閆秀蓉
    如果《財富》500強的排名規則增加“年齡”一項，那么榮登榜首的很可能是杜邦公司。從1802年創立以來，杜邦公司始終欣欣向榮，這完全依賴于它的誓言：創造奇跡。
    即使站在今天看，這個美國化工大佬所做的事情仍然令人肅然起敬。1811年，杜邦成為美國最大的火藥生產商；91年后的1902年，創立了美國最早的工業實驗室之一；1935年，杜邦員工發明尼龍，從此改變了整個紡織業的命運；1969年，在月球上行走的宇航員穿著25層夾層制成的太空服，其中有23層是杜邦材料；1981年，杜邦用80億美元收購大陸石油公司，收購金額為當時美國之最。“擁有200年的歷史，這本身就是奇跡。”一位熟悉杜邦的化工人士評價說。
    如今這種奇跡仍在延續。根據杜邦公布的財務報告，2002年，該公司的收益率高達17%，2003年第二季度，這一數字又上漲到24%！而據《財富》對31個行業的統計顯示，化工行業平均收益率只有2.4%。 “這歸功于杜邦高效的供應鏈。”杜邦董事長兼首席執行官賀利得在評價自己的公司時說。
    雪崩理論
    看一下杜邦的規模，就不難想象，賀利得所說的供應鏈是什么概念。經過200多年的發展，杜邦已經進入了化工、建筑、醫藥、紡織、家用建筑材料、電子產品等領域，成為十足的龐大帝國。這個道瓊斯指數成份股公司，在70個國家開設了135家制造企業，75個實驗室，擁有18個戰略業務單元和80項截然不同的具體業務，每天有4000至5000個海外運輸，一年海外運輸量15億噸。2002年運輸費用15億美元，與幾十萬的供應商和客戶打交道。
    管理這樣龐雜的供應鏈絕不是件輕而易舉的事情。為了讓公司保持良好的發展勢頭，杜邦在供應鏈上一直奉行分散管理的原則。具體內容是：18個戰略業務單元擁有完全自主和獨立的管理權力，自行設計和控制自己的供應鏈，包括選擇自己的供應商、承運人、代理機構等事項。與事事都由總部管理相比，這樣做可以減少中間環節、提高工作效率，對杜邦大有裨益。
    一切似乎都順理成章。業績在穩步增長，供應鏈每天暢通無阻。但是進入1990年代，和諧突然被打破。
    20世紀90年代，一股新經濟的熱潮席卷美國。在這場熱潮中，科技成為改變一切的先導。它對化工行業的影響是，及時送貨和靈活服務成為客戶一致的需求。習慣于獨自為政的杜邦18個戰略業務單元，各自掌管一套封閉的供應鏈，彼此互不往來。這樣一來，不僅以規模降低成本的戰略只能躺在規劃中度日，就連價格也喪失了優勢。遭遇挫折的杜邦，只能眼睜睜地看著原先固有的市場份額被身前身后的競爭對手無情搶奪。
    在原材料采購方面，杜邦也在劫難逃。杜邦每年與供應商之間大約發生25萬次的跨境運輸，這些運輸多數往返于美國和歐亞之間。在邊界清關時，原有的采購模式常因信息不完整造成延誤。并且，杜邦不同的業務部門對海關的條例規則理解不同。更為嚴重的是，雇傭大量人員和供應商打交道，不僅縮短供貨周期的目標無法順利實現，降低庫存也成為一句空談，分散式管理的弊端暴露無疑。再有，杜邦龐大的業務需要更全面、及時的信息來支持決策，舊有的供應鏈顯然無力滿足需求。
    20世紀90年代，杜邦前任CEO克勞利決定改造供應鏈。他將改造計劃描述成“從冰河向雪崩的轉化”。在克勞利眼中，杜邦就是一條冰河，博大但動作緩慢，缺少變化。“杜邦應該像雪崩，迅猛、強大，到處移動，跨越各種障礙，到達任何地方。”
    克勞利的考慮是，利用公司強大的購買力進行集體采購，通過降低成本，杜邦就可以擊敗競爭對手。但克勞利也面臨巨大的挑戰：杜邦必須重新設計一個供應鏈，滿足18個獨立戰略業務單元的所有需求。
    集中管理原則
    為創造高效的供應鏈，克勞利進行了集中管理改革。
    最核心的一步，就是向18個戰略業務單元開刀。杜邦專門成立了一個物流領導委員會，委員會成員由18個戰略業務單元中的物流經理組成，對公司所有的物流操作和成本負責。當有重大的外包項目時，這個委員會就充當采購委員會的角色，負責決定外包業務并監控執行結果和聽取匯報。此舉的效果是，一個產品從源頭的原材料到最終的成品全部順利銜接，以往的推諉、扯皮徹底消失。
    接下來，杜邦設立了一個配送中心，負責將過去由每個工廠獨立操作的美國國內貨物統一配送。掌管配送中心的是美集物流的一個子公司，通過他們，杜邦將300多家工廠生產的商品配送到美國各地7000家零售企業。
    配送中心的流程是精心設計的。首先，杜邦所有的工廠通過配送中心登記自己的貨物運輸需求，這種需求多達39000個。配送中心專門聘請了熟悉供應鏈運作的專家，從39000個需求的初始和目的地之間優化貨物流動，最后決定承運人的人選。這些承運人是從18個戰略業務單元按照運價和服務功能事先篩選出的名單中產生的。經過科學運作，配送中心80%的流程實現了自動化。
    在管理供應商進貨方面，杜邦將美國制造點的所有拼裝運輸集中，外包給一家大型公司管理。
    同時，杜邦花費2年的時間，同一些物流公司實驗了9個項目，最終將國際進出口業務外包給兩個物流整合商。美國的BDP公司和歐洲的德迅物流，先前與上百家貨代的合作宣告終止。
    供應鏈改造的好處清晰可見。杜邦成品配送費用占總收入的比重從1994年的5.33%下降到1997年的4.6%。借助新的配送標準，長距離國際運費也大幅降低。1995、96年，物流費用總計節省1.6億美元，運價就減少了3000萬美元。
    第二次飛躍
    多年的供應鏈經驗讓杜邦意識到，供應鏈要保持優勢，必須不斷輸入新鮮氧氣。當網絡經濟盛行時，杜邦再次出手，改革供應鏈。
    2000年，杜邦第一次聽說，有托運人正在建立專屬于自己的網絡，與承運人和供應商溝通，杜邦隨即將之列入公司重點發展計劃。
    2000年5月，杜邦專門成立了一個小組，這個小組的使命只有一個——調查互聯網絡和技術產品，最終制訂一個正確的方案。這個小組通過考察，推薦了專業網站TransOval。在網站上，杜邦的客戶和供應商可以廣泛、靈活地交換信息。現在，這些信息隨時給杜邦每年100多萬次的全球運輸提供高級服務。
    最初TransOval這個名字隸屬于杜邦歐洲物流集團。2002年8月，杜邦開始在一個包裝公司22項業務中使用TransOval。2002年底，整個美國的業務被容納進去。2003年，TransOval出現在歐洲和亞太地區客戶的電腦屏幕上。
    經過幾年的擴建，現在這個網站已經與杜邦融為一體，有一個防火墻保護公司的電腦和網絡。“它像一把傘，與杜邦的任何地方都能相連，”杜邦管理全球物流技術和流程的經理瑞納說，“公司的每位員工可以到任何他們想要去的地方。”
    好處遠不止這些。安全問題一直是杜邦工作的核心。在杜邦使用的原材料中，40%是有害物質，其中20%含有劇毒。9.11事件后，美國對進出口貨物加強了安檢，TransOval 的早期預警功能正好大顯神威。如果出現運輸延遲，TransOval立即發布預警信息給相關的主體。“假如一個公司有上千次的運輸，就無法做到人工處理這些問題。建立例外管理是非常有效率的，可以讓你快速反應。”瑞納說。
    另外，杜邦還從這個系統的投資中獲得了巨大收益。與過去的系統比較，新的模塊設計具有更好的優化、集成和計劃功能。這些功能，幫助杜邦獲得了更低的成本。“杜邦的目的并不僅僅是降低成本，完善服務才是關鍵。”瑞納指出，利用這些降低的成本，杜邦發展了可視化服務。通過全球可視化，杜邦能將多余的庫存及時清理掉。
    對200歲的杜邦來說， 供應鏈道路還很年輕，或許，這正是一條能創造奇跡的新途徑？
    環球供應鏈