海爾成功解決了自己內部的物流難題，它能把這些經驗在3PL業務中復制嗎？
    在家電企業紛紛將物流業務外包時，海爾選擇了自己重構物流體系。
    2003年12月26日，海爾召開“創業19周年、市場鏈流程再造5周年暨全面提升國際競爭力發展研討會”，宣布2003年集團全球營業額預計突破800億元，折合97億美元，達到世界500強入圍線的12／13。從個頭上看，海爾距離世界500強已只有一步之遙。
    從1998年9月8日開始實施的市場鏈流程再造，是幫助海爾實現跨越式發展的重要一步。當時，張瑞敏預見到中國加入WTO后家電市場競爭的嚴重程度，決定把企業原有的結構打碎，建立市場競爭壓力傳導機制，把市場的競爭壓力直接傳到企業內部來。在研討會上，海爾CEO張瑞敏感慨說：“5年下來，我們今天至少避免了加入WTO后國內白色家電價格競爭的泥潭。今后海爾還能不能持續發展，流程再造非常重要�！�
    張瑞敏用3個“流”的市場鏈流程，替代了過去直線職能式的金字塔結構。他認為現代企業最重要的是要流轉順暢：“過去企業信息流通是上下流動，下級報告上級，上級下達命令執行�，F在則要橫向流動，所有的人都面對市場，根據市場的要求來工作——即以訂單信息流來帶動物流、資金流的運轉。因為這是有訂單的，我們可以做到現款現貨，產品到用戶手里就可以拿到資金。這使整個企業運作流暢�！�
    “定單信息流”概念后來成為帶動海爾物流和資金流運轉的核心，因為定單代表的是用戶的需求，以最快的速度響應用戶的需求，才能避免掉進價格戰中。
    在這樣的集團戰略之下，1999年，海爾成立物流推進本部，承擔起實施物流重組和供應鏈整合的任務。
    訂單驅動現代物流
    “海爾歷來的一大特點就是自控能力極強，比如在營銷方面它就極少依靠分銷商，全都是自己在做，在物流上自然更不會放手。這是海爾具備足夠大的企業規模才能做成的，是不可復制的模式。”國務院發展研究中心一位家電行業專家說。在張瑞敏看來，海爾做物流原因很簡單，要做現代企業就要發展現代物流，沒有現代物流，最后的結果就是“無物可流”。
    海爾的現代物流經歷了物流重組、供應鏈管理和物流產業化三個階段。
    海爾物流重組，第一步就是整合采購，將集團內分散在23個產品事業部的采購先集中起來。海爾每年采購量驚人，但因為當時家電行業的利潤還很大，多花的錢和盈利相比顯得無足輕重。采購集中受到了很多中高層管理人員的抵制，因為這樣太不方便。
    但集中后第一年就省了十幾個億，而且優化了分供方，原來的2360多家只剩下300多家，另外引進來新的有競爭力的分供方400多家。優化不僅使分供方數量降下來，而且還有了59家全球500強的分供方，他們可以參與海爾產品的前端設計，使產品競爭力得到提高。海爾還開始實施三個JIT（Just in time）的物流管理，即JIT采購、JIT原材料配送和JIT成品分撥物流。
    在供應鏈管理階段，海爾開創的“一流三網”的管理模式成為集團物流管理的特色�！耙涣鳌贝�表定單信息流，“三網”分別指全球供應鏈資源網絡、全球配送資源網絡和計算機信息網絡。
    “訂單信息流”帶來的改變確實可觀�，F在在海爾，每一個客戶訂單到達后，所有相關部門的終端都會同時響應。訂單信息在物流推進本部的電腦終端被捕獲后，立即轉化為生產定單，由物流定單執行事業部將生產所需要的配件進行分解，統計共需要多少種零部件，接著排查庫存，看有哪些是已有的，哪些需要采購。然后，電腦會自動形成采購定單。海爾全球700多家原材料分供方的電腦終端，也會同時看到定單信息，依托海爾的商務網，他們得到相應的供貨定單，經過確認就可以馬上出貨。
    與此同時，產品事業部根據終端傳遞的信息，將定單安排給各個生產線來生產，并將各種物料需要的具體時間和放置工位號等信息傳遞給物流配送部門，啟動生產線。
    定單信息轉化為生產定單后，馬上被傳到海爾國際物流中心。面積7200平方米的“物流中心立體倉庫”中，每一件物品都在電腦終端的控制下，原材料在這里停留的時間最長不超過7天，成品則不到24小時便發往全國42個配送中心，物流中心每天的吞吐量相當于40多個同樣大小的普通平面倉庫。一輛輛無人駕駛的激光導引車會將每個定單生產需要的已有物料下架運出。只要幾個小時這些物料就可以送達車間。
    當產品還在不斷生產中時，分撥物流事業部已經打印出成品貨物的發貨單。而海爾物流的大貨車已經守候在生產線旁，經過無線掃描，成品裝車啟運，很快就能送達訂貨方。
    現在，從接到客戶的定單到完成配送，海爾10天之內就可以完成。而一般企業完成這個過程則需要30天以上。目前，海爾集團每個月平均要接到6萬多個銷售定單，這些定單的定制產品品種達7000多個，需要采購的物料品種達26萬余種。在這種復雜的情況下，海爾從最基本的物流容器單元化、標準化、集裝化、通用化到物料搬運機械化逐步深入，實現了柔性生產，每條生產線每天可以生產銷往幾十個國家上百種規格的產品。
    在真正的海爾流程再造5周年紀念日2003年9月8日，海爾公布了一組數據來展現物流革命的成果：海爾的營運資金占用已經由流程再造前的12.4億元降到零，庫存資金周轉速度由再造前的30天下降為現在的7天，訂單響應速度由原來的30天下降為6天，營銷網點則由原來的2萬個增加到3.4萬個，倉庫面積由24萬平方米縮減到2萬平米，分供方網絡由原來的2236家優化到目前的721家。
    整合資源網絡
    確立了訂單信息流的中心地位后，“三網”同步流動則為定單信息流的增值提供了支持。
    整合全球供應鏈資源網絡，使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力。海爾通過整合內外資源，建立起全球供應鏈網絡，經過優化的721家供應商中有世界500強企業59家。與這些世界領先的供應商建立戰略合作關系的一大好處，是他們除了能為海爾生產配套產品，還能加速海爾新產品的開發和設計。有時海爾只需提出自己對產品的特殊需求，比如希望采用高耐腐蝕性的鋼材來生產某款冰箱，供應商很快就能研制生產原材料，這不但保證了海爾產品技術的領先性，開發的速度也大大加快。
    在家電產品差別弱小、個性化需求越來越多的現在，能快速滿足用戶需求就意味著比競爭對手獲得更大的市場。在海爾，用戶可以定制能洗地瓜的洗衣機、能做泡菜的冰箱。薩斯期間，海爾根據市場需求很快生產出了能消毒的洗衣機、能殺菌的空調。
    2000年，海爾開始整合配送網絡，在全國建設配送中心�，F在，海爾有了42個配送中心，覆蓋全國的配送時間不超過4天，每天能向1550個專賣店與9000多個網點配送超過5萬臺產品；同時B2C產品與備件配送全面開展，形成了成品分撥物流體系、備件配送體系與回收物流體系。在地區分撥方面，海爾物流稱“只要有村級建制的地方，我們就能配送到”。當然，海爾并非完全自建所有的物流設施網絡，除了在青島由自建的立體庫取代大量外租倉庫滿足生產物流及制造需要外，其它的42個地區配送中心，基本上是租用地方倉儲企業的倉庫；運輸車輛除少部分自有外，絕大部分也是利用運輸企業的運力。在歐洲和美國市場，則通過和專業物流公司合作的方式。
    另一個重要部分是計算機網絡。海爾投入巨資采用SAP公司提供的ERP和BBP系統（原材料網上采購系統），以保證在接到定單的一剎那，所有與這個定單有關系的部門和個人，都能同步地行動起來。海爾物流的ERP系統包括物料管理、制造與計劃、銷售與定單管理、財務管理與成本管理五大模塊。ERP打破了原有的“信息孤島”，加快了對供應鏈的響應速度。BBP系統主要是建立了與供應商之間基于因特網的業務和信息協同平臺，采購計劃、采購訂單、庫存信息、供應商供貨清單、配額以及采購價格和計劃交貨時間都通過系統發布給供應商，使供應商及時備貨和出貨。
    海爾第三方物流還采用了信息化集成程度最高的LES物流執行系統，將運輸管理、倉庫管理和定單管理系統高度整合，從而提高對客戶的響應速度和及時配送。目前，海爾還在著手建設一個能和所有代理商網絡連接的系統。
    3PL之路
    在企業物流上幾近“修成正果”的海爾物流，迫切希望向外拓展它的疆土。2002年10月，海爾物流開始做一些純粹的第三方物流項目。
    海爾的愿望是在物流服務中做到三個“三分之一”，即三分之一服務自己，三分之一服務國內其他企業，三分之一服務跨國公司。集團高層對此有著明確的期待，海爾總裁楊綿綿說，海爾物流的未來將是“第三方物流提供商”。海爾的物流公司今后不僅為海爾集團服務，而且可以從集團外的企業接手物流業務。海爾集團副總裁、物流推進本部部長梁海山也說：海爾物流不能再僅僅是企業物流，而必須走向市場，發展成為第三方物流。
    海爾的社會化物流業務有三個部分：第三方采購、第三方物流和第四方物流咨詢。應該說，海爾物流幾年來搭建的全球供應鏈資源網絡、全球配送網絡、投資過億的物流執行系統，再加上運作海爾集團物料管理的經驗和能力，都是海爾物流社會化后的競爭力所在。目前海爾物流已經吸引到了一些第三方客戶，其中包括了雀巢、BASF等跨國公司。
    但是，要面對的難題同樣很多。以母體企業為依托的第三方物流，總是會碰到這樣的尷尬：同行出于顧慮不愿把物流業務交給競爭對手，而運作別的行業物流又缺乏成熟經驗。海爾物流一位人士透露說，接一個物流項目，談判往往非常艱辛。
    看來，海爾物流的社會化之路還要經歷重重考驗。
    潘錦華