英國制造公司，通過與供應商和顧客發展有效的供應鏈關系，一年節省了24億英鎊。這是依據后勤研究所的管理顧問A.T.Keamey和曼徹斯特商學院的研究所作的最新報告的結論。報告中說，在英國，供應鏈中的協作沒有得到充分利用，每年的浪費大約占物料采購成本的6%。盡管92%的制造公司聲稱，它們擁有或打算擁有與顧客和供應商的供應鏈關系，但只有不到1/3的公司，試圖去衡量與此有關的成本和效益。結果導致許多公司，只是口頭上宣稱“合作關系”，而未取得實際效果。據A.T.Keamey和Steve Young所言，口頭宣稱與實際結果之間的差距，大約為每年物料采購成本的6%。
    對于一家典型的每年有一億英鎊營業額的制造商來說，這意味著每年的機會成本為200萬英鎊左右。報告表明，如果無法衡量更緊密的供應鏈關系帶來的“付出與收益”，就很難證明供應鏈取得的成功不是主觀認定的，或者鑒別出需要進一步改進關系的領域。結果是，除了在執行有限的合作以外，幾乎沒有什么關系發展。由于供應商擔心對主要客戶過于依賴，這也影響了相互關系的更進一步發展。即使他們一般也希望增加客戶對他們的依賴性。廠商不愿受到特定客戶行為的傷害，這也限制了開放型關系的發展，而這種關系對于改善接觸和共享關于如何減少成本、改進服務和質量的想法是十分必要的。研究表明，3/4以上協作動機，對于其他關系是有益的。因此，發展正確的關系，并通過思想的傳播和學習，可以成為公司內部的整體變革的強力推進器。應該慎重對待“雙贏”的關系。一些明顯取得了成功的項目，在成本和利益的分配上相當不平衡，典型表現為供應商付出代價，而客戶單方受益。
    無論如何，如果供應商能夠把學習經驗，擴展和應用到其他業務領域，或者因為信任度隨時間增加，而促進在市場進入和產品創新等領域的戰略合作，這都是有意義的。有證據表明供應鏈整合沒有得到充分利用。現有的聯系依然力度不夠，傳統的行為方式和“他們與我們”的對立態度依然存在。有效的合作關系，著眼于擴展企業，從原材料來源到最終顧客，從整體業務的角度，而不是從狹窄的購買者——銷售者的觀點來看。成果不是一夜之間取得的。報告刻畫了能最終導致合伙關系的四種方式：
    1、能反映重大業務目標，并被高層管理者認可的清晰的目的。
    2、精確地衡量成本和收益，以確定努力的優先次序和表明成功與否。
    3、雙方投入一定水平和質量的資源，以迅速獲得真正的進步。
    4、積極的學習流程，以在兩個組織間分享最佳的經驗，從而平衡個體關系、建立伙伴關系。建立在堅實基礎之上的伙伴關系，將產生實際的結果，而不只是口頭上的。Steve Young說：“英國工業應當停止玩弄關系的概念，而與有能力創新的合伙人穩步發展關系。每個合伙人對對方都有一種焦慮的情緒，就像婚姻一樣，因為協作帶來一種依賴的感覺。”這種焦慮只有在信任建立之后才會消失。這可以理解，因為客戶，可以通過成本的顯著節約馬上得到利益，而供應商在從新競爭地位受益之前，會經受短期的痛苦。如果客戶與供應商的運作，都發生變化，成本和利益——包括長期戰略利用——很可能在兩者之間平均分配。但是，當變革主要由供應商做出時，利益歸于客戶而成本由供應商承擔。