中遠散運的發展堪稱海運業的奇跡。業內如是評說。
    熟悉航運業的人都清楚，此番評價絲毫不為過。航運是一個古老行業，最顯著的特點就是資金投入大，投資回報低，市場風險高。然而，中遠散運在國家沒有增加投入的情況下，贏利能力卻成幾何級數增長：2002年還只有幾千萬元，到2003年躍升至7個億，直至去年公司創利高達50億，人均創利60萬元。如今，中遠散運的市場運作直接影響著國際干散貨運市場晴雨表————波羅的海運價指數(BDI)的走勢。
    中遠散運何以在短短幾年時間進入國際干散貨海運行業的領跑行列？答案濃縮為八個字：改革創新，智慧經營。
    的確，與其他國有企業一樣，體制、機制上的弊端同樣程度不同地困擾著中遠散運。但是，在中遠散運，總裁張良始終倡導一個理念：少抱怨，多行動，國企機制創新的空間仍然很大。也正是在這樣一種理念的指導下，中遠散運連創佳績，很多指標甚至可以說創造了奇跡———國有資產保值增值率接近300%。諸多數字表明，中遠散運的肌體是健康的。通過近年來在經營管理方面的不斷創新，全力打造市場競爭力和控制力，輕裝遠航的中遠散運已經走上可持續發展之路。
    智慧經營：“三位一體”的商業模式
    2004年，中遠散運實現驚人跳躍。
    有人說，中遠散運撞上了大運，因為這一年，波羅的海運價指數曾達6000點，創下歷史最高。市場行情好，企業效益似乎自然就該好，這種分析也不無道理。然而，也就在同年，國際干散貨海運業的許多企業并沒有贏得與市場水平相符的利潤。因而，熟悉國際海運業的同行最清楚，中遠散運的突破并非偶然，中遠散運勝，勝在超前的戰略決策。
    中遠散運是國家大型遠洋航運企業，不盡合理的船型結構、船齡結構和成本結構曾經嚴重制約著中遠散運在國際散貨海運市場的競爭力和抵御市場風險的能力。坐等國家投資造船買船顯然是“遠水難解近渴”，怎么辦？面對國家對大型企業寄予的“做大做強”的厚望，中遠散運人開始轉變觀念。
    2002年，時值航運市場低谷，總經理張良憑借多年的經驗，科學分析自身的優劣勢，果斷提出轉變市場定位的決策構想，首先從轉變角色開始。航運企業傳統的身份是船東，中遠散運大膽實踐，在“智慧經營＂理念指導下，堅決實施“擁有船向控制船轉變＂戰略，由單一船東身份向“三位一體＂的市場定位轉變，在市場上同時扮演三種角色：船東、租船人和經紀人。把“奪取市場控制力＂作為創效核心目標，企業雖然自有船舶60多艘，運力400萬載重噸，但是，三年時間里不斷租入船舶，實際控制船舶200多艘、控制運力達1500多萬載重噸。中遠散運亦在摸索中逐漸走上建立具有自身特色的商業模式之路。張良極富前瞻性的戰略決策印證了那句老話“機遇往往垂青有準備的人”，在這個充滿變數，時刻潛在機遇和風險的行業里，戰略眼光更是制勝之基。
    對航運企業而言，船舶是企業戰略性經營資源之一，從某種意義上說誰控制了運力誰就控制了發言權。然而，干航運的都知道，擁有國際市場的話語權談何容易。大型航運企業運力結構不合理是不可能通過大量造船、買船在短時間內解決的矛盾。中遠散運早已注意到這一點，他們緊盯市場，結合貨品運輸市場需求變化進行運力置換，通過船隊結構調整帶來運力結構的調整，為捕捉戰機贏得了主動。中遠集團提出“從擁有船到控制船”的戰略以后，中遠散運的租船經營就進入了大顯身手的平臺。
    目前，中遠散運日常操作的租入船有100余艘，1000多萬載重噸。同時，把自有運力中一部分船齡較大，營運成本較高的船舶以期租方式租出去，獲得了穩定的經營收入，達到了“鎖定效益、規避風險”的目的。此外，針對國內貿易量漸大的特點，將一部分老舊船投入沿海運營，通過合理配載和擺位，獲得了較好的經濟效益。中遠散運人靈活多樣的租船經營在使企業綜合效益最大化的同時，又使企業經營風險最小化。現在控制船能力強了，通過“以船為主，船貨聯動”的靈活操作，低谷時“拿船”成本低，高峰時“拿貨”贏利大，通過租船經營，拓寬了企業的經營能力與空間。同時，租入船經營也合理調整了公司的船隊結構，增強了市場面前的應變能力。
    租入船舶以控制航運企業經營性資源的方式，具有鮮明的特點：一是資金投入少，二是交易實現時間短，三是退出障礙低。而通過租入船調整運力結構的優勢也是顯而易見的，一是在平抑自有船單一化經營風險的基礎上充分實現協同效應，有利于提高企業對市場變化的迅速反應能力。二是可以增大調節船隊結構的空間，有助于放大企業品牌效應。三是能夠維持企業原有的財務杠桿作用，增加企業的現金流量。四是為企業實現價值最大化提供了可能。
    作為精明的經紀人角色，中遠散運采用了類似“期貨＂、“對沖＂手法，在租入船的同時又租出船，在拿到新運力的同時又轉讓運力，在尋找低租金的同時也尋求高租金，在力圖控制船的同時也在力圖控制貨，在買貨的同時也在賣貨，在退出某些市場的同時也進入某些市場。這樣做，不僅使企業綜合效益實現了最佳，又降低了經營風險。2004年公司的全部利潤中，僅租入船就創利30億元。
    綜觀中遠散運的“商業模式”，其特點有三：一為獨特性，即建立在科學分析和判斷基礎上對航運市場發展動態的超前把握；二為價值性，即實現從擁有到控制的轉變，優化船隊結構，平抑經營風險，取得最大價值；三為組合性，即企業資源要素的有效組合，集中體現綜合實力。以靜制動，輕盈與市場共舞。
    機制創新：“多跑道”的激勵機制
    金穎是中遠散運財金部的一名會計，幾年的時間，雖然沒有升任主管，但是她的工資待遇卻和主管一樣，只有20多歲的她分別在幾個崗位上得到過鍛煉，年紀不大卻已經成為多面手。記者采訪的當日，金穎正準備借調中遠集團總部工作。“高升”了的她依然非常難舍中遠散運，是中遠散運的寬帶薪酬制度和公開競聘讓她實現了自身價值。
    按照人力資源管理的一個重要參考系數，人才資源每年的流動應不低于6%，方能保證企業的活力。在中遠散運，崗位流動非常良性，三年時間里，企業14次通過網上發布信息面向所有員工公開招聘。涉及180個崗位，400人報名參加，僅去年一年，就有90多人交流了崗位，一次性調整中層管理人員30多人，占中層管理崗位的三分之一。流動的目的很簡單：把一個合適的人放在一個合適的崗位上，盡量讓員工做自己想做的事。中遠散運人才的流動是頻繁的也是自由的，有趣的是，員工們只感興趣在內部流動，幾年時間下來，很少有人選擇“流出”。一個細節讓記者有了更切實的感受，張總在接受采訪時，人力資源部部長進來匯報，公司想選派一名同志去外國駐點工作，結果，誰都不愿意去。實行屬地化管理，自然比公司優厚。不愿去的原因只有一個：在中遠散運，人人都能找到發揮自身特長的“跑道”。對于一個年輕人，發展的平臺比薪金待遇更具誘惑力。
    在中遠散運采訪，經常會聽到這樣的詞：感覺、判斷、把握時機、迅速反應。行業變化無常、分秒必爭的特點決定了企業始終推行人才強企戰略。總經理張良甚至把企業今天的成績完全歸功于人才、歸功于8000多名中遠散運員工。他在接受記者采訪時不止一次表示，一個人的能力、體力、信息量都是有限的，近幾年中遠散運的大跨度發展，靠的就是擁有執行力強、愿意全身心付出的員工隊伍，但這樣的團隊不會自然形成，要靠科學的激勵機制來保證。
    甚至就在兩年前，中遠散運公司本部還沿用國有企業的傳統做法。員工們薪酬的提升只有靠競爭部門負責人職務一座獨木橋。同時，由于按級別定工資，公司主體業務部門的中層管理人員往往與其他做輔助工作的部門拿相同的報酬。這種單一的職務取向和按級取酬的辦法在相當程度上影響了員工的積極性。2003年5月，中遠散運自己給自己動了一次大手術，一舉取消了公司本部實行多年的工資制，出臺全新“薪酬跑道＂方案，“一崗一薪、一崗多級、崗變薪變、動態管理”的“寬帶”績效薪酬機制開始實施，不同部門中的職別界線被徹底打破。每個崗位上的每名員工都有自己對應的薪點位置，也都有一條自己獨立的薪酬晉升跑道，一個普通科員，只要工作業績突出，一樣可以拿到甚至超過主管的薪金待遇。與此同時，中遠散運建立了全面績效管理制度，除日常考核外，采取不記名的立體網上考核方式，對員工進行多層次、多指標的評分。每個員工既是被考核人又是考核人。年度考核排在本單元前三分之一的員工自動升級。而在船隊，船員的薪酬與國際接軌，實行上船有薪，下船無薪。
    中遠散運的目標很明確————做國際干散運輸市場的領跑者。然而，當中遠散運把眼光重新放到企業可持續發展這個大棋盤上的時候，他們清醒地認識到：目前中遠散運剛剛起步的核心競爭力并沒有培育到成熟和形成絕對優勢，這種短期的領先局面隨時都可能被多變的市場擊碎。
    如何將理想轉變成現實、如何提升企業的核心競爭力呢？中遠散運提出，必須要在轉變船舶運力結構、企業贏利結構、利益分配結構、組織運行結構和公司治理結構上下工夫。這其中，人的因素極為重要。如何再進一步調動起員工的積極性？
    作為一家沒有上市的國有企業，中遠散運探索出一條適合自己的全新路徑。“虛擬股份制”作為一種靈活有效的方式應運而生。2004年6月，中遠散運醞釀已久的虛擬股份制正式實行。
    中遠散運實行的虛擬股份可以說是“概念股”，它具有一定的現實股票的特征：具有收益性(股票分紅)以及在符合一定條件下的兌現機制，分紅的多少與企業的經營業績直接掛鉤。然而它又有和現實股票不同的特征：不是以投資方式獲得、不能夠自由轉讓，也沒有表決權。然而，中遠散運的虛擬股份制卻把虛擬和真實水乳交融地結合起來：股票收益直接和公司利潤總額、國有資產保值增值率、期租水平、營運率這四個最具代表性的指標為評價依據聯系起來，根據公司整體的經營業績評價得分計算出每股股利。公司效益好，則股票收益高，如果公司效益不好或者沒有效益，那么股票收益很低甚至沒有。股票分崗位股和獎勵股，不同的崗位獲得不同的股票數，遵循崗定股定、崗變股變、崗無股無的規則，以此達到差異化激勵的作用，避免了吃“大鍋飯”現象。而獎勵股則是由公司每年拿出一定數量的股票對在企業生產、經營、管理、安全、效益等方面做出突出貢獻的員工給予特殊的獎勵，獎勵股的有無、多少全部由個人工作業績決定。
    股份雖是“虛擬”，但卻真實點燃了員工的創效激情。今年前5個月，在波羅的海運價指數(BDI)大幅回落的形勢下，中遠散運營業收入不降反增，同比又增加了23.61%。
    文化變革：走可持續發展之路
    在中遠散運采訪，一個最突出的感受就是“創新“。中遠散運的各個部門，每個工作流程都滲透著“創新”，管理的創新、經營的創新無處不在。中遠散運的創新為什么能給企業帶來翻天覆地的變化，記者從幾天來的采訪中找到一個答案，那就是“落實”，又是什么保證了“創新”的“落實”？
    中遠散運人告訴記者，是中遠散運獨特的企業文化。
    作為大型國有企業，中遠散運把企業文化建設作為建立和保持競爭優勢、培育和發展成長潛力的戰略手段，確定了以“文化制勝”為核心的企業文化發展戰略思想，積極推進“文化管理＂。公司上上下下，不僅是把企業文化的建設規劃切實納入了企業發展的總體戰略規劃之中，更是把加強企業文化建設工作真正落實在企業發展戰略的具體實施和日常推進的過程中。2003年，中遠散運出臺了自己的《企業文化綱領》。這個凝聚了企業30多年優秀文化的重要綱領，總結了中遠散運的“十大核心文化＂、“十條文化定律”和“二十一條文化理念”。提出了“文化變革管理＂的思路，引導員工在實踐中構建新的價值體系，樹立新的行為準則，從而提升員工的敬業精神和職業道德素質。
    為使企業文化在經營管理中轉化為有形的核心競爭力，2004年，中遠散運正式出臺了《經營管理準則》，通過對企業近年來改革發展創新思維進行系統性整理和提升，并融入了先進的經營管理理念，提出了中遠散運的愿景、核心競爭力、思維方式等一系列重要概念，提出了中遠散運在組織與業務流程、人才開發與管理、品牌建設與市場開發等方面的目標、指導原則和管理要求。這標志著中遠散運經營管理原則體系的基本建立，實現了文化理念的延伸，為文化與管理的有效對接奠定了基礎。此后，中遠散運的企業文化建設正式進入制度變革階段。也就是說，中遠散運各個部門和單位都必須遵循經營管理的各項準則開展工作，各項經營管理活動都必須符合經營管理準則的要求，各項制度的重檢、制定和實施也都要以《經營管理準則》作為基本依據和最終標準。讓企業的文化切實有效地體現在企業的制度中，使企業的文化通過企業的經營管理發揮作用、體現價值。有哲人說過，文化的力量是無比強大的，用文化解決問題是最長效的也是成本最低的。中遠散運的發展印證了企業文化潤物細無聲的力量。
    翻開中遠散運的發展目標規劃，發展思路已經明確：堅持科學的發展觀，追求企業的可持續發展，不斷超越過去，不斷超前思維，實現中遠散運的第二次飛躍。從控制船到控制貨，從“三位一體”到“四位一體”，進入國際干散貨海運業領跑行列的“COSCO BULK(中遠散運)”巨輪正在破浪遠航。
    中遠散運擁有的“櫟海”輪是一艘大型靈便型船舶，目前，中遠散運控制并能投入運營的船舶已在200艘以上。
    中遠散運的一艘散貨船即將裝滿貨物起航。