聽說物流是第三利潤源泉的企業很多，但真正嘗到第三利潤源泉甜頭的只有海爾、美的等少數幾家。在目前的家電物流領域，有種“北海爾南安得”的說法。這兩家是業界做得比較成功的企業。
    如果說海爾是把
    物流作為降低成本的機器，那么美的集團除了要降低成本以外，還把物流作為一個賺錢機器。這個賺錢機器就是安得物流有限公司。
    安得的催生針
    把物流業務剝離出來，美的就可以專心做產品，而安得物流則專心做物流。
    安得物流的催生針是國內家電行業競爭的加劇。
    家電業曾一度被認為是我國發展得最成熟的行業。但隨著競爭的加劇，家電行業的利潤空間正在逐漸緊縮。于是，各家電企業都把目光轉向了物流：海爾、科龍、小天鵝、美菱、TCL都相繼建立了自己的電子商務公司。一時間，零庫存、低損耗、及時準確送抵目的地，成了家電企業共同追求的目標。
    安得物流的成立正是處于這樣的一個大背景下。
    早在1998年，美的集團就開始醞釀剝離物流業務。次年又進行了一些試點。2000年1月美的正式成立安得物流公司。當時，反對的人不少，其中有專家，有同行，也包括美的集團內部高層人員。他們認為美的擅長的是做家電，物流屬于非核心業務。不過，反對歸反對，安得物流公司還是風風火火地做了起來。安得物流公司作為美的集團的旗下子公司，成為美的其他產品事業部的第三方物流公司，同時也作為專業物流公司向外發展業務。美的的其他事業部可以使用安得物流，但是也可以選擇其他的物流公司。
    蔣波說，把物流業務剝離出來，美的就可以專心做產品，而安得物流則專心做物流。美的把安得物流公司分立出來，一方面能為美的生產、制造、銷售提供最快捷的物流服務；另一方面，安得又可以向外延伸業務。
    游泳中學會游泳
    做自己的物流，讓別人說去吧！
    2000年8月，蔣波正式接任安得物流總經理。這之后，安得在整個的觀念上發生了一些變化，蔣波充分認識到現代物流光靠某一家企業來做的話對成本的降低沒有很強的支撐作用。必須通過客戶的集成方式，才能達到降低成本的目的。安得最初在跟很多企業談判的過程中，客戶的第一個要求就是降低成本。有一些外資背景的企業，在提升物流水平和物流速度方面有更多的要求，而把降低物流成本放在第二或者第三位。雖然安得定位為一家第三方物流企業，但當時更多的是為美的服務的。之后才逐漸地走向了真正意義上的第三方物流企業，時間界線是2000年的下半年，那時候安得開發出了第一個除美的外的客戶。2001年安得的營業額約為1.5億元人民幣，今年預計將達到3億元人民幣。公司目前已為國際知名品牌提供物流服務的有韓國LG、美標潔具、伊萊克斯、克萊福等，國內品牌如海螺型材、新飛電器、鷹牌電器、威靈電機及方正電腦、TCL等。
    安得物流現任總經理蔣波原來在美的集團市場部任職，他坦言在做市場的時候幾乎不認識物流，也沒有去多加了解。他非常贊賞YCC副總李朝友的那句話：在游泳中學會游泳。他說他是在做物流中學會做物流。他的最原始的認識就是美的集團那時候有個計劃科，下達一些計劃指令，還有一個儲運科，管貨物儲存運輸。更深一步的認識是在倉庫的利用上。當時美的一般租5000平方倉庫，從頭做到尾。最高峰的時候用到5000，可能用了兩個月到三個月。但其他大多數時間只用到2000到3000。這時候場地空著場租照付。由于產品都有一定的季節性，因此有時候付出量大一些，有時候付出量小一些。但美的在倉庫的利用上，都是一以貫之，全部都是多少平方。當時蔣波直觀的感覺就是：多浪費啊。這個第三方物流才能解決的問題，蔣波在那個時候也不知道用什么辦法解決。
    蔣波真正接觸物流是在2000年8月份，當時美的集團高層找蔣波談話，之后他才開始思考一些物流的問題。當時是站在市場的一個視角來看待現在物流發展方面的問題。之前(1999年下半年)蔣波在集團市場部也曾經參與過我們物流中心區域倉庫布局的一些理論上的探討。當時是從一個市場的層面來參與的。做區域商當時是美的的一個需求，但當時美的又找不到一個理論上的支撐。這時候找了“副話用”全球最大的物流咨詢商來幫我們做咨詢。在此之后有了理論上的支撐，才成立了安得物流公司。
    蔣波的生意經
    就像一個人每天要生活，安得注重的不是老盯在米價上，而是考慮米該什么時候買，是否可改變食物的結構，是否可以少吃這些協調和統籌的工作上。
    蔣波的目標是把安得做成一個專家型的第三方物流企業，不僅為企業提供物流的操作服務，更多地從企業經營戰略的角度提供供應鏈管理的專業咨詢等服務。
    蔣波說他不贊成第幾方物流的說法，認為所有做物流的專業公司都是第三方。“中國人喜歡造詞。明年可能第五方第六方都出來了。”蔣波開玩笑地說。他認為第三方物流必須做幾樣事情：物流方案的設計，供應鏈解決方案的擬訂和企業物流的診斷、咨詢。這是第三方物流企業應該做的，而不是第幾方該做的。因為不是實際在操作，寫出來的方案，可行性有不高。一個標準的第三方物流企業應該具備高端的設計策劃能力，同時具備整合社會資源的能力，具備操作能力。蔣波認為不應該人為地把它分割開來，這個叫第四方，然后把搞具體操作的運輸公司和倉儲公司叫第五方，第三方就是在中間按方案設計流程。
    蔣波做物流的最深體會是現代物流企業講網絡，講多節點的彼此支撐，如果是單節點很難做好一個物流企業。而在講網絡的時候，我國的稅收、工商的政策不明確，交稅要哪兒交，是不是全國各地都要交，交是個什么交法。如果按照原來運輸、倉儲的稅收來收的話是物流企業無法承受的。蔣波舉了個建倉庫的例子。建一個倉庫需要交如下稅：17%的投資方向調節稅，5%的營業稅，還有教育費附加等。這么高的稅收是物流企業無法承受的。但是這個行業很大的利潤就是建倉庫。現在物流企業很大現在很多城市，包括廣州、深圳在內，倉庫很多，但是合乎現代物流需求的倉庫很少，蔣波認為其中一個原因是稅收太重。同時他又認為倉庫管理是未來整個物流管理的一個基礎。因為運輸和配送都以倉庫為出發點，一下線馬上就配送出去是做不到的。而倉庫在管理上如果不具備現代物流的一些特征，做配送就沒辦法做。比如倉庫里沒有分揀系統，就不能最快速地把貨拿出來，即使有最好的GPS等配送信息系統也是枉然的。
    在物流企業怎么做大做強的問題上，蔣波的看法是，除了要有人才和資金的優勢外，最重要的是要有自己的核心優勢，而且不容易為競爭對手模仿的。他認為安得的核心優勢就是有網絡優勢：一個天網一個地網。天網是指強大的信息系統，信息溝通如果得不到很好地解決的話，這個網實際上是空的。地網就是安得全國這么多的網點，每個網點之間是可以連接在一起的。安得有點有網，這個網絡可以支撐起全國性的業務。
    很多企業總在運輸價格上做文章，其實運輸方式的組合運輸價格的降低只不過是現代物流中一個很小的環節。物流價值的體現還有很多方面，如降低庫存減輕庫存成本，資金周轉的加快，增強抗風險能力，等等。安得在給客戶提供物流服務時，盡可能減少物流供應鏈上多余的“動作”。按蔣波的話說就是，安得注重的不是老盯在米價上，而是考慮米該什么時候買，是否可改變食物的結構，是否可以少吃這些協調和統籌的工作上。而這所有的基礎，就是安得的全國性的網絡和信息系統。
    蔣波的三句經典話語
    “讓客戶變懶”、“自家兄弟也要分清楚” 、“我是物流鋪路石” 是蔣波的三句經典話語。
    “讓客戶變懶”是安得物流總經理蔣波的口頭禪。
    “讓客戶變懶的意思是說，第三方能解決的非核心的、非專業的業務交給我們。我們的終極目標就是讓客戶不再為物流而煩心。”蔣波說。
    物流服務是個雙方充分信任的合作，讓客戶馬上就信任你是不現實的，而是雙方在合作的過程中讓客戶看到更好的服務和更有價值的服務。安得物流讓客戶放心和省心的招數就是設置安得物流的“接口”和客戶經理。安得將其員工派往客戶單位聯合辦公，安得的這些員工就成了安得在客戶單位的“接口”，有利于實現安得和客戶之間的無縫對接，蔣波認為這也算是非磨擦經濟的體現。
    另外，安得為關鍵客戶設立客戶經理，客戶經理站在客戶的角度，審視和評價安得的業務運作，將可能出現的問題消滅在萌芽狀態之中。之所以設立為客戶說話的客戶經理，蔣波認為，任何服務都象潑出去的水，難以收回，因此必須全過程監控服務，提供給客戶的服務必須是優質品。
    安得的成立和其它物流企業有些區別，因為安得是脫胎于美的這樣一個大型企業集團。因此，美的作為安得的大股東對安得為其提供的物流服務要求相對其它物流供應商更加嚴格，這就促進了安得的物流專業化水平的迅速提高和快速發展。所以說，安得目前的優勢是其它物流企業所不具備的。但是蔣波有言在先： “自家兄弟也要分清楚”。在對待美的的業務上，蔣波有一個原則：接下來的單，要把質量做得最好，成本降得最低，沒把握做得最好的絕不硬撐，寧愿讓給別的物流企業。據說，美的確實有一部分業務是別的物流公司在做。據此，蔣波的理由是：我還是很小的時候，你塞了一個大蘋果給我，我根本吃不下，等我長大了你再給我大蘋果。現在，安得外部服務的營業額已經占總營業額的50%。
    “艱難的談判結束了，與安得物流的談判真難”，這是美的空調事業部與安得簽訂物流合作合同后的第一個感覺。因為安得物流與他們以前接觸的儲運服務商有太多的不同，以前的服務商是被動的任務接受者，“叫他們過來簽合同，有時他們看都不看合同條款就簽名蓋章”。
    而安得物流要向他的客戶派出一個物流方案設計小組，把流程、計劃、要求、標準固定下來，把成本、利潤攤出來談，把雙方的責任權利談清楚，最后會形成完整的物流合作合同。
    “做物流就是要嚴謹”，蔣波對此解釋，“一個制造企業物流系統牽涉面很廣，涉及產供銷各個環節，系統的每個參與者都要認真對待自己的責任，并給予公正科學的評價，整個系統才會有效率。”因此，安得物流很少參加企業的物流招標邀請，并不是安得懼怕價格戰，而是認為雙方通過招標方式不能把要求、責任談清楚，對今后合作不利。
    蔣波是個非常坦誠的人，他說任何一個企業的發展都會有一批鋪路石，他只不過是鋪路石中的一個。“我的企業能發展大今天已經不錯了，但隨著企業的發展，我也可能成為企業發展中的鋪路石。一個產業也好，一個企業也好，現在在做物流的這一批人，可能都是中國物流產業的一個鋪路石。這個階段我們鋪到前面去，我們也許能看見一些更好的風景。但如果我不去鋪這個路，那是永遠看不到的。”
    船大必須好掉頭
    蔣波給記者講了內地一家國有企業的故事：車間的大門鎖壞了，工人把事情反映到辦公室，辦公室人員又把情況反映到采購部門。兩天過去了，采購人員才說，你回去打個報告來。報告打來了，還要等處長簽字，這樣又等了兩三天。換把鎖，等了足足一星期。處長的價值就體現在為簽這個報告。這從一個側面反映了這種國有企業的僵化。
    美的可以做到船大好掉頭，這是現在很多大型企業做不到的。自然，安得也秉承了美的的靈活應變理念。安得的營銷部門設了又撤，就是靈活應變的一個范例。
    安得的標志性事件出現在2001年下半年，因為安得開始擁有了除美的之外的客戶。同年5月，安得組建了營銷部。在這之前，所有的業務都靠自己的個人影響力來贏得，蔣波意識到這需要一個團隊來做這個事情。當時組建營銷部的本意是希望跟客戶貼得更近，向客戶講述優勢，采集客戶的需求。
    但在一年多一點的時間后，營銷部又撤消了。因為蔣波認為在物流服務中，營銷只能完成跟客戶的談判這一個環節，因此對客戶的要求最了解。但由于營銷部不參與具體的運作，客戶的需求不能有效地傳達到給具體運作的部門，這樣就出現了營銷與運作的脫節，不能夠充分地把握客戶的需求。在操作過程中，發現每一個客戶的要求都不一樣，有的時間上不能耽擱，有的只要降低成本，時間不急。有的對貨物的質量要求很高，有的產品不怕壓，不怕摔，用什么車都可以，只要送到目的地就行。但是營銷部發現的這些情況，不能很好地轉達給具體操作部門，最有效地節省成本。
    撤消了營銷部之后，安得設立了客戶經理，目的是能夠把客戶的要求落實到工作過程中去。提供個性化的服務。具體的操作方式就是既不存在營銷人員，也不存在操作人員，所有的都是以客戶為導向的，每一個客戶都有一個客戶小組，或者某一個點（如廣州）客戶經理，這個客戶經理具有調動所有資源的能力來處理這些事情。由于具體參與了具體運作，這樣就可以把客戶的需求落到實處。
    “之前這個單一下來，就交給另外一個部門去做，可能會遺漏到某一點。所以我們做了組織上的一些變革，就目前的運作來看的話是比較理想的。”蔣波深有體會地說。目前，安得把全國分為五個區域，初步解決了遠程管理的問題。原來安得在全國有68個分公司、辦事處。十幾個人面對全國六十多個點，每天的數據很多，報告也很多，管理上非常困難。通過劃區，把管理的重心下移，通過區域去管他的網點，公司總部只對全國五個區域進行管理。
    這樣，安得在網絡建設和信息系統管理方面夯實了自己前進的基礎。
    蔣波的養魚戰略
    員工就像企業里面的魚，魚長大了但池塘沒變，魚就想跳。魚只有跳過池塘，才能看到池塘之外的事情。不能說當時他們看不到這些東西，只是時機、條件等各方面不是很成熟，這個時候跳不出去。所以，怎么樣養住這些魚，就成了安得物流的人才戰略命題。
    蔣波認為他到安得任職后整個公司的最大的變化就是建立了一個團結向上的團隊。蔣波說在兩年的時間內，他的團隊的一個比較大的變化就是心態變了，管理風格變了，行事方式和思維觀念變了。“一個總經理再有想法，如果沒有在整個企業里邊形成合力的話，那是沒有效率的。整個企業應該向同一個方向使力。”
    記者曾一度認為蔣波已經有四十出頭時，但他笑了笑：“可能我比較顯老一點。”實際上，他是1970年出生的，今年剛好畢業10年。不僅蔣波自己非常年輕，整個安得的管理團隊都非常年輕，平均年齡只有29歲。蔣波說他的團隊最明顯的特征就是善于學習，善于接受一些新生的東西，比較有沖勁。什么事情大家商量過了，認為應該做的就會努力地去拼。包括幾個主要部門的負責人，在蔣波還在美的集團市場部任職的時候就跟他一起，他們的思維跟他同步。“作為總經理，你需要你下面的人思維跟你比較同步的。”蔣波說。
    蔣波在用人的時候，比較在意他的歷史，同時也會給新人一個鍛煉的舞臺，從這個舞臺上，去發現他的更大的舞臺。最近我們提拔的一批人，都是在過去的崗位做得比較好的，這時候對他而言他原來的舞臺太小了。美的的管理文化，就是做的，不是看的。不是說看了誰好就是誰好，而是誰做得好誰就是好。作為總經理，蔣波比較注重管理層，比較注重管理者在管理的過程中有什么缺點。他認為管理就是一個細節，做管理就是做一個細節。
    現在的物流人才比較緊缺，在引進人才和對自有人才的培養上，安得比較注重后者，以自身培養為主，以引進為輔。蔣波以順德另一家企業和美的作了一個比較。他說那家企業和美的，一個成功了，一個走下坡路，最主要的原因就是那家企業大量地使用了空降人員，而空降人員對企業文化的認同是相當困難的。“我們的員工已經受到我們企業文化的熏陶，而不是突然從天而降。”蔣波說。他認為空降人員不僅很難認同企業文化，而且會攪亂整個企業的文化。“我們整缸水都是清水的時候，進來一個哪怕身上有泥我都不怕他。如果整缸水是清水的時候，一下進來五個分量很大的人，那就變成了一個大染缸。能力越強的人，他的自我表現力，或者說是固執程度越強，他身上帶來的原先的企業文化是很難改變的。一個人的時候，我們可以把他洗清，讓他真正地融入到清水中來。”
    蔣波覺得安得最迫切要解決的問題是人才儲備。“我們三分之一的經理不能適應1-2年的工作，一年前適應，現在不適應了。人才瓶頸是制約我們發展的最大因素。”基于這一點，安得物流開了企業與學院聯合培養物流人才的先例。2001年初，安得與北京工商大學開設了全國最早的物流研究生班。目前，安得共有三十幾人在研究生班參加學習。
    記者手記：新力量與舊勢力 文/張遠昌 楊文忠
    安得是個非常年輕的企業，成立才兩年多一點；蔣波也是個非常年輕的總經理，上任才剛剛兩年。因此，注定了這是一個沒有異常精彩故事的企業，也注定了蔣波沒有非常出彩的經歷。但在采訪過程中，記者卻感受到了這家企業蓬勃向上的生命力，他們代表了這個經濟時代經濟人中的新力量。
    一個時代必有其標志性階層的誕生，物流的歷史應有新的人物的表演。蔣波今年32歲，安得管理層的平均年齡29歲，整個企業職員的平均年齡則為 27歲。記者在想：即使現在安得輸了，他們也輸得起，因為他們正年輕。蔣波也曾有寧做物流鋪路人的豪言。記者感到，他們確實是一群做實事的人。
    任何一個企業都必然經歷由小到大，由短期到持久發展的過程。總經理的行為也會隨著發生相應的變化。通常，初創的小企業，他們總是事必躬親，親力親為：談客戶、搞貸款、什么錢該花，什么錢不該花等等。事無巨細都是一一過問，認真打點。但當企業發展壯大之后，就應該轉換角色，抓住企業經營管理的重點所在，有所為有所不為。現在業界流行一句話：“小老板管事，大老板管人。”這是不同規模的企業的不同管理者角色的真實寫照。總經理畢竟不同于一般的部門經理，他們應該從日常經營管理的事務中拋身出來，更多地關注企業的戰略發展、關注職能部門負責人的選聘以及企業文化的建設。蔣波的“養魚戰略”，確實有他的道理。
    但在采訪過程中，記者聽到的最大怨言仍然是物流發展的環境問題。這不僅是獨獨安得一家碰到的，記者在采訪其他企業的過程中也有耳聞。如果說蔣波等年輕的物流人是物流發展的新力量的話，那么，不規范的市場環境則是阻礙物流發展的舊勢力。
    誠如蔣波所言，物流講的是網絡，沒有網絡，就無法節省時間與成本。但是物流企業在建設網絡的過程中卻有非常多的疑惑。比如在某個地方建一個倉庫，由于是自己投資自己經營，所以要交17%的投資方向調節稅，再加上5%的營業稅和教育附加等，這么高的稅率就讓物流企業不堪重負。另外，在設立物流企業需要什么條件等市場準入問題上，目前的法律法規也沒有明確的規定。這樣就無疑會使整個市場更加混亂，很多不具備條件的都來趟物流的混水。
    該企業做的事情，有關部門就應該讓企業去做，不要越俎代庖。把正常的市場制度、政策樹立起來，培育一個市場體系，這才是常識的常識。