2003年9月1日，中國民用航空學院圖書館，波音中國公司為中國民用航空學院提供MyBoeingFleet.com航空專業網站準入儀式正在進行，由此中國民用航空學院成為世界上首家獲得該網站準入的大學。通過該網站，中國民用航空學院的師生可以查閱21種維護文件和6種飛行文件。
    表面上看，這只是一個普通的準入儀式，事實上我們可以將它理解為波音公司實施全球化戰略的一個延伸，正如波音中國公司王建民總裁所說：“中國有很好的人才，我們希望能夠通過中國民用航空學院學生對該網站的使用，提高專業培訓水平，并將網站所提供的便利帶到以后的工作中去，這對中國的民航業及波音全球化人才戰略有重大影響。”
    新全球化
    作為世界最大的航空航天公司，波音已經被很多人作為民用飛機的代名詞，目前波音在全球70多個國家共有雇員160000名，主要業務基地集中在華盛頓州的普吉特灣、南加州，堪薩斯州的威奇塔以及密蘇里州的圣路易斯，用戶遍及全球145個國家。全球現役的波音民用飛機達14000多架，占全球機隊總量的75%。在中國，截至2003年6月，運營的650架飛機中有433架（不包括港澳臺地區），以飛機架數計算，波音在中國的市場份額為67%。
    但是一個公司僅有公認的名字和遍及全球的銷售業績，并不意味著已實現全球化。要想生存、發展和繁榮興旺，就必須成為一家全球化的企業。波音公司董事長兼首席執行官菲利浦·康迪（PhilCondit）說：“市場全球化和競爭全球化的趨勢不可阻擋。我們要想繼續創造價值，營造商機，包括為波音員工創造就業機會，就必須實現全球化。生產卓越的產品、提供完善的服務以及打開產品的銷路，還遠遠不夠。波音必須成為我們所服務的社會的組成部分。實際上，任何大企業要想在未來取得成功，都必須走全球化的道路。”
    除了要將公司的產品和服務推向市場，全球化還要敞開大門接納新技術，聽取有著不同文化、背景和經驗的有識之士的建議。波音公司負責國際關系的高級副總裁托馬斯·皮克林（ThomasPickering）對此也深有體會：“實現全球化的一大好處在于，企業可以更好地利用其在世界各地的生產能力和資源。好的建議不是某個國家或某個人的專利。我們要想做到最好，就必須從全世界網羅精英人才、收集好建議和采用先進技術，應用到我們的經營、產品和服務之中。”
    波音將正在推行的全球化戰略之所以冠之以“新”字是與以前相區別的。“波音以前管理十分集中，現在從飛機的部件開始注重全球化，以前我們主要強調銷售與采購的全球化，但自從2000年內公司完成企業多元化戰略后，公司正在努力成為全球化的公司，不僅僅是在銷售與采購上，在人才、經營、研發上都要爭取全球化。”王建民總裁說。
    新舉措
    在過去的兩年，波音在致力于多元化的同時，也開始認真考慮全球化發展戰略。在此之前，它的工廠幾乎全部集中在西雅圖的周邊，《華爾街日報》的文章也說，“這家美國航空巨頭在全世界賣飛機的歷史雖然已經有幾十年了，但卻始終把掙的錢拿回美國，而不愿結交國際伙伴。”
    1999年，在波音董事會的歐洲之行后，康迪意識到，其他國家所做出的決策影響到波音的市場、稅收結構和在那里開展業務的能力。對一個公司來說，最危險的事情莫過于死水一潭。波音轉變的目標就是為21世紀做準備。
    轉變是以收購羅克維爾公司和兼并麥道公司為開始的，這樣做讓公司獲得更強大的力量和更寬闊的視野。其后又先后兼并了其他一些公司，包括普雷斯頓集團、杰普遜公司、大陸制圖公司、雨果航空與通信以及澳大利亞的霍克德·哈維蘭公司。波音獲得了以下收獲：充足的人才儲備和資金儲備，并為16000名員工提供了新的機會。
    實施這項全球戰略性拓展計劃的關鍵之一是組建波音國際關系公司（BoeingsInternationalRelations），該部門由皮克林先生領導。當時，康迪表示：“我們清楚地知道，我們必須更重視全球經營。”
    國際關系部門的一項主要任務是組建波音新業務國家或地區的領導人隊伍，組建國家戰略小組。以往在其他國家波音沒有專門的代表整個公司的總裁，“海外”辦事處主要是一些獨立的業務部門，重點開展專項業務，如銷售或采購等，由業務人員兼任波音駐該國的負責人員。如今，他們計劃到2005年，由熟知當地風土人情和語言的人士領導波音在25個國家或地區的辦事處網絡，這是波音公司正在積極落實的全球化戰略的重要一部分。波音認為，全球化就是本地化，只有成為所服務的社會的組成部分，才可以在未來取得成功。
    現在，波音努力在全球發展新投資和生意。例如，約有400位俄羅斯工程師在莫斯科為波音工作，并與西雅圖的設計小組通過電子方式進行聯絡。在莫斯科，每天有兩個工程小組輪班工作，由于時區的差異，就能和西雅圖的設計小組一起建立起有效的連續工作循環。這樣波音不但具有了隨時隨地提供工程支持能力，而且還可彌補航空工程技術人才的不足。這種安排給波音帶來了數百萬美元的收益。
    目前波音及其子公司在美國本土以外擁有約5300名員工，占波音員工總人數（174000人）的3%。他們分布在61個國家和地區，其中在澳大利亞約有3000名，在英國、德國及俄羅斯有數百人。康迪預言，波音公司“在未來5年內將在其他國家采取重大的經營舉措”。
    新的人力資源方式正在探索中進行。國際關系公司戰略總監波琳娜·本達納（PaulinaBenda?a）指出：“我們正在尋求有助于協調我們全球化進程的切入點，以使波音能在共同的基礎上，協調和開發全球資源。”與此同時，波音全球多樣化經營（GlobalDiversity）的副總裁喬伊斯·塔克和芝加哥波音全球總部以及各業務部門的人力資源專家，已經開始著手進行一項廣泛的研究，了解波音已開展業務或即將開展業務的國家的文化及各項法律。塔克表示：“關鍵在于我們培養出了多樣化且技術熟練的勞動大軍。此外，我們還應該在工作機構內、在我們服務的客戶中以及我們生活的社區內，創造一種支持文化多樣性的環境。”塔克同時表示，這就意味著波音的運營要在遵守美國法律的同時，也要遵循當地的規則和慣例。
    塔克認為，這就要求波音必須在挑選派駐到世界各地的美國員工的方式上進行改進，使這樣的派駐機會能夠成為個人事業騰飛的轉折點。這樣員工在回國之后，就能更好地利用增加的閱歷開展工作。
    為了在與空客的競爭中脫穎而出，加強在全球化過程中的影響力，波音推出新型7E7飛機，并從初始理念、名字到設計、內飾乃至材料上徹底打破常規。創新舉措之一就是為飛機命名。由波音民機集團市場部領導的團隊集思廣益，廣泛征集了公司內外人士的意見；與美國在線—時代華納公司聯合，通過互聯網了解廣大乘客的意見和需求。之二，除了參與飛機命名活動外，公眾還被邀請參加“全球設計團隊”，在這個虛擬團隊中，人們將有機會參與波音7E7夢想飛機的研發工作，之三，在飛機內飾上進行更多的創新，在其7E7飛機的主體結構上首次采用先進復合材料而不是傳統的鋁材。目前全球有40多家航空公司正就波音7E7與波音進行探討，與波音的其他飛機一樣，波音7E7也將是全球合作伙伴和供應商聯合參與、共同努力的結晶。
    新目標
    作為波音的戰略性市場，中國當然也是全球化的重點之一。去年11月19日，王建民先生被任命為波音中國有限公司總裁，成為波音公司在最近12個月內任命的第10位國家及地區總裁。波音公司董事長兼首席執行官菲利浦·康迪這樣評價自己的這位新下屬：不但熟諳中國文化，而且了解美國的商業環境，這將有助于進一步增進和提升波音與中國的伙伴關系，同時擴大業務增長機會。
    波音預測，在未來20年間，中國航空市場需要1900多架新飛機，價值1650億美元。中國航空運輸市場將以每年7.6%的速度增長,使中國成為僅次于美國的世界第二大民用航空市場。由此，波音在中國開始改變戰略，涉足民用飛機以外的其他更為廣闊的領域。
    這符合波音公司董事長兼首席執行官菲利浦·康迪對公司應適時調整的論斷，“并不是那些最強壯，甚至是最聰明的物種能夠生存，而是那些最能夠調整自己、適應變化的物種能夠最終生存下來。”
    變化從波音中國網站的變化中可見一斑。“從現在開始，波音空中交通管理集團、波音聯接公司、波音金融公司等都會在波音中國網站上進行介紹，同時，為配合這些業務集團在終中國拓展業務，我們正在招聘新人員專門為這些集團服務，讓他們更加深入的了解中國市場的需要及潛在的機遇，另外一方面，也能讓他們更好的和中國伙伴開展貿易、進行合作。”王建民總裁說。
    談到促使這些變化產生的原因，王建民總裁認為，波音以前比較專注民機業務，后來開始收購、兼并其他一些企業使波音成為世界領先的航空航天企業。現在，波音要成為全球化的企業就要求波音在一些重要國家成為業務資源廣泛且本土化的公司，我希望在二十年后，大家想到波音，就想到一個中國的國際化的品牌。我相信通過我們的努力就肯定能夠做得到。