2000年8月，百盛推出了電子商務的一期工程--在線供應鏈管理系統（SCM）。目前，這一系統已經在北京、上海等五個城市的百盛購物中心試運行。據百盛有關負責人介紹，一期工程主要實現了商場與供貨商客戶之間的交互功能，包括：網上訂貨、收貨查詢及分析、網上結算管理、商品信息發布等。另據了解，目前，百盛SCM系統二期工程也已通過驗收。不久以后，百盛所有連鎖店將陸續采用這一系統，屆時百盛所有的上游采購、中游管理以及下游銷售各個環節的資源將可實現異地共享和聯網開發。
    　　其實，無論是百盛的傳統供貨渠道、零售經驗，還是大量忠實消費者群體，都讓IT專業人士做的網店垂涎。因此，百盛卻避開了B2C零售業務，自然也讓他們感到遺憾。甚至有IT人士痛感百盛喪失了再次創業的大好時機。對此，北京百盛輕工發展有限公司總經理劉敬鍛聽后卻神情自若，淡淡地說："百盛心里有數"。
    　　作為馬來西亞最大的零售企業，百盛于1994年3月26日進入中國市場，現在在全國擁有19家購物中心、3家大型超市（愛客家），22家連鎖店遍及華東、華北、華南、華中以及東北。早在1996年前后，百盛的管理層便開始關注零售業電子商務在美國的發展，并且從1997年開始討論自身電子商務發展的問題。
    　　從對電子商務的初步認識，到一步步落實，百盛一直?quot;緊張望慢抬腳"。前不久，劉敬鍛向筆者總結了近一兩年中分別"各領風騷數個月"的電子商務觀點--電子商務的終極目標就是取消傳統中介，減少中間環節，從而降低生產和銷售成本，達到利潤最大化；接著，理想的電子商務模式被描述為：以網絡為中介，直接聯系生產者和最終用戶，以分銷商、零售業為代表的傳統中介會最終走向消亡。"這種說法，我們當時就感到全不對頭，自然不會去趕那個時髦。"
    　　在這種氛圍中，百盛看了好幾年，都沒怎么動，最后他們終于看明白了兩點：首先，在消費者用戶端，電子商務網站最具前景的功能，并不是在線消費，而是成為一本聲色并茂的多媒體商品大目錄，有很強的商品展示效應。消費者可以在上面輕松瀏覽所需商品的詳細信息，省去往返奔波的費用和時間。這并不意味著接下來的交易也一定要在網絡上進行；其次，在百盛內部這一端，電子商務網站可以用來整合內部資源和外部的供應鏈。因此，他認定，在線零售商務與傳統零售商務并不矛盾，反而可以互補。
    　　盡管百盛不否認，傳統零售業會受到來自網絡的一定沖擊，但是，作為一直以開店為生的傳統商家，百盛早就把購物文化吃透了，因此堅信，商場購物不僅僅是一種銷售手段，更是一種銷售文化。起碼在看得見的將來，消費者在網上看好了衣服，有些還得去商場試一試；相中的鞋子，更得過去穿上走兩步。有型賣場的銷售能夠給消費者帶來不可替代的購物愉悅，并能享受到良好的售前、售中、售后服務。因此，在網絡時代，傳統商場不僅不會消亡，反而會借助網絡將消費者群加以細分，獲得新的發展。但在1998年前后，這似乎是一種謬論。
    　　對電子商務如此透徹的認識令百盛在網絡應用上很自信。1998年底，不論外面怎么炒作B2C，百盛并不動心。盡管當時風傳中國的上網人數已經接近1000萬，但在百盛看來，在中國，1000萬的網民所覆蓋的人群層次還不夠多，范圍也還不夠大，因此大商場大可不必匆忙上B2C的在線銷售。百盛的冷靜，很大一部分也是受到美國大型零售商觸網經驗的影響。
    　　沃爾瑪是美國也是世界最大的零售連鎖企業，在全美的網點數以千計。前兩年，當美國掀起以亞馬遜為代表的在線零售熱浪時，沃爾瑪按兵不動。但沒過多久，純IT背景的在線零售出現了配送難、倉儲難等諸多問題，在網上的步履開始顯得艱難。但就在此刻，靜觀亞馬遜好幾年的沃爾瑪，開始與互聯網親密接觸，很快便穩穩坐在了全美網上零售的頭把交椅。事后有分析說，沃爾瑪最大的秘密武器就是在全國有成千家連鎖傳統商店，消費者可以盡情在網上選貨、定貨，然后到附近的沃爾瑪分店取貨甚至退貨。
    　　"中國的零售客戶和市場的重心還沒有向網上轉移，這點我們一直在關注。什么時候轉？我們也在看，我們絕不會錯過這班車。"劉敬鍛對此很自信。
    　　賬不能不算
    　　百盛對電子商務的審時度勢決定了他們對電子商務的態度：有所不為，但絕不放棄尋找有所為的契機。也許是在傳統產業浸淫已久，百盛做電子商務最大的特點就是"缺乏"夸張感：即使出發點是創新，但操作起來總想步步為營。當劉敬鍛談起為何決定做B2B，暫不碰B2C時，透著商人的精明，讓人感到他們在不停地扒拉著算盤，尋找著最大收益點。
    　　在百盛看來，B2C面向的是消費群。如果要開展B2C業務，他們需要大致了解百盛現有的消費群里有多少人在上網？但這個信息很難得到。于是，結論很快得出：B2C暫時不能碰，因為不知道客戶群有多大。
    　　而做B2B卻有另一番風景。做B2B面向的是工商伙伴，而對于供應商的情況，甚至包括他們內部ERP（企業內部資源規劃系統）的現狀和發展，百盛都比較熟悉。經過好一番掂量，他們最終選擇從B2B供應鏈切入電子商務。他們說，這是雙贏。但顯然百盛會贏得更多些：降低采購和結算成本的同時，還可以提升企業內部的管理效益。
    　　據了解，百盛目前建好的電子商務平臺，可以以天為單位，讓供貨商了解自己商品在百盛的銷售動態。供貨商只要在自己辦公室的電腦里輸入密碼，然后便可看到自己產品的單品庫存分析、銷售分析、ABC分析（同類商品排行榜）、績效分析等，同時還能查到自己商品的歷史銷售數據。
    　　與傳統離線手工統計不同，以上所有信息都是由整個集團遍布全國各地的店每天自動生成，并自動上傳至總部，因此更具客觀參考價值。其中最誘人的要屬同類商品排行榜（ABC分析），它是個每日市場的"晴雨表"：熱銷品會被及時放在最理想、最顯眼的位置，供貨商就會馬不停蹄地組織生產與供貨；一旦商品銷售趨淡，幾天之內，百盛就會和廠商做出量體度身的銷售策略調整。
    　　對于供貨商來說，這樣寶貴的信息獲得可以不費吹灰之力，他們只要向百盛的SCM訂閱這些分析數據，百盛總部的網站便會根據每個供應商不同的定置需求，通過互聯網，自動將分析數據發送到供應商的電子信箱中。有了這些動態銷售數據，還將徹底改變零售商過去按周甚至按月清點存貨的狀況，沒有信息網絡系統更本做不到這些。
    　　沖刺電子商務，百盛最大的動力自然是源于降低成本的需要。據劉敬鍛透露，百盛目前用于采購的人力有近40人，如果今后供應鏈系統的作用完全發揮出來，起碼能節省2/3的人力。此外，在傳統的運作中，結款是一項浩大的工程，廠商和百盛常常要調動大量的人力、物力、財力和時間來做這件事，灰色交易也在所難免。但是在電子商務平臺上，這些都可以在瞬間解決。供應商只要在web站點上確認百盛財務發出的報表，雙方的財務就可以直接依此做賬，一切都是在透明狀態下進行。這樣做，僅暗箱回扣一項，就可為百盛降低可觀的采購成本。而且，供應商長期以來擔心零售商占用生產貨款的問題，也迎刃而解了。
    　　雖然百盛選擇了一個比較簡單的電子商務發展方向，但開拓一個通暢的B2B空間，對百盛和供應商來說，都是很大的挑戰。就現狀來講，供應商的電子化水平參差不齊，百盛的上千家固定供應商中，有一些自身的企業資源規劃系統（ERP）比較完善，有一些卻連電腦也沒有。所以，不僅百盛在摸索，供應商同時也需要適應和學習。為此，百盛專門派人對供應商的業務人員進行培訓，并對平臺的操作進行簡化，保證他們只要會上網，就可以使用。
    　　往前邁出的每一步都不容易，來自企業內部的阻力就更不能忽視了。雖然百盛建成了比較完善的ERP，但在沒有實現網上供應鏈管理的時候，對外采購還是要用傳統的方式與供應商合作，這樣暗箱操作、灰色收入等問題在所難免。實行電子商務，既然直接杜絕了這類問題，就必然會損害這部分人的既得利益，他們自然會成為電子商務的反推動力。對這股反力，劉敬鍛非常堅決地說："我們現在下決心推網上供應鏈管理系統，就如同當年下決心推條形碼一樣--不容商量。"
    　　據了解，條形碼之所以能夠在全國范圍內推廣開來，是政府的手給出了最重要的推力，為此，國家曾規定了強制執行的最后期限。但目前國家在網上零售業供應鏈管理方面還沒有相應的標準，因此，盡管百盛希望"留出合理的推廣時間，在那之后，不通過網上供貨，商家的商品就不能在百盛銷售"，但目前他們所能做的，也只能耐下心來，去說服各種層次的大小廠商，把好聽的故事一遍遍講給人家聽。截至目前，百盛的成績還算不錯，在上千家供貨商中，已經有200多家企業采用了網上供貨。
    　　雖然目前百盛的重點放在B2B業務上，但劉敬鍛對B2C也不是無動于衷，他說"百盛的口號是：潮流焦點在百盛。中國現在網民數已經突破2000萬，這本身就是一個讓人動心的數字。而且，絕大部分網民都是年輕人，是百盛的潛在顧客。如果現在不做'觸電'工作的話，人們就會覺得百盛老了，不能跟上潮流了。我們在開始動，人們上網買不買東西不是問題，但是要讓人們透過互聯網繼續了解我們、認識我們、接受我們，從而在購買東西時，第一個想到的就是百盛。"在目前階段，百盛更寄希望于B2C能幫助他們樹立品牌。
    　　在做網上零售B2C方面，無論是認識還是實踐，百盛都與硅谷動力等IT人辦的電子商務網站相去甚遠。有分析認為，不遠的將來，在中國必將出現傳統零售商與電子商務網站聯手的一幕。也許，這一幕已經在臺下開始排練了，只是不知哪家會最先亮相。