施國良
    寶供儲運是廣州的一家物流公司，其前身是廣州的一個鐵路貨物轉運站。劉武于1992年在承包這個鐵路貨物轉運站時，該轉運站的規模還很小。但由于劉武經營靈活，承包的貨運任務大多能及時完成，運輸的質量比較好，倉庫也比較干凈，而且還是當時廣州惟一一家能夠提供24小時貨運倉儲的服務企業。而當時的國有物流企業，倉儲和運輸是分開的，服務質量差，倉庫又臟又亂，這種截然鮮明的對比，使劉武的貨物轉運站越來越受到客戶的好評。以致于1994年進入中國市場的寶潔公司也將業務交給這家小小的鐵路貨物轉運站去做。
    自從寶潔公司成為劉武的客戶以后，這家鐵路貨物轉運站的業務環境就發生了巨大的變化，并直接促成1994年廣州寶供儲運有限公司（簡稱"寶供"，下同）的成立。歸納起來，業務環境的變化表現在三個方面：
    （1）業務總量的增加
    寶潔交給寶供的第一筆業務是將4個集裝箱發運到上海。為了做好這筆業務，劉武運作得非常仔細。劉武將集裝箱送上火車以后，又馬上乘飛機去了上海，一方面"督戰"，一方面還可以考察各個環節，拿到第一手資料，這樣才能保證以后的發運可以少出現一些問題，滿足客戶的要求。結果，寶潔對第一批業務感到非常滿意，并從此開始陸陸續續地給寶供加大業務量，甚至一度把自己所有的鐵路貨運業務全部交給了寶供儲運。
    然而，盡管第一筆業務效果很好，但由于成本很高，寶供并沒有賺到什么錢。毫無疑問，如果每一筆業務都這樣做，客戶自然歡迎，但從經濟效益的角度看卻是不允許的。實際上，從1994年到1995年，寶供在全國已經有將近30萬平方米的倉庫，每天的發運量非常大，運營部的人每天都要花很大的力氣了解這些貨是不是按照客戶的要求在規定時間之內發運出去，到達目的地的時間、破損率是不是在控制范圍之內、有沒有及時把貨送到倉庫去、簽收情況又是怎么樣等等。運營部的人拿一個碩大的筆記本，有單子就登記一下，對沒有收到貨的要及時打電話去詢問；對于有破損的，要發個傳真調查一下。其煩瑣的程度，僅僅靠人工是很難完成的。因此，面對發展迅速的業務量，如何提高運行效率，是擺在寶供面前亟待解決的一個問題。
    （2）設立了分公司
    分公司也是1994年由于業務發展迅速才成立的，并直接與寶潔有關。因為盡管鐵路運輸很便宜，但當時的鐵路運輸也有不少缺點，如環節多，時間不可靠，再加上一些裝卸、運輸過程中的野蠻作業，所以破損率比較高。而寶潔則一再表示：傳統的儲運公司讓客戶覺得很麻煩，貨到了以后，還要委托另外一個供應商來提貨，或者派自己的人去提貨，而且一旦出現短少、破損、或者提貨不及時等問題時，往往就會造成互相扯皮的現象。面對這種情形，寶供立即在成都、北京、上海、廣州設立了4個分公司，這4個分公司都按同樣的操作方法、同樣的模式與標準來運作。由寶供承運的貨物到達目的地后，仍然由受過專門統一培訓的寶供的人來接貨、卸貨、運貨，為寶潔公司提供 "一條龍"服務，而且從理論上看，總公司與分公司之間的信息溝通和協調應該比較方便。
    然而，分公司建立以后，也面臨一個問題--通訊問題，即總公司與4個分公司之間聯系很頻繁。用什么通訊方式才能保證業務的正常開展而且成本也很低？
    寶供當時的做法是：1996年建立了一套基于DOS平臺的用電話線連接的內部網絡，以便在全國范圍內的分公司之間傳遞一些信息。但在實際運作過程中，這種通訊方式效率低成本高。例如，總公司在與成都分公司通過計算機聯系的時候，往往由于電話線路緊張而失敗；另外操作復雜，穩定性差，長途電話成本高以及與寶潔沒有"接口"等等。因此，這又給寶供的未來發展提出了一個十分嚴峻的問題。
    （3）兼顧客戶的業務流程
    自從寶潔成為寶供的客戶以后，該公司就不斷對寶供提出了很多新的要求，如前面提到的要求寶供提供安全、準確、及時、可靠的儲運服務等。寶潔不僅要求寶供在業務上滿足他們的要求，而且還對所有在物流各個環節產生的信息非常關注。比如貨物什么時候發運，用的是哪趟火車，預計何時到貨，貨物情況如何，有無破損，是否已經簽收等。
    鑒于寶潔上述方面的要求，寶供努力地按照寶潔的要求來設計業務流程和發展方向。但寶供原有的業務流程是建立在業務量較低的水平基礎之上，業務量驟增以后，立即面臨著很多問題。對于寶潔所要求了解的發運時間、車次、到貨時間、破損情況、簽收與否等情況，如果只有一筆業務，劉武自己可以跟蹤解決，如坐飛機到上海、成都、北京等地；但如果有好幾百筆業務都在同時做，那么每一筆業務都這樣跟蹤，顯然是不可行的。事實上，寶潔與寶供剛剛合作的一年左右時間內，寶潔一直都較滿意，但隨著業務量的加大，寶供的反應速度都在明顯下降，如發現到貨時間不準，破損率上升，還有貨運信息不能及時反饋等，甚至進一步影響到企業本身的發展，因此寶潔中止了與寶供的鐵路運輸總代理的合同。所有上述這些情況，又向寶供的業務流程和信息傳遞提出了挑戰。
    寶供將如何解決上述問題？如果從信息系統的角度來分析上述問題，我們會發現寶供當時面臨的最本質的問題是信息的管理，即如何解決信息瓶頸問題。因為在原來業務量小的情況下，事務處理過程可以由手工來完成，而現在業務量大，事務處理過程變得繁重而復雜，如果仍通過手工的方式（用筆記本記錄、打電話、發傳真查詢催問），即使花很大的氣力也難以準確收集諸如發運時間、車次、預計到達時間、實際到達時間、破損率、入庫時間、簽收情況等有關信息。雖然寶供在成都、北京、上海、廣州四處設立了分公司，可以保證按同樣的模式和標準來運作業務流程，但對于信息管理而言，這樣做實際上增加了中間層次，并隨即面臨了總公司與各分公司之間的通訊問題。不僅如此，現代客戶（如寶潔）與傳統客戶相比，要求更高，不僅要求提供安全、準確、及時、可靠的儲運服務，而且還要求提供及時準確的貨運信息。這樣看來，寶供當時的"信息瓶頸"既表現為當時的信息管理水平和信息系統(IS)現狀已不能實時監控各個儲運環節，還表現為不能滿足客戶的需要。這一點可以通過圖1來體現。
    正當寶供處于無法實時監控各個儲運環節和"競爭激烈"這種內外交困的境地時，正當寶供為如何解決"信息瓶頸"問題一籌莫展時，Internet網的應用已被我國的有志之士所認同，而企業信息系統及Internet應用專家唐友三此時對于幫助解決這一"信息瓶頸"問題起了一個非常關鍵的推動作用。如果我們從內部業務現狀、外部業務環境、內部IS現狀、外部信息系統環境四個方面來分析寶供，不難發現下面這樣一個業務與信息系統矩陣（見圖2）：
    應該說，寶供當時的信息系統戰略規劃也并非完全一帆風順。作為企業的第一把手，劉武已經意識到寶供的信息瓶頸可以通過Internet網來解決，即通過網站發布貨運信息，全國各地的分公司和客戶都可以共享這些信息。甚至可以說沒有網絡，寶供很難再往下發展了。然而，寶供當時的實際情況是，已有一些PC機了，并組建了一個基于DOS平臺的網絡，而且當時資金有限。唐友三與劉武多次商量以后，一致認為，為了企業的長遠發展，信息系統規劃必須與企業目標相統一，必須跟上國際潮流，要建立一個高起點高水平的企業信息系統，一個基于Internet網的信息系統。考慮到寶供的信息系統現狀和業務現狀，在硬件上能省就省，486先用著，386換成586兼容機，買一臺新服務器，再將原來的486服務器升級一下，其它布線的活也由企業內部的職員來做，這樣硬件總共投入了大約10萬元，軟件部分也投入10萬元，交由北京的英泰奈特公司來做。經過英泰奈特信息系統專家的查詢訪談，整理出寶供的基本業務流程。
    "客戶發過來一個單子，也就是一套托運表，要填好貨物品種、目的地、數量/重量等等，然后寶供的分公司根據這張表按照客戶要求聯系火車或者汽車準備第二天發運。有車皮了，如果這個單子的貨少，馬上還要準備調配其它客戶的貨一起發運。第二天要有車拉到火車站去裝，根據要求還要加一些包裝（如將怕漏水的加塑料布，怕磕碰的加用木架等）。裝完以后車皮的門要鎖住，封條要封好，封條的號碼還要記下來通知接貨的分公司。到達目的地后，分公司要到火車站去接收，把貨拉到寶供當地的倉庫里面去檢驗有沒有損失，然后分類儲存好，等待客戶簽收。客戶簽收后再把單子馬上快遞回貨物始發的分公司，分公司上報總公司，總公司就憑這個找客戶拿錢。"
    這個基本業務流程也可以用圖3表示：
    當然，在實際操作中每筆貨物都是不一樣的，在這個標準流程中的任何一個環節有變化，都會衍生出一種新的流程。比如食品在倉儲過程中有一個批號問題，考慮到保質期要"先進先出"，再比如有些貨物在運輸過程中必須分開，不能同批搭配運輸等等。
    基于上述業務流程的分析，寶供建立了以Internet網絡構架的IS，把貨物的運輸系統分解為接單、發運、到站、簽發等環節進行操作，整個系統由接單模塊、發運模塊、運輸過程控制模塊、運輸系統管理模塊、倉位管理模塊、查詢模塊等構成。系統采用集中數據存儲，各個分公司對于數據的保有權是有時效限制的。所有最終數據的維護均由公司的信息中心負責進行。
    如果要詳細而具體地評述寶供信息系統戰略規劃的作用與影響，那將是十分困難的，不過我們通過對成本與收益的簡要分析就可以得出較有說服力的結論。
    在成本方面，雖然寶供信息系統早期的規劃與開發上占了不少便宜，如硬件很節約，軟件報價低等等，但后來的投入漸漸加大了，超過了200多萬元，總部人手一臺計算機，經理們有筆記本電腦。從企業財務的角度來看，這正是良性循環的必然結果。因為寶供儲運的信息系統應用從基本的Internet構架到報表生成系統的開發，已經歷了兩個階段。無論從事務處理的計算機化還從服務于管理決策的角度看，成本的投入都是值得的。這一點已從總經理對唐友三的信任上得到了證明。
    在收益方面，信息系統戰略規劃給企業帶來的好處很多。收益包括有形的收益和無形的收益兩方面。有形的收益表現為成本的節約。例如，將信息系統建立在Internet/Intranet平臺上，比原先的電話、傳真方式所需的費用要低。雖然首期一次性投入（服務器、PC機、布線等）可能也不少，但運行時具有的規模效應具有較大的優勢。另外，寶供從當初4個分公司發展到了31個城市都有分公司，客戶也由原來專門為寶潔服務發展到后來的45個客戶。從傳統的角度看，業務量的增長，應有較多的人員去應付諸多管理上的事務。而實際上，借助先進的信息系統，寶供總公司業務部僅用12人就可以進行全盤監控了。這在以前簡直是無法想象的。用劉武自己的話說："沒有這個信息系統，寶供根本就做不大。現在我們在全國有那么多運營點，要對他們進行管理，我看不到又摸不著，只能依靠這套系統來監控。對提出的要求和標準，有沒有達到？如果沒有達到，具體是什么原因。我在電腦上一看，就知道這里已經出了什么事，可以趕緊采取補救措施。"
    有形的收益不僅表現在成本的節約上，有時甚至能直接體現在業務指標的實現上。例如，以前從廣州運到北京要15天，現在只需10天時間就可以了。在可靠性方面，原來能達到90％就不錯了，可現在鐵路運輸已經提高到了95％，公路甚至可以達到99％以上。
    信息系統戰略規劃的作用與影響在很多情況下還表現為一種看不見摸不著的東西。寶供新的信息系統剛開始運行的時候，曾遇到過不少阻力，主要是一些老資格的管理人員，他們不懂計算機，不懂Internet網，更不懂計算機聯網后會提高管理效率，因而產生了抵觸情緒。通過總經理對規劃意圖的講解和參與計算機知識的培訓，提高了企業的所有員工的素質，而這實際上無形之中提高了企業的綜合素質。
    上述兩方面的收益可以總結為以下5點：
    （1）有效地組織跨地區的業務；
    （2）充分利用資源（包括貨品的和信息的兩方面）；
    （3）提高客戶服務水平；
    （4）加快資金周轉，采用先進的比原來的結算系統平均提早兩天時間；
    （5）節約通信費用。
    而在上述5個方面中，最為根本的應當是搞好客戶服務。從這個角度看，對于物流企業而言，信息系統比車隊和倉庫更為重要。國外許多著名的物流公司其本身并沒有車隊和倉庫，但它每年的承運量都可以達到驚人的數字。而許多有著強大的承遠能力的國內運輸公司或擁有大片空余倉位的儲運公司，由于沒有一套能夠讓客戶滿意的信息系統而失去與客戶合作的機會，只能淪為那些有信息系統但沒有儲運能力的物流公司的廉價的運輸和倉儲工具。因此，建立和開發以客戶服務為宗旨的信息系統可以為企業提供長期的具有戰略意義的競爭優勢。