“可以說，我們進行物流管理平臺信息化建設也是迫不得已、迫在眉睫的事情！”談及清華同方應用系統本部物流管理系統的實施，具體負責該項目實施工作的一同方員工坦誠地告訴記者。從這個意義上來講，他也道出了清華同方應用系統本部實施金蝶K/3物流管理系統最為基本的背景——
   
    “e戰略”催生現代物流
    “清華同方目前面臨的最大挑戰是：如何在科技孵化創新的基礎上，把自主技術優勢在產品的規模化生產和行業應用的市場占有率中充分體現出來，創造新的市場價值，實現相當的規模”。清華同方股份有限公司總裁陸治成坦率表示。“我們的理想就是——打造一個世界一流的企業，一個百年延續的世界品牌。”
    為了這一夢想，從2001年中期開始，清華同方股份有限公司正式啟動“加大自主技術開發，加大產品產業化”的“雙加工程”，突出強調信息產業領域關鍵核心技術的突破與攻關，突出強調在行業的市場占用率和自主品牌的高科技產品，從而全面推進“e戰略”。
    清華同方應用系統本部作為同方“雙加工程”第一個大型組織，整合了原同方十多個業務單位，著力解決過去小而全模式導致的資源重復建設、難以綜合利用的問題，通過整合使企業的生產和管理成本降低，將同方自身業務做精做細。因此，應用系統本部在成立之初，首先就開始進行物流統一。但是，這種“統一”也對其物流管理提出了重大的挑戰！
    首先，“原同方十多個業務單位都有著自己獨立的庫房和配送體系，這種小而全體系結構的存在根本上就難以做到對系統本部整個業務單位庫存和發貨情況的統一管理”。
    其次，“整合資源在給予系統本部物流中心更大職權的同時，也賦予了更為繁重的責任。經過整合，系統本部形成了以路由器和有線/無線接入設備為核心的網絡產品，光/磁存儲器為核心的終端設備產品，數字圖書館、校園管理軟件及語音復讀機為核心的教育電子產品（ELP），集中控制品、智能安防、IC卡產品及智能測具為核心的數字家園產品（EHP）等多達數萬種的軟硬件信息產品，系統本部物流中心的物流管理工作呈現出處理內容急劇增加、數據量急劇增大的特點。”同方應用系統本部物流中心有關人士表示。
    而系統本部物流中心原有的物流管理平臺，由于當初合作的軟件公司缺乏項目管理和實施經驗，導致該開發項目中途流產，由此形成的物流管理信息平臺在誕生之初就存在著先天的缺陷。因此，物流中心作為同方經營信息化的重量級單位，首當其沖。新組建的物流中心將成為同方系統應用本部下屬十幾個業務單位的公用物流管理平臺，成為一個集商務、倉儲、配送及財務于一體的重要部門。
    由于有了首次開發的失敗經歷，同方應用系統本部物流中心在選擇合作伙伴的問題上慎之又慎，同時也對自己的信息化需求有了較為明確的認識。同方系統本部物流中心有關項目實施人員告訴記者：“我們物流系統信息化建設有著非常明確的目標——那就是通過應用現代物流管理信息系統，確實提高企業的物流管理效率，并在此基礎上逐步發展成面向社會的第三方專業物流服務企業。”
   
    順利成功背后的三步
    “經過與多家軟件企業的洽談，反復衡量實力、比較成功案例，我們最后決定簽約北京金蝶公司，采用其K/3物流管理系統為主體，加二次開發，使采、銷、存、運輸、網絡、條碼集成一體，使之成為完整的物流管理系統。”同方系統本部物流中心有關項目實施人員表示。
    根據合同約定，清華同方應用信息系統本部物流中心物流管理系統項目從2001年10月開始啟動；2002年1月1日切換系統，全面實施K/3新系統；2002年3月31日，完成K/3物流管理系統后臺所有模塊的應用。其間需要完成原有業務系統數據的轉換、K/3系統物流部分的實施、與財務部分的接口預留以及第一階段二次開發內容的完成等諸多任務。套用一句革命樣板臺詞，那就是“時間緊、任務重”。
    那么，這樣一個頗具難度的項目是如何在短時間內順利實現成功實施？這其中，同方與金蝶又是如何分工協作？
   
    團隊組織保證
    “實施最初，每個人都擔心會看到一些意外，因為實施系統一般都比較困難，將來運用良好更是困難，但事實上并未出現意外，而且實施整個物流系統也沒有那么困難，這主要得益于實施小組的激情與專業技能。”金蝶負責同方物流系統項目的有關人士坦率表示。
    首先，“系統本部領導對項目實施予以了高度的重視和強有力的支持，為同方物流系統的順利實施奠定了堅實的基礎。”同方系統本部物流中心有關項目實施人員表示。在實施團隊的組織上，清華同方應用信息系統事業本部領導將軟件開發的所有管理決策權授予了物流中心，成立了以物流中心副總經理為組長、各部門（記者注：原同方十多個業務單位）經理為成員的系統開發實施小組；金蝶公司也派出了兩名資深工程師加入實施小組，到同方系統本部上班。
    同時，為避免物流中心實施小組過于專注于物流管理方面，而忽視了軟件與其他部門的接口，使軟件的拓展性受到影響，不利于應用系統本部貫徹“e戰略”的完整性。同方應用系統本部還組建了由財務部、經營管理部及信息化小組主管組成的指導委員會。物流中心實施小組定期向指導委員會匯報系統實施情況，指導委員會則從全局出發給予指導。使K/3系統不僅僅是一個物流系統，更成為整個系統本部信息化系統實施的一個有機組成部分。
   
    “六步法”明確需求
    “該項目的實施過程，實質上就是一個軟件開發的過程，因此，也就是一個軟件開發的需求分析過程”。同方系統本部物流中心有關項目實施人員表示，“在整個流程的設置中，首先我們提出需求，金蝶再進行修改和建議，如此反復。由于我們在團隊組織上保證了項目實施的方向性和推進力度，因此同方能夠提出需求，并且能夠明確我們的實際需求，不致造成需求不明的情況。”
    “針對同方提出的這些需求，金蝶方面按照‘六步實施法’的精神，項目實施經歷了項目啟動、系統培訓、業務流程分析、二次開發需求分析、二次開發需求確認、業務流程確定、業務流程測試、需求反饋、需求變更、業務流程反饋和變更、初始數據準備以及數據導入和錄入等一系列工作。其中，需求和業務流程的確認要經過測試、反饋、確認、再測試、再反饋、再確定等反復過程，經過物流中心項目實施小組成員不厭其煩地測試、反饋，從而得到了一個最符合同方物流中心需求的業務流程。”金蝶負責同方物流系統項目的有關人士表示。
   
    復雜的數據轉換
    按照計劃，2002年1月1日，原物流中心的舊系統從此禁用，K/3新系統正式啟用。K/3新系統投入運行前的最后一步要將舊系統的數據傳輸到新系統中，這也就是所謂的數據轉換過程。
    在這一過程中，除可能涉及到的技術復雜性外，最復雜的問題就是舊系統業務流程與新系統有較大差異，而且缺乏文檔資料。因此，金蝶的工程師必須對舊系統進行解剖。
   
    首先，數據轉換不僅僅意味著數據從一個文件移動到另一個文件，還必須保證數據結構的不變，確保數據的內容與運行新系統所需的標準相符。其次，由于任何交易系統中都存在著大量的數據，同方物流項目也不例外，因此數據轉換的任務相當繁重。
    金蝶公司在投入大量精力逐一檢查數據的每一事項的同時，對數據轉換進行全面測試，以保證能在新系統中成功運行。經過努力，最后金蝶公司完成了自己的承諾，在2002年1月1日成功地啟用了K/3新系統，并使系統本部物流中心的工作效率得到了根本性提高。
   
    實施效果評估
    2002年3月31日，實施小組成功地完成了K/3物流管理系統后臺所有模塊的應用，使物資的進、存、出、運、一直到客戶驗收，形成了完整的物流鏈。同方系統本部物流中心系統采用了應收款管理、應付款管理、采購管理(工業)、銷售管理(工業)、 倉存管理(工業)、存貨核算(工業)及成本管理(工業)等7個子系統，用戶數達了103個。
   
    一個特點與四大特色
    同方物流中心項目最突出的特點是：建立現代化立體倉庫實現了商品出入庫的條碼管理。條碼管理不僅保證了物流進出的準確，而且為將來的售后服務打下了基礎。
    物流與財務系統的集成是整個項目的核心，由于同方系統本部財務系統也是采用金蝶系統，因此使兩者的集成能達到步調一致，這樣企業的管理者能通過物流系統的分析報表掌握企業的經營狀況。金蝶公司在項目開發中考慮到企業的各種管理需求，在原來的報表基礎上，又增加了經營分析報告，使管理者對各個業務單位的合同執行、庫存、毛利、回款、應收、應付等一目了然，并且系統還提供了各種分析比率和賬齡，使之更具有可比性。
    總結同方物流中心K/3物流系統，具有四個顯著的特色：
    一、集成性。涉及物流的進、出、存、運、驗收各環節完全集成，并能產生互動，整個業務單位是一體的，不管有多少分支機構，在什么地點，多少種業務。
    二、共享性。所有原始數據只有唯一的一次輸入，此后就可以做到分權限開放、共享，拆除了部門之間的籬笆。
    三、實時性。每一個作業都會實時地反映，每一項控制都會實時地得到結果，每一份報表都會實時地生成。
    四、精確性。每一次作業都精確可量化，流程制定不可隨意更改，同樣的數據產生完全一樣的報表。
    據介紹，2002年7月，同方系統本部物流中心物流管理系統網絡版建設已經完成，用戶可通過互聯網下達訂單、查詢訂單執行情況、跟蹤物流的整個過程。同方系統本部物流中心有關項目實施人員坦率地表示，“在實施過程確實也存在著一些問題，例如由于數據存儲而出現的審單問題、網絡安全問題等等，但這些問題都能夠逐步解決。本部領導的愿望是在物流系統的基礎上，逐漸加入企業客戶資源管理、人力資源管理等，最后成為一個完整的企業資源管理系統。因此，針對我們不斷出現的新需求，金蝶公司一直是通過開發部門來操作我們這個項目，而沒有采用通常的實施完畢后，交由售后服務部來支持。”
   
    三點體會
    談及對同方系統本部物流中心項目實施效果的評估和經驗總結，同方系統本部物流中心有關項目實施人員表示，“系統本部領導對物流中心系統的期望值和要求都很高，加上有了上一次失敗的教訓，同方領導層對項目實施給予了高度的重視和全力的支持，并對金蝶實施工作能夠予以理解和支持。可以說，領導支持是該項目成功實施的關鍵所在。”
    第一，實施過程中，領導的重要作用。在實施過程中，人事、職能再劃分等非技術原因對項目實施的影響很大，但同方領導決心更大，因此在涉及同方內部部門和員工的職能劃分上沒有遇到太大的阻力。
    第二，系統建設本身就是一個再造過程，逐步完善必不可少。由于實施過程本身就是企業業務流程的再造和部門職能的重新劃分，許多問題還屬于探索和逐步完善的過程中，因此目前在同方物流信息系統在流程設置上和現實流程上存在一些職能重合以及一些部門間協作的欠缺的問題也是可以理解和逐步解決的。
    第三，特別注意實施初期的危險期，以及客戶習慣問題現實存在。同方系統本部物流中心有關項目實施人員表示：“由于不熟悉新系統，在剛開始實施初期，發現一些問題，對軟件信心不大。可隨著操作的逐漸深入，發現當初的許多問題都是操作不當造成的，現在基本可以避免，許多問題自己就可以解決，整個系統應用感覺好多了。”