵局進行了工作流程調整，并在開發商進行軟件客戶化工作之后，對CRM的東區郵政版進行試用；隨后在14個支局進行安裝、監測。在每一個階段中，項目都會面臨項目管理、流程轉變、信息管理、技術集成和領導層五個方面的轉變。
    主要經驗與體會
    １、一線業務人員是項目小組的主力，IT部門僅起支持作用
    項目實施之初，北京東區郵局指派了市場部和IT部門的幾名工作人員負責與開發商進行溝通，他們通過 E-mail和傳真把需求表達，然后由開發商的軟件開發部根據這些需求文檔對原來的CRM軟件進行二次開發。但當實際開發完成后，卻發現東區郵政局下屬的個別支局的實際銷售情況和需求文檔有出入。一線銷售人員在銷售過程中的實際需求并沒有通過軟件得到解決。為此，合作雙方在協商之后，決定組建項目小組，重點吸收業務部門和第一線銷售人員參加，并承擔重要角色，IT部門僅起支持作用。 事實證明，這樣的組織方法是合理并且行之有效的。因為只有第一線的銷售人員才最了解銷售流程和銷售需求，他們對整個系統的結構最有發言權。
    ２、對員工的培訓實際上是軟件功能再思考的過程
    在組建項目小組之后，開發商派項目調研人員赴東區郵局對員工進行了培訓，包括軟件功能、流程圖繪制的培訓和調研動員大會等內容。 最初很多員工都有抵觸情緒。一位已有10年工齡的老員工就曾滿腹牢騷地表示：“你們只要告訴我怎么使就行了， 還要學畫什么流程圖？”郵局領導針對職工的不滿反復解釋：只有CRM產品的具體使用者了解CRM的系統流程和實用功能后，才能發現問題、提出問題，供應商才能有針對性地進行二次開發，所以員工一定要最大限度參與進來；至于學畫業務流程的過程，其實也是重新思考業務、幫助設計者找出不合理之處的過程。 以流程圖繪制的培訓為例，郵局的業務人員先寫出業務現狀的報告，再在開發商的指導下將報告繪制成流程圖。當流程圖繪制好后，原來業務中不合理的地方就變得明顯起來，對業務流程進行改善也變得相對容易。剛一開始，郵局的業務部門感到流程圖的繪制有一定難度，但后來了解并掌握之后，還真的從中發現了很多業務上的問題，并找到了改進方法。參與培訓的人員在親眼目睹培訓的作用之后，終于理解了培訓的意義。
    ３、先改革原來的管理制度，再談利潤
    模塊實施上線之后，東區郵局進入了新舊系統同時運行的時期。此階段也暴露出不少問題，例如郵局職工對新系統的使用方法仍不夠熟悉，有人認為新系統比較麻煩，增加了工作量。針對這種情況，郵局領導采取了兩種對策。一是將使用系統情況與員工的工資獎金掛鉤，強制郵局職工使用；二是讓員工了解這些客戶信息的分析和利用價值。另外，通過實際運行，郵局人員還發現新系統個別地方與實際情況不符，甚至還缺乏某些功能，然后指導了進一步改進。
    客戶關系管理系統的使用，也使郵局有條件改變原有的考核制度，對員工進行更有效的管理。在新的制度中，郵局不再把業績作為惟一的考核標準。日常工作的完成情況（比如每天對客戶的走訪和客戶信息的收集）和最終的業績變成了各占50%。這樣一來，不但促進了客戶經理接觸客戶的持續性和積極性，同時也保證了用整個企業的資源和能力去服務客戶。制度上的變化也帶來了企業結構上的調整。以前，郵局的業務部門分兩部分，一部分負責出去談客戶，一部分執行客戶經理談回來的業務。這兩部分之間的溝通都是通過兩個部門經理完成的，這種方式最大的問題就是不能一一對應，經常有客戶經理抱怨執行部門耽誤了他的業務，而執行部門也有委屈。這種組織結構上典型的“不以客戶為中心”，在CRM實施以后顯得格外刺眼。
    于是郵局開始用項目組制度替代原來的“兩大塊”，即以客戶經理為核心，組建項目組，項目組內人員的工資都要由客戶經理來發放，業績考核也以項目組為單位。這樣一來，原本要四五個執行人員完成的工作僅兩個人就能勝任了。從郵局的初步應用看來，CRM不是一吃就靈、馬上見效的“大力丸”。客戶關系管理首先強調的是以客戶為中心的思想，這種思想必須滲透到管理的每個環節。沒有管理體系的主動適應和調整，再好的軟件也沒用。從某種意義上講，CRM對企業的第一個貢獻，就是“摧毀原有的管理制度”。至于利潤，那是后面的事情了。
    目前，東區郵局客戶信息收集工作也已進入了一個有序、自覺的狀態。通過報表分析工具，企業領導可以及時查看各項業務數據，包括各地區、各產品、各組織機構的銷售情況，并通過系統的計劃工具給不同的機構和人員制定銷售計劃和目標。管理人員可以跟蹤、掌握營銷人員的整個銷售過程，而不僅僅只知道營銷結果。一線的銷售信息也都進入系統提供的“自動商機挖掘工具”，使人們找到了原先遺漏的商機，獲得了更多的利益。
    現在，郵政系統內部有句話：“全國看北京，北京看東區。”北京東區郵局已經引起整個中國郵政系統的注目。其中，CRM系統起了不可缺少的作用。