從1998年算起，戴爾進(jìn)入中國已經(jīng)整整五年了。把大本營扎在碧波環(huán)繞的廈門，如今收獲五年結(jié)出的累累碩果。如果將其視作一段婚姻的話，按照習(xí)俗，戴爾恰好迎來了自己在中國的“木婚”慶典。
    講排場雖然一向不是戴爾自己的風(fēng)格，但張燈結(jié)彩慶祝五年來所獲得的不俗成就還是應(yīng)該的。9月29日，戴爾中國公司成立五周年慶典在廈門舉行，本次慶典的主題是“植根五年、成就你我”，標(biāo)志則為一條龍環(huán)繞著戴爾公司的LOGO，從中我們不難看出戴爾很深的中國情結(jié)。　　
    戴爾公司總裁兼首席運(yùn)營官凱文·羅林斯在戴爾中國成立五周年慶典上發(fā)言。　　五年并不算一個很長的時間，但我們在回顧戴爾在中國的五年發(fā)展時，卻能強(qiáng)烈地體會到這是一段漫長得足以抒發(fā)許多情懷的歷程。　　
    逐步貼近本地化　　
    “廈門市政府和戴爾在1997年底簽署合作協(xié)議，1998年8月開始生產(chǎn)，當(dāng)年銷售額3億元，第二年19億元，第三年37億元，第四年75億元，去年175億元。”談起戴爾如何進(jìn)入中國并與廈門進(jìn)行合作時，曾是廈門主管科技和工業(yè)的副市長王榕記憶猶新，他很興奮地表示，“我很少碰到過像戴爾這樣高速發(fā)展的企業(yè)，他們年均增長幅度在70%～80%，現(xiàn)在已經(jīng)是福建省最大的工業(yè)企業(yè)。”　　
    不過，當(dāng)時整個IT市場對戴爾在中國的發(fā)展卻大多持悲觀態(tài)度，一家很有名的網(wǎng)站甚至預(yù)測“戴爾在中國堅(jiān)持不會超過三年”。道理似乎顯而易見，中國并沒有合適戴爾直銷模式的土壤。
    當(dāng)然戴爾并不信這個邪，“企業(yè)只要針對本地客戶的根本需求展開服務(wù)，所有困難都能克服。”所以在一開始，戴爾并沒有急于把心思放在銷售上，而是開始精心策劃建造精確對接市場需求的龐大服務(wù)體系。　
    知彼知己，方能百戰(zhàn)不殆。在搭建完畢強(qiáng)大的后臺管理體系后，針對中國特色的PC市場，戴爾并沒有實(shí)施其在全球的老套路——電話、網(wǎng)絡(luò)直銷訂貨，而是靈活地調(diào)整了銷售策略：在零售網(wǎng)點(diǎn)展示產(chǎn)品，同時將銷售重心放在行業(yè)客戶上；首次推出“固定配置”的硬件產(chǎn)品；對支付系統(tǒng)作了一定的調(diào)整，并同銀行簽訂相關(guān)協(xié)議以便利消費(fèi)者進(jìn)行支付。　　
    由于中國消費(fèi)者多數(shù)信奉眼見為實(shí)，不接受直銷，戴爾便在商場舉辦現(xiàn)場體驗(yàn)促銷活動，讓消費(fèi)者消除電話購物的疑慮；針對多數(shù)中國人沒有信用卡，戴爾向消費(fèi)者提供了貨到付款的選擇方案。該公司還與各大銀行推出便利的銀行賬戶付款選擇——在開通此項(xiàng)服務(wù)的地區(qū)，用戶可在訂貨后帶著存折到最近的銀行付貨款。
    對于競爭對手來說，戴爾曾經(jīng)打入過的市場，均以足夠少的費(fèi)用推出產(chǎn)品，低價(jià)與對手展開競爭，還能賺取高利潤率。這點(diǎn)令對手感到恐懼，就戴爾的成本控制兩大利器——直銷和精細(xì)化管理而言似乎所向披靡。幾乎所有戴爾進(jìn)軍的領(lǐng)域均以低端切入，服務(wù)器、交換機(jī)、打印機(jī)無一例外。尤其在低端市場，價(jià)格是致命的武器。　
    戴爾中國區(qū)市場總監(jiān)闞孝全跟記者講了一個有趣的故事，他去見客戶的時候常常說這樣一句話：“你不買戴爾的產(chǎn)品沒有關(guān)系，不過我的名片請你保存好放在桌面上，如果別的廠商過來洽談時看到我的名片一定會比較緊張，這樣你就可以拿到一個比較優(yōu)惠的折扣了。”
    “低價(jià)競爭”是業(yè)界對戴爾的普遍印象。對此，闞孝全顯得很委屈，在他看來，戴爾的核心競爭力在于對客戶需求的把握以及對于成本的嚴(yán)密控制，而且戴爾的產(chǎn)品如果真的足夠低廉，那最終受益的也是廣大的用戶，這并沒有什么不好。
    低成本利器的“秘密”
    客戶對企業(yè)的認(rèn)可程度，并非由企業(yè)的態(tài)度這一單純因素所能締造，更關(guān)鍵的是取決于這個企業(yè)提供產(chǎn)品、服務(wù)的能力，以及由此延伸的綜合實(shí)力狀況。戴爾之所以總能在競爭中取得比競爭對手更多的優(yōu)勢，主要源自于它的兩大利器——按需定制和超低成本，尤其是成本控制上的高超技巧使其在市場上如魚得水。
    戴爾為什么能以如此之低的成本滿足客戶的個性化需求呢？戴爾公司中國區(qū)總經(jīng)理符標(biāo)榜將之歸結(jié)為以下幾個方面：
    第一，“戴爾選擇的是達(dá)到客戶的最有效途徑”，直白地講，就是盡可能取消產(chǎn)品流通過程中的一切環(huán)節(jié)，沒有中間商或者經(jīng)銷伙伴存在。他們認(rèn)為，這樣做能取得兩個優(yōu)勢：一是節(jié)省成本，并避免中間環(huán)節(jié)對質(zhì)量和速度可能造成的不利影響；二是提高運(yùn)營效率，“不斷與客戶直接溝通，有利于提高戴爾對產(chǎn)品的規(guī)劃、改進(jìn)，以及更精確地把握客戶需求的能力和效率。”
    第二，按單生產(chǎn)和“零庫存”管理，“所有的產(chǎn)品都是按照客戶具體要求進(jìn)行制作的，因此整個庫存量很低，包括零部件在內(nèi)。我們的庫存量完全可以控制在四天以內(nèi)，這有效地節(jié)省了成本，也提高了業(yè)務(wù)的靈活度。”當(dāng)然，蘊(yùn)含其中的是戴爾卓越的流程、精細(xì)化管理，以及在供應(yīng)鏈管理等方面的許多經(jīng)驗(yàn)。
    第三，產(chǎn)品設(shè)計(jì)以降低客戶總體擁有成本為第一訴求點(diǎn)，換言之，是將成本控制武裝到“胎兒”狀態(tài)。
    第四，采用行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)，邁克爾·戴爾和他手下的高級經(jīng)理們都喜歡選用戴爾公司的價(jià)值曲線來說明種子和土地適合的魅力：“只要進(jìn)入到標(biāo)準(zhǔn)化的區(qū)間，就沒有人能比戴爾用更低的成本提供更適合用戶的產(chǎn)品。”
    第五，盡最大努力減低運(yùn)營成本，他們認(rèn)為在這方面戴爾一直有很好的經(jīng)驗(yàn)，也投入了很大的精力。“我們的運(yùn)營成本非常低，你看公司沒給我配專車，出差也讓我坐經(jīng)濟(jì)艙。”說這話時符標(biāo)榜一臉微笑。
    戴爾中國客戶服務(wù)中心總經(jīng)理李元鈞為記者進(jìn)一步介紹了戴爾的整個生產(chǎn)流程和供應(yīng)鏈管理模式。他表示，戴爾采取的是“獨(dú)立島制造模式”，也就是說，當(dāng)一個訂單下來的時候，戴爾的信息運(yùn)作系統(tǒng)會發(fā)出一式兩份的單子，開出客戶所要求的產(chǎn)品零部件配置，一份傳送到下訂單的客戶處，一份傳送到制造中心的備料庫，當(dāng)備料庫接到確認(rèn)信息之后，工作人員開始配料，接著通過傳輸帶送到系統(tǒng)指定的某個生產(chǎn)島上進(jìn)行組裝，然后通過一系列的品質(zhì)檢驗(yàn)。“我們的工廠不叫工廠，叫客戶服務(wù)中心，因?yàn)槲覀冏龅牟皇莻鹘y(tǒng)意義上的制造，而是按照客戶需求配置產(chǎn)品。”
    文化制勝
    被批評為“沒有文化”的戴爾，事實(shí)上擁有一種獨(dú)特文化，一種稱為“制勝”(Wining Culture)的企業(yè)文化。據(jù)符標(biāo)榜介紹，戴爾一直認(rèn)為自己所得的業(yè)績不僅取決于“直接經(jīng)營模式”的成功，更重要的是在企業(yè)內(nèi)部形成的，與這種經(jīng)營模式相匹配的制勝文化。這種文化有兩大核心內(nèi)容：其一，對客戶必須具有足夠的熱忱；其二，對業(yè)績要充滿極度向往。
    對于業(yè)績的向往更多時候會轉(zhuǎn)化為一種工作壓力，因此也很難獲取員工的歸屬感。“業(yè)績是最終的結(jié)果，我們一樣重視過程。我們不是只給員工業(yè)績要求的，還會幫助他們成長，包括很多業(yè)務(wù)能力的培訓(xùn)。”在這方面他介紹了戴爾內(nèi)部的兩個措施：第一，每個新員工都必須有陪同公司業(yè)務(wù)骨干一起拜訪客戶的經(jīng)歷；第二，會有人幫助新員工考察他與客戶的電話溝通記錄，并依此提出相關(guān)的改進(jìn)方式。“我們的業(yè)務(wù)培訓(xùn)有90%由自己完成，但這種方式非常實(shí)用。”
    在戴爾“制勝”的企業(yè)文化下，戴爾為員工制定了多項(xiàng)衡量工作水準(zhǔn)的指標(biāo)，如戴爾將“在第一次上門時解決問題”作為衡量技術(shù)支持人員工作的重要指標(biāo)，其結(jié)果直接影響到員工甚至符標(biāo)榜本人的收入。
    正在融入中國
    符標(biāo)榜是新加坡人，曾先后在惠普新加坡公司及惠普中國公司擔(dān)任銷售、產(chǎn)品、營銷及業(yè)務(wù)發(fā)展等部門要職，曾有在中國長達(dá)8年的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)。
    記者讓符標(biāo)榜總結(jié)一下自己的管理風(fēng)格，符認(rèn)為是“業(yè)績?yōu)橥酢薄７麡?biāo)榜說：“我比較注重業(yè)績等實(shí)際的東西，我認(rèn)為，如果一個公司不注重業(yè)績，就很難去代表自己做得好不好，我們的工作都不能是追求表面現(xiàn)象，我們要腳踏實(shí)地，不能做表面文章。
    符標(biāo)榜介紹，戴爾的理性風(fēng)格也因?yàn)橹袊�的具體國情而進(jìn)行調(diào)整。戴爾剛進(jìn)入中國時瞄準(zhǔn)的是大公司用戶。為了適應(yīng)不太老練的消費(fèi)者，尤其是那些尚未充分做好上網(wǎng)準(zhǔn)備的消費(fèi)者，戴爾修改了界面，并更多地采用了面對面銷售。在中國的主要城市設(shè)立銷售辦事處，并廣泛使用免費(fèi)電話熱線。對許多沒有使用信用卡或不太習(xí)慣在網(wǎng)上使用信用卡的消費(fèi)者，戴爾同樣可以為其提供其他付款方式。
    戴爾中國客戶服務(wù)中心總經(jīng)理李元鈞手里的日程表上有這樣一些必須要完成的任務(wù)：更多地帶動供應(yīng)商向本地集中，提高零配件的國產(chǎn)化率、與廈門政府合作開發(fā)知名企業(yè)的“工業(yè)旅游”項(xiàng)目、率領(lǐng)中國客戶服務(wù)中心的全體員工做到定額件的社區(qū)公益事業(yè)、聯(lián)合廈門高校建立畢業(yè)生培訓(xùn)基地、從外地為廈門招聘進(jìn)更多的人才……　　
    符標(biāo)榜坦承：“戴爾還有很長的路要走，我們也不能一開始就做這個事情，我希望戴爾中國把一些缺的東西補(bǔ)上來。
    事實(shí)上，戴爾文化中最受媒體批判的恰恰是戴爾最引以為傲的，那就是看重“業(yè)績表現(xiàn)”，這一點(diǎn)更多被理解為急功近利。對此，符標(biāo)榜表示：“戴爾是一家挺年輕的公司，我們還是有許多東西要去學(xué)，這是我們的態(tài)度。我認(rèn)為，公司要發(fā)展，必須要有一個非常好的態(tài)度。”
    據(jù)符標(biāo)榜介紹，目前戴爾在中國的員工總數(shù)已超過2000人，其中80%擁有本科或以上學(xué)歷，員工的平均工作經(jīng)驗(yàn)為6年。“我們悉心聽取員工的反饋，通過積極的獎勵機(jī)制、全面的員工培訓(xùn)，培養(yǎng)出大批本土化人才，在公司內(nèi)部，80%的管理職位為中方員工。我們還將繼續(xù)加大對中國市場的投入，同時我們也期望在中國取得更大的成功。”
    為了能夠更好地展示自己的產(chǎn)品，讓中國客戶更了解自己，戴爾專門建立了客戶展示中心。
    記者手記
    最難模仿的是“執(zhí)行”
    很難想像，看似簡單的直銷模式卻可以讓戴爾縱橫捭闔18年而無往不利。這加重了業(yè)界的好奇心，戴爾不變的精髓后面究竟有哪些改變？這樣的模式能不能直接“克隆”過來。
    仔細(xì)研究戴爾的成功之路，我們會發(fā)現(xiàn)，戴爾的真正成功決不僅僅是直銷，把給銷售商“盤剝”的利潤還給消費(fèi)者，因?yàn)榇鳡栆仓赋觯�不能僅僅靠價(jià)格取勝(的確我們也可以發(fā)現(xiàn)，至少至今，在國內(nèi)市場上，戴爾的產(chǎn)品并沒有顯示出太多價(jià)格優(yōu)勢來)，因?yàn)榭倳�有人能夠生產(chǎn)出比你的價(jià)格還要低的產(chǎn)品。
    其實(shí)，戴爾直接模式真正的獨(dú)特之處在于整個管理上的先進(jìn)，而這種先進(jìn)的管理思想和方法就是基于現(xiàn)代信息技術(shù)基礎(chǔ)上的供應(yīng)鏈管理，這條供應(yīng)鏈不僅僅是在企業(yè)內(nèi)部，而且“虛擬整合”供應(yīng)商和顧客，使得企業(yè)的效率大大高于競爭對手。這才是戴爾真正的制勝之道，也是從戴爾身上最難模仿的。
    事實(shí)上，18年的磨練，經(jīng)過戴爾不斷改善出來的直接經(jīng)營模式的流程，從這個意義上講，靠單純的“模仿”是很難做到的。　
    戴爾的直銷理念理解起來并不困難：按照客戶要求制造電腦并直接發(fā)貨，使戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速得到反饋。而關(guān)鍵是，如何實(shí)現(xiàn)對“上帝”的承諾。
    其實(shí)，戴爾的成功并非因?yàn)槠淠Ｊ剑�而是因�(yàn)槠淅砟睿�即使戴爾�?shí)行分銷，在先進(jìn)的管理理念的指引下，仍然有可能達(dá)到今天的成功。因?yàn)榇鳡柟�司一直相信，只要保持自己最佳的運(yùn)作水平，最終就一定能獲得成功。
    戴爾全球總裁凱文·羅林斯曾告訴記者，“戴爾模式分析起來并不困難，最困難的部分在于執(zhí)行。國內(nèi)公司模仿戴爾的最大障礙在于理解蘊(yùn)藏于其中的觀念。”　　而且，盲目地學(xué)習(xí)各種所謂的成功“模式”，不結(jié)合自身的現(xiàn)有實(shí)力、渠道成熟程度、供應(yīng)鏈的狀況等方面進(jìn)行自身發(fā)展之路的冷靜思考，結(jié)局只會是邯鄲學(xué)步。　　
    所以，在企業(yè)的成長過程中，引導(dǎo)企業(yè)走向成功的并不是某種表面上的模式，而是企業(yè)是否擁有適應(yīng)市場變化的管理理念，是否擁有滿足客戶根本需求的能力。企業(yè)的運(yùn)營模式皆由此而生，再因人、因時、因地而各不相同。
    《DELL戰(zhàn)略(Direct from DELL)》中有一段極為精辟的話：“只要能力足以做到的事，一定會做到。如果某件事情可以改進(jìn)，就一定有人想得出改進(jìn)之道。不管是在哪一個行業(yè)，那個想出方法的人，最好是自己。”