百思買（Best Buy）在過去的20年里成為北美洲最著名的零售品牌之一。
   
    　　1983年，經(jīng)營音樂連鎖店的百思買開始改用現(xiàn)在的名字，并開出了它的第一個(gè)大型商場，從此以后，“Best Buy”的黃色標(biāo)簽商標(biāo)開始廣為人知。本著出售大箱產(chǎn)品和專注于專業(yè)零售領(lǐng)域的理念，百思買嫻熟地利用了美國人民對家用電器的熱情達(dá)到了現(xiàn)在的大規(guī)模增長。
   
    　　今天，百思買創(chuàng)造了超過250億美元的年收入，在美國和加拿大擁有超過780家商店，百思買已成為北美第一號家電、個(gè)人電腦、娛樂軟件和器具的零售商。2004年，百思買入選了福布斯排行榜，并被美國AMR研究機(jī)構(gòu)評為全國最佳供應(yīng)鏈之一。
   
    　　節(jié)約型系統(tǒng)
   
    　　“3年前的百思買可不是這樣。”百思買的物流主管翠克?竇說。那時(shí)候，百思買象許多公司一樣，幾乎沒有什么供應(yīng)鏈的系統(tǒng)整合和綜合功能，“我們和我們所有的團(tuán)隊(duì)各自的業(yè)務(wù)都十分獨(dú)立。”竇說。
   
    　　后來，百思買公司在一家咨詢公司的幫助下對自己的供應(yīng)鏈進(jìn)行了一次嚴(yán)密的回顧，公司認(rèn)為，他們需要替換一定數(shù)量的核心系統(tǒng)和物流流程，以便支持公司未來的成長。“我們需要做某種遏制性的飛躍，”竇說，“我們建立了許多內(nèi)部的系統(tǒng)，但它們并不能幫助我們達(dá)到理想的需求和供應(yīng)整合，或者建立像玻璃管道一樣透明的供應(yīng)鏈。為了更有效地利用我們的商業(yè)模式、保持利潤和進(jìn)行下一步計(jì)劃，我們必須要有所動作。”
   
    　　就這樣，幾個(gè)團(tuán)隊(duì)被組合在一起，負(fù)責(zé)提出系統(tǒng)建議和進(jìn)行具體的改革。竇領(lǐng)導(dǎo)這些團(tuán)隊(duì)從存貨管理、零售交易和運(yùn)輸方面查看物流系統(tǒng)。最后，公司選擇Retek公司來提供零售交易系統(tǒng)，而由達(dá)拉斯的i2 技術(shù)公司為需求和補(bǔ)貨計(jì)劃、供應(yīng)鏈管理和運(yùn)輸管理提供方案，加利福尼亞的甲骨文公司則被選擇處理財(cái)政系統(tǒng)。
   
    　　選擇所有這些系統(tǒng)的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)之一是系統(tǒng)的開放性，因?yàn)樗�有的系統(tǒng)需要共同工作。“所有參加者被要求在一個(gè)開放式的空間里一起辦公，以便獲得在各個(gè)辦公室分散辦公所不能擁有的整合能力。”竇說。
   
    　　技術(shù)實(shí)施在2000 年3月開始。竇帶領(lǐng)了兩個(gè)不同的團(tuán)隊(duì)，一個(gè)是i2的需求計(jì)劃和補(bǔ)貨系統(tǒng)，另一個(gè)是運(yùn)輸。兩個(gè)團(tuán)隊(duì)包括了百思買和軟件商的雇員，他們一起合作IBM的全球需求計(jì)劃服務(wù)系統(tǒng)和CapGemini Ernst 和Young的運(yùn)輸系統(tǒng)。
   
    　　運(yùn)輸團(tuán)隊(duì)有著最大的時(shí)間壓力，因?yàn)楣�司想在接下來的每�?月的銷售旺季里獲得預(yù)期的系統(tǒng)收益。“我們有5到7個(gè)月的時(shí)間讓系統(tǒng)接收、實(shí)施、測試、開發(fā)和成功運(yùn)轉(zhuǎn)，這樣我們才能達(dá)到我們預(yù)期的效果。”竇說。
   
    　　i2的運(yùn)輸和產(chǎn)品系列發(fā)行的主管歐默?巴卡巴西也承認(rèn)，這個(gè)日程安排確實(shí)是很大的挑戰(zhàn)，“但是我們能夠完成，”他說，“后來，我們的挑戰(zhàn)也基本上匹配他們的業(yè)務(wù)增長的速度，百思買在一個(gè)產(chǎn)品流動和變化都很快的環(huán)境里經(jīng)營”。
   
    　　從運(yùn)輸改革中得到的回報(bào)超出了期望。在評估過程中，運(yùn)輸團(tuán)隊(duì)預(yù)計(jì)公司將會在它每年4億美元的運(yùn)輸預(yù)算中得到每年400萬到500萬美元的利潤，但實(shí)際上，公司在第一年就超額完成了節(jié)約計(jì)劃，并且從那以后每年都超額節(jié)約預(yù)算，到目前為止一共節(jié)約了約2000萬美元。
   
    　　許多預(yù)期的和實(shí)際的利潤都來自于進(jìn)向運(yùn)輸?shù)墓?jié)約，這也是第一個(gè)目標(biāo)。從百思買物流中心到商店的外向運(yùn)輸由專一的運(yùn)輸隊(duì)處理。竇認(rèn)為，但是進(jìn)向物流使用“Access數(shù)據(jù)庫、Excel、白板和由50個(gè)員工手工進(jìn)行管理。”竇知道對這一部分進(jìn)行自動化和優(yōu)化，百思買可以控制更多的進(jìn)向貨運(yùn)，能為公司節(jié)省一大筆美元。“我認(rèn)為總之我們可以比我們的賣主更好的節(jié)約運(yùn)輸費(fèi)用，帶來期望之外更多的利潤。”竇說。
   
   
    　　服務(wù)連鎖店
   
    　　百思買有一個(gè)專用的團(tuán)隊(duì)來幫助轉(zhuǎn)換與供應(yīng)商的預(yù)付貨款到到貨付款的進(jìn)向貨運(yùn)。到目前為止，已經(jīng)轉(zhuǎn)換了大約40%的業(yè)務(wù)，而且轉(zhuǎn)換工作還在進(jìn)行。其它的成本節(jié)省來自運(yùn)輸部門的裝卸優(yōu)化和聯(lián)合的能力，以及更準(zhǔn)確的路線安排。“我們在TMS系統(tǒng)中輸入我們所有承運(yùn)人和單程任務(wù)，這樣我們實(shí)際進(jìn)行排程的時(shí)候，系統(tǒng)就可以給出讓我們難以置信的任務(wù)優(yōu)化和利潤，”竇說，“我們也能輕松的處理原本應(yīng)由員工手工操作的堆積如山的單據(jù)文件。”
   
    　　百思買有一個(gè)復(fù)雜的運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)，它的大多數(shù)產(chǎn)品是從亞洲進(jìn)口，然后運(yùn)到位于西雅圖和長灘的二個(gè)西海岸的綜合中心。接著，被百思買稱作“棕色物品”的商品包括27 英寸電視和任何更小的家電，被分配到國內(nèi)及其周邊的7個(gè)配送中心，其中的3個(gè)配送中心服務(wù)于網(wǎng)上商店和一般商店。
   
    　　大屏幕電視和家用電器被運(yùn)到14 個(gè)本土運(yùn)輸中心。在富蘭克林的一個(gè)專門的物流中心為連鎖店和網(wǎng)上商店處理所有的音樂和電影產(chǎn)品以及這類產(chǎn)品的退貨。其它產(chǎn)品返貨運(yùn)輸?shù)?個(gè)返貨中心，這3個(gè)中心由匹茲堡的第三方物流供應(yīng)商Genco操作。
   
    　　百思買使用i2的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略工具建立它的網(wǎng)絡(luò)模型，分析一些數(shù)據(jù)和運(yùn)輸、配送中心的地點(diǎn)。現(xiàn)在，它運(yùn)用這個(gè)工具框定公司要在2006年財(cái)政年度開展的新網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略。
    “我們正考慮重新編制存放在我們每個(gè)倉儲基地的產(chǎn)品種類，”竇說。新戰(zhàn)略會將一些現(xiàn)在存放在7個(gè)物流中心中的產(chǎn)品移到14家本土運(yùn)輸中心去。“這14家運(yùn)輸中心的總面積是我們物流中心的兩倍，而且如果我們能把產(chǎn)品放到離連鎖店近一點(diǎn)的地方，我們就可以提高交付頻率。大多連鎖店當(dāng)前是每星期送貨兩次，有一些根據(jù)店的大小每星期送貨1到3次。如果每星期我們能多送貨幾次，我們就可以為這些連鎖店多做些工作。”
   
    　　百思買在羅謝菲爾德的總部集中處理所有的運(yùn)輸。“我們和各個(gè)地區(qū)物流中心的運(yùn)輸經(jīng)理緊密合作，”竇說，“我們給他們提供排程信息，和他們協(xié)調(diào)每天的運(yùn)輸情況，處理一些緊急送貨。”公司與大約75到80 個(gè)主要承運(yùn)商根據(jù)每年合同的定價(jià)合作進(jìn)站運(yùn)輸，出站運(yùn)輸則使用當(dāng)?shù)氐膶�業(yè)運(yùn)輸團(tuán)隊(duì)。“我們像使用自有資產(chǎn)一樣使用這些運(yùn)輸隊(duì)，”竇說，“但實(shí)際上，我們在附加成本的基礎(chǔ)上和幾個(gè)不同的供應(yīng)商合作。”
   
    　　運(yùn)輸部門也雇用本地運(yùn)輸承運(yùn)商，幫助一些連鎖店的送貨員完成當(dāng)天或次日交貨，百思買通用的電腦維修業(yè)務(wù)“Geek Squad”管理著800多輛卡車。對進(jìn)口貨物，畢林達(dá)?巴蒂是國際業(yè)務(wù)小組的頭兒，他負(fù)責(zé)選擇港口，同貨運(yùn)商和船運(yùn)商進(jìn)行合同談判。同承運(yùn)人的公關(guān)工作由埃里克?默雷領(lǐng)導(dǎo)的小組負(fù)責(zé)監(jiān)督所有合同期限和條件。這些部門都要對物流運(yùn)輸副總裁韋恩?鮑納進(jìn)行報(bào)告。“我們就像一個(gè)團(tuán)隊(duì)一樣工作。”竇說。
   
    　　百思買貨物上架的過程也是體現(xiàn)了集體合作的努力，這一努力先從座落在上海的全球資源部門開始。這一部門利用從顧客那里得到的反饋來幫助產(chǎn)品供應(yīng)商開發(fā)產(chǎn)品和性能改進(jìn)，使之迎合特殊消費(fèi)者的需要和消費(fèi)群。一旦產(chǎn)品被引進(jìn)，它就被Retek系統(tǒng)作為中心項(xiàng)目主要信息的一部分進(jìn)行分錄。“這個(gè)時(shí)候，我們有那個(gè)產(chǎn)品的所有屬性數(shù)據(jù)，比如尺寸、重量以及這些產(chǎn)品是否可以進(jìn)行堆疊存放和允許的堆疊高度，”竇說。“這可以幫助我們最有效的運(yùn)用倉儲空間，集裝箱和貨車裝貨，這一策略主要是為了節(jié)省從碼頭到儲運(yùn)庫的時(shí)間和勞力。”
   
    　　一旦產(chǎn)品戰(zhàn)略發(fā)布，存貨部門就利用i2的預(yù)測和補(bǔ)貨系統(tǒng)使產(chǎn)品需求與廣告時(shí)間和季節(jié)性波動相一致。i2和百思買聯(lián)合開發(fā)的低價(jià)優(yōu)化策略主要用于對處于產(chǎn)品生命周期末端的產(chǎn)品。
   
    　　百思買的運(yùn)輸部門同零售部門、存儲部門緊密配合，來監(jiān)督貨運(yùn)直到貨物順利運(yùn)到店面。“這些部門頻繁保持聯(lián)系來安排日程和其它每天發(fā)生的訂單需求。”竇說。
   
    　　為了進(jìn)一步加強(qiáng)部門之間的協(xié)作，公司最近增加從i2獲得的供應(yīng)鏈進(jìn)程管理。“這種可見性方案使所有股東都可以監(jiān)督發(fā)貨、訂單和存貨位置，”竇說，“比如，他們知道什么時(shí)候貨物已經(jīng)離港5天了。所以如果長灘是我們的后備支持，我們從亞洲運(yùn)來某一廣告的特定貨物，我們可能會臨時(shí)決定把貨物轉(zhuǎn)卸到西雅圖。公司必須具有靈活性，而這項(xiàng)可見的項(xiàng)目管理能力使存貨、物流和甚至連鎖店都能了解到在銷售渠道中產(chǎn)品處于什么位置，而不僅僅是一個(gè)項(xiàng)目產(chǎn)品還有多少在配送中心。”另外，每個(gè)緊急的和被監(jiān)督的項(xiàng)目都能被捕捉到，然后輸入數(shù)據(jù)庫中以便于在制訂方案時(shí)加以考慮。“如果有某一種情況以前發(fā)生過，系統(tǒng)會告訴你以前是怎么解決的。它可以給你一個(gè)方案，向你表明要如何處理它才可以減少特殊情況的發(fā)生。”他說。項(xiàng)目經(jīng)理可以自動的提高緊急程度，以保證該項(xiàng)目可以被有效的完成。
   
    　　百思買和i2公司一起為這種解決方案開發(fā)了特殊的工作流程，包括那些從購買訂貨到配送中心收貨全程跟蹤的產(chǎn)品。巴卡巴西介紹：“我們現(xiàn)在正在為國際訂單和國際運(yùn)輸擴(kuò)展這些工作流程，好讓我們對這些貨運(yùn)也能實(shí)施全程跟蹤，包括港口的整合和運(yùn)輸途中的運(yùn)輸模式的切換。”
   
    　　這種點(diǎn)對點(diǎn)的可見性是確保顧客到百思買購物時(shí)可以找到他們需要產(chǎn)品的關(guān)鍵。“我們不想在碼頭上存很多貨，特別是在我們的銷售旺季時(shí)，和所有其它零售商在同一旺季雇用同一承運(yùn)人，”竇說，“能知道我們的貨物在哪里對我們來說十分重要。”這種能力正被不斷加強(qiáng)以節(jié)省人力。“我們想要在連鎖店的店員也能實(shí)際看到產(chǎn)品的存貨位置――它究竟在哪兒，有多少將在什么時(shí)候被運(yùn)輸，這種能力不久就會實(shí)現(xiàn)了。”竇說。
   
    　　這將幫助百思買采用新的連鎖店分類方法。“過去，我們對連鎖店只是采取簡單的一刀切方法，全國的商店都是一樣的，基本上得到同樣類別的商品。在過去的6個(gè)月里我們轉(zhuǎn)向更合適的方式，我們根據(jù)地理和人口分布以及顧客檔案對不同的店采取不同的商品分類。”
   
    　　預(yù)測需求
   
    　　為了幫助供應(yīng)商更好的了解未來的需求，百思買還在很大程度上運(yùn)用了產(chǎn)業(yè)共同商務(wù)標(biāo)準(zhǔn)協(xié)會（VICS）開發(fā)的協(xié)作規(guī)劃、預(yù)測和補(bǔ)貨技術(shù)（CPFR）。“我們有9個(gè)人在VICS的委員會，因?yàn)槲覀冋J(rèn)為CPFR 非常重要。”竇說。
    同時(shí)百思買還與i2一起開發(fā)減價(jià)優(yōu)化方案，二個(gè)伙伴也參與開發(fā)了現(xiàn)在世界零售商聯(lián)盟（WWRE）所使用的CPFR模型。“我們在內(nèi)部和我們一些主要供應(yīng)商一起使用這個(gè)模型兩三年，以此來證明它確實(shí)是非常成功的，”竇說，“我們無法在全部的供應(yīng)商中實(shí)行，所以我們愿意在世界零售商聯(lián)盟中實(shí)施。”
   
    　　這4個(gè)和百思買一起實(shí)施這個(gè)模型的供應(yīng)商是松下、索尼、惠普和湯普森。“我們都知道，這個(gè)游戲的成功十分依賴于預(yù)測的準(zhǔn)確性，老式的方法是找出你預(yù)測正確的百分比――你能從供應(yīng)商那里得到預(yù)測的40%還是60%的產(chǎn)品――然后根據(jù)你已知的你已得到的產(chǎn)品更改你的操作過程和產(chǎn)品超前量。但是和供應(yīng)商一起分享信息恰恰是十分有用的。很多公司認(rèn)為這全和交易有關(guān)，但我們確實(shí)相信與我們的供應(yīng)商所建立起的關(guān)系。我們認(rèn)為這是一個(gè)更加聰明的做生意的方式。”
   
    　　百思買的供應(yīng)商很明顯同意他們的說法。竇就是i2的方案顧問委員會的一員，他還在一個(gè)特殊的小組協(xié)助開發(fā)方案。“其中使百思買與眾不同的一點(diǎn)是百思買的員工很樂于創(chuàng)新，”巴卡巴西說，“他們不是決定一種做事方式以后，就一直按這個(gè)方式做下去。”
   
    　　“依我所見，”他補(bǔ)充說，“這也是百思買為什么可以運(yùn)用運(yùn)輸管理系統(tǒng)和可見性方案比其它公司更能節(jié)省成本的原因。當(dāng)然，我們也樂于看到他們這樣。”
   
    　　后記
   
    　　如今，市場競爭越來越激烈，商家們所比拼的不僅僅更好的產(chǎn)品，更高的利潤，同時(shí)還有更低的成本。而物流管理成本作為商家尤其是零售業(yè)和制造業(yè)成本構(gòu)成很大的一部分，如何有效的節(jié)約物流成本也成了重中之重。百思買的經(jīng)驗(yàn)是，節(jié)約物流成本不僅僅是企業(yè)自身的任務(wù)。一個(gè)優(yōu)化的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略也應(yīng)該與供應(yīng)商們一起探討，通力合作。“我們與供應(yīng)商根據(jù)我們的直接進(jìn)口戰(zhàn)略協(xié)作，簽訂協(xié)議并成為對方的直接進(jìn)口商，因此我們也在條款中約定，供應(yīng)商將原來預(yù)收貨款的方式改為貨到付款，這樣我們可以更好地管理貨運(yùn)和成本。”百思買在幫助自己重新規(guī)劃供應(yīng)鏈的同時(shí)，也幫助供應(yīng)商們收集產(chǎn)品信息和反饋，以便供應(yīng)商的產(chǎn)品更好的適應(yīng)商場的需要。聯(lián)合供應(yīng)商，打造高效供應(yīng)鏈，百思買的創(chuàng)新精神為他們自己成長為頂級供應(yīng)商和最佳供應(yīng)鏈公司做出了貢獻(xiàn)。如今，國內(nèi)的家電零售商紛紛跑馬圈地，大幅擴(kuò)張，但其利潤來源在很大程度上卻建立在其供應(yīng)商的利潤損失基礎(chǔ)上，百思買與供應(yīng)商共同降低成本而形成的強(qiáng)大競爭力對于國內(nèi)家電零售企業(yè)的擴(kuò)張應(yīng)有借鑒意義。