“每年都要創下近兩百億元的營收，可下屬子公司向上哭窮的情況卻仍時時發生”，中外運決定從改造網絡入手來改變這種狀況實力一直雄踞行業前列的中外運，在今年初剛剛完成了自己企業內網的改建工程，并將240個財務點全部成功上線。談及這項耗時一年零四個月才完成的巨大項目，中外運IT總監劉閔生由衷地表示：“盡管過程艱難，卻還是物有所值。”現在，中外運十個省公司的全國240個財務點已完全實現了跟總部的逐級向上透明，并進而衍生出了些許“成本中心”的味道。
    競爭加速
    根據WTO的協定，從今年12月起，外資物流企業將可以在中國設立獨資的物流公司，到2005年12月，國內物流快運市場還將對外資獨資企業正式開放，而外資物流巨頭的進入將對國內市場起到催化劑的作用。事實上，面對中國如此巨大的市場，聯邦快遞(FedEx)、聯合包裹(UPS)、天地快運(TNT)、DHL(敦豪)等國際物流快遞巨頭早已摩拳擦掌、蓄勢待發。作為中國最大的國際貨運代理公司，中國外運股份有限公司在日益嚴酷的競爭中體會到了危機感與提升自己實力的重要性。
    在全球四大快遞巨頭剛進入中國時，由于政策限制，都無一例外地只能選擇外經貿部下屬的中國最大物流企業—中外運集團作為合資伙伴。如今隨著政策的解禁，FedEx已轉投大田公司懷抱，成立了大田-聯邦快遞公司；而TNT在15年合約期滿后，也離中外運而去，與名不見經傳的超馬赫公司合資。
    可以肯定，2010年市場容量將發展到11972億元的物流領域，是誰也不會輕言放棄的誘人蛋糕。中外運認為，從現在起到2005年，將是一個機會與挑戰并存的關鍵時期。而對于物流企業來說，信息化程度的高低將直接影響到其業務開展及資金聚攏。“在涵蓋了從生產商、供貨商到消費者之間所有環節的物流業務中，無論是運輸、倉儲、分檢、包裝、配送這一系列過程中的哪一個步驟，都對信息系統有著相當高的依賴程度。”劉閔生說道。中外運決心從信息化建設入手，力圖降低運營成本，提高核心競爭力。
    潛伏的危機
    早在10年前，中外運就邁開了始于網絡建設的信息化步伐。1995年，中外運自沿海主要港口城市等業務量較大的區域開始，用了大約五、六年的時間在全國各地從南到北陸續拉起了幾十條專線，建起了一個擁有相當規模的內部網絡。隨后，通過在此基礎上實施的“中國國際電子商務網(EDI)”、“互聯網(Internet)”和“電信基礎網絡(TBN)”，中外運初步建成了外運系統的信息化網絡，實現了集團人、財、物和辦公信息的共享，及全球部分范圍內網上貨物的跟蹤、訂艙與信息查詢。
    但漸漸地，原有基礎網絡的設備、管理，乃至安全性、可靠性上的薄弱缺陷還是逐漸暴露出來。由于總部與下屬公司在搭建網絡時使用的設備不盡相同，在建設標準上也就不可避免地存在著相當大的差異，各個網點上的漏點情況相當普遍。劉閔生坦率地說：“可以說，當時的企業實際上就是一個四面透風的大網，它沒有什么安全性可言，非但不能滿足我們的應用需求及解決內部的管理問題，甚至還會增加網絡資源使用上的不安全因素。”
    據劉閔生介紹，作為一家跨國經營的大型綜合物流企業集團，目前的中外運僅財務人員就有1000多名，每天要產生大約幾萬個財務票據，一個月下來就是至少30多萬張單據，對網絡的安全性要求之高可想而之。而業務系統對網絡安全性及承受力的要求則更甚于財務，每天上午9、10點鐘，都會有大約700家~800家用戶上線，加上中外運自身高達6.4萬人的員工總數，原有網絡的負載能力的確令人擔心。而且，直接面對客戶的業務系統，網絡如果不能在客戶下單后將單據及時傳回，必然會導致業務及客戶資源的流失，“因為人家會想：這么差的網絡！我不在你這兒訂了，我找別的公司去。”
    由于種種原因，與國外公司根據業務需求在各地自發設點建立下屬分公司不同，中外運的下屬子公司大多是按照國家制定的計劃，由政府布局在當時形成各個獨立的點，并在后來合并入中外運的體系。這自然造成了其下屬子公司不僅規模不同，而且在業務種類和處理方式上也都存在著非常大的差異。“僅拿并入上市公司的10家專業子公司來說，他們不但擁有不同的業務線，且各公司在經營規模、盈利狀況、業務流程和信息化水平等各方面也都千差萬別。”正因為如此，中外運始終面臨著如何將所有資源從下到上集中緊縮為一個點，共同面對市場競爭的問題，而在2000年末上市以后，這種需求愈發強烈。
    一番慎重考慮之后，中外運決定對網絡基礎設備進行重新規劃和管理，希望能以此為始建立起集團內部集中化、系統化的管理模式。
    財務全透明
    考慮到集團的業務發展戰略要求及相關硬件投入成本太高的客觀事實，中外運確立了將信息化工作分階段進行的指導戰略，將上市公司范圍內的10個分公司及其下屬公司，作為一期改造重點；而把企業內部網絡體系的強化及統一對外窗口的建立放在了二期規劃中。對此，劉閔生表示：“這不是一個技術問題，而是應用的問題。中外運內部系統要完全走向集成化可能還需要三到四年的時間，因為要將所有業務整合到一個點去應用，確實存在相當難度。”
    經過多方考量比較，中外運最終選用了華為的一系列網絡產品，在今年1月15日成功搭建起了一條連接十個省公司、245個點的網絡主干線，從而解決了下屬專門公司全國240個財務點逐級向上透明的難題。
    一直以來，中外運總公司對于47家二級公司和一些重點的三級公司所實行的分級管理，都僅限于業務層面，也就是說，總公司負責制定出每個年度的任務，經董事會討論通過以后，下達到各個子公司，并在年末對各分公司年度任務的貫徹落實予以考核，而各子公司的財務系統則相對獨立，由其自行操作。這種模式雖然簡便，卻造成了總公司對企業資金流動情況不甚明了。“中外運每年都要創下近兩百億元的營收，可下屬子公司叫喊錢不夠使、向上哭窮的情況卻仍時時發生。”劉閔生無奈地表示。
    現在，總部的財務能清晰地看到240個結算點中每一個點上的資金占用情況及每一個項目運作的財務規格。“總公司可以實時監控下面分公司的帳上哪個地方錢多，哪個地方錢少，并能站在公司的層面上，對多余的被占用資金的用向予以全面考慮，把不合理的占用資金放到更需要的地方去，確保整個集團的利益。”
    財務的全部透明還使中外運在業務管理上做到了有的放矢。“比如，通過觀察每日業務營收和產生利潤的多少，我們發現在240個財務點中，有些三四級公司一年也產生不了多少效益，而這個時候我們就可以考慮是否應該撤掉這個下級公司。這類想法在以前即使想得到，往往因為沒有事實依據而難以推行。”劉閔生興奮地說。
    更令中外運開懷的是，這次網絡改造還有著一個意想不到的收獲。“由于華為的設備與原先準備購買的外資公司的設備在質量沒有明顯的差異，價格卻僅為后者的三分之二，使我們節省了大約七、八百萬元的投入。同時，在華為幫助下，替換下來的原有設備又被應用于其它地區的網絡，再次省下了大筆投資。”劉閔生深有感觸地說：“目前大多數集團公司的信息化都進行到了一定程度，而在接下來的擴展中，如何保持原有投入而不是把它們全部丟棄，將改建付出的昂貴代價降至最低，應該是企業需要仔細考慮的另一個重要因素。”