頗受世人矚目的合格境外投資者（QFII）第一家瑞士銀行的第一單近日在眾多的目光和鎂光燈的注視下成交。外運發展、寶鋼股份、上港集箱和中興通訊成為贏得頭彩的幸運兒。盡管事后有媒體不無微詞稱其為作秀，但外運發展等個股卻因此而風光了一把。
    其實，作為中國唯一的一家在A股上市的貨代企業，外運發展—中外運空運發展股份有限公司早已名聲在外。若論其出生，它在運輸界應該是一個老品牌。外運發展成立于1999年10月11日，是由中國外運（集團）總公司作為主要發起人，以實物資產方式出資，與中國機械進出口（集團）有限公司、北京首都旅游股份有限公司、北京市農工商聯合總公司和北京海誠電訊技術有限公司以現金出資方式共同發起設立的股份有限公司。2000年12月28日在上海證券交易所上市。
    QFII首單選擇外運發展是瑞士銀行獨具慧眼嗎？據了解，外運發展市場運營部經理葛濤從其2002年年度報告中拿出一組數據：2002年的主營業務收入是22.6億元，凈利潤2.7億元，凈資產收益率15.6％。業績說話，股市回歸理性。該公司財務總經理兼董秘張葵說，QFII政策出臺后，瑞士銀行曾到公司來了解過情況。瑞士銀行和國內基金公司不謀而合，他們看中的是公司的業績和長遠發展潛力。
    那么，良好的業績靠什么支撐？葛濤回答說，靠完善的全國業務網和信息網。目前我們擁有華北、華東、華南、東北、西南、西北6家區域公司，35家覆蓋全國各地（除臺灣、西藏）的分公司。公司還參控股中外運—敦豪國際航空快件有限公司、中外運—歐西愛斯國際快遞有限公司、金鷹國際貨運代理有限公司、華捷國際運輸代理有限公司和華力環球運輸有限公司等5家合資公司。主營業務是國際貨運業務、國際快件業務和物流業務。
    在葛濤看來，公司上市最大的優勢是整合了原中外運（集團）的空運力量。正是上市才使中外運有能力把原來分散在各分公司的空運部整合統一，使其作業標準一致、利潤目標一致。2002年，中外運出口空運代理貨運量不到3萬噸，而2002年達到4.3萬多噸。
    覆蓋全國的網絡，給貨主帶來的是什么呢？有這樣一個例子：1997年7月，一件從重慶經西安至銀川重8公斤的貨物，因一航空公司無西安至銀川的航班，飛到西安后再由另一航空公司的班機再從西安運到銀川。機場與后一航空公司沒有貨運代理關系，后者不予承運，造成“無法”中轉，在機場貨運倉庫“躺”了13天后退回成都，再由后一航空公司從成都、西安中轉到銀川時已是月底了。幾經折騰，等貨物運到，收貨人不要這件貨了。隨后是投訴、索賠沒完沒了的官司。這件事雖然不是發生在中外運也不是發生在今天，但今天這樣的故事還會發生，而對外運發展來說這樣的故事決不會出現。
    從2001年底開始，外運發展通過惠普公司進行了信息系統建設。2003年1月1日，中外運貨運管理系統（CMIS）已經全面應用于各分公司。每一票貨從接單開始，每一步報價，每一行程都可以跟蹤管理。該系統在北京、上海各有一個中央數據庫，公司總部可以了解全公司的業務運行情況。
    應該說，航空貨代是一個非常繁瑣的業務。據介紹，中外運空運發展股份有限公司承辦進口貨物的國際航空貨運、代理業務，包括：攬貨、分撥、訂艙、包機、倉儲、中轉、貨物集散及物流業務、集裝箱拼裝拆箱、結算運雜費、報關、報驗、保險、多式聯運、過境運輸、展品運輸，國內航空貨運以及相關的短途運輸服務業務；國內客運貨運輸，經營國際快遞（不含私人信函及縣級以上黨政軍機關公文）業務，包括：報關、報險、保險、倉儲、分撥、短途運輸業務及相關運輸和咨詢業務。貨物是流動的、中轉時刻都在進行。由于有35個節點按統一的操作手法、統一的價格，在同一套系統運作，成本可控，貨代心中有數、貨主也放心。
   
    有了網絡集成的基礎，核心擴張就順理成章。在管理結構上外運發展大膽改革，實行矩陣式的職能管理模式，建立總部、區域和省市公司的三級垂直管理模式。利用總部集中管理和統一協調的職能，綜合調配系統資源，實現資源的最優配置。
    2002年10月該公司投資1.98億元在其業務量最大的上海浦東國際機場建成國內規模最大的物流中心占地6.9萬多平方米，這個集倉儲、包裝、儲運、物流加工和其他增值服務功能于一體物流中心為外運發展的龐大網絡又增加了一個亮點。
    作為市場運營部經理，葛濤也有自己的難點。由于貨代沒有自己的飛機，所以很難掌控運力。難免半年耗子、半年貓。運力緊張的時候貨代要求航空公司，貨源不多的時候航空公司又來求貨代。雖然，外運發展與航空公司有著良好的合作關系，但探討進一步的合作已迫在眉睫。葛濤說，新的合作正在進行中。
   
    頗受世人矚目的合格境外投資者（QFII）第一家瑞士銀行的第一單近日在眾多的目光和鎂光燈的注視下成交。外運發展、寶鋼股份、上港集箱和中興通訊成為贏得頭彩的幸運兒。盡管事后有媒體不無微詞稱其為作秀，但外運發展等個股卻因此而風光了一把。
    其實，作為中國唯一的一家在A股上市的貨代企業，外運發展—中外運空運發展股份有限公司早已名聲在外。若論其出生，它在運輸界應該是一個老品牌。外運發展成立于1999年10月11日，是由中國外運（集團）總公司作為主要發起人，以實物資產方式出資，與中國機械進出口（集團）有限公司、北京首都旅游股份有限公司、北京市農工商聯合總公司和北京海誠電訊技術有限公司以現金出資方式共同發起設立的股份有限公司。2000年12月28日在上海證券交易所上市。
    QFII首單選擇外運發展是瑞士銀行獨具慧眼嗎？據了解，外運發展市場運營部經理葛濤從其2002年年度報告中拿出一組數據：2002年的主營業務收入是22.6億元，凈利潤2.7億元，凈資產收益率15.6％。業績說話，股市回歸理性。該公司財務總經理兼董秘張葵說，QFII政策出臺后，瑞士銀行曾到公司來了解過情況。瑞士銀行和國內基金公司不謀而合，他們看中的是公司的業績和長遠發展潛力。
    那么，良好的業績靠什么支撐？葛濤回答說，靠完善的全國業務網和信息網。目前我們擁有華北、華東、華南、東北、西南、西北6家區域公司，35家覆蓋全國各地（除臺灣、西藏）的分公司。公司還參控股中外運—敦豪國際航空快件有限公司、中外運—歐西愛斯國際快遞有限公司、金鷹國際貨運代理有限公司、華捷國際運輸代理有限公司和華力環球運輸有限公司等5家合資公司。主營業務是國際貨運業務、國際快件業務和物流業務。
   
    在葛濤看來，公司上市最大的優勢是整合了原中外運（集團）的空運力量。正是上市才使中外運有能力把原來分散在各分公司的空運部整合統一，使其作業標準一致、利潤目標一致。2002年，中外運出口空運代理貨運量不到3萬噸，而2002年達到4.3萬多噸。
    覆蓋全國的網絡，給貨主帶來的是什么呢？有這樣一個例子：1997年7月，一件從重慶經西安至銀川重8公斤的貨物，因一航空公司無西安至銀川的航班，飛到西安后再由另一航空公司的班機再從西安運到銀川。機場與后一航空公司沒有貨運代理關系，后者不予承運，造成“無法”中轉，在機場貨運倉庫“躺”了13天后退回成都，再由后一航空公司從成都、西安中轉到銀川時已是月底了。幾經折騰，等貨物運到，收貨人不要這件貨了。隨后是投訴、索賠沒完沒了的官司。這件事雖然不是發生在中外運也不是發生在今天，但今天這樣的故事還會發生，而對外運發展來說這樣的故事決不會出現。
   
    從2001年底開始，外運發展通過惠普公司進行了信息系統建設。2003年1月1日，中外運貨運管理系統（CMIS）已經全面應用于各分公司。每一票貨從接單開始，每一步報價，每一行程都可以跟蹤管理。該系統在北京、上海各有一個中央數據庫，公司總部可以了解全公司的業務運行情況。
    應該說，航空貨代是一個非常繁瑣的業務。據介紹，中外運空運發展股份有限公司承辦進口貨物的國際航空貨運、代理業務，包括：攬貨、分撥、訂艙、包機、倉儲、中轉、貨物集散及物流業務、集裝箱拼裝拆箱、結算運雜費、報關、報驗、保險、多式聯運、過境運輸、展品運輸，國內航空貨運以及相關的短途運輸服務業務；國內客運貨運輸，經營國際快遞（不含私人信函及縣級以上黨政軍機關公文）業務，包括：報關、報險、保險、倉儲、分撥、短途運輸業務及相關運輸和咨詢業務。貨物是流動的、中轉時刻都在進行。由于有35個節點按統一的操作手法、統一的價格，在同一套系統運作，成本可控，貨代心中有數、貨主也放心。
    有了網絡集成的基礎，核心擴張就順理成章。在管理結構上外運發展大膽改革，實行矩陣式的職能管理模式，建立總部、區域和省市公司的三級垂直管理模式。利用總部集中管理和統一協調的職能，綜合調配系統資源，實現資源的最優配置。
    2002年10月該公司投資1.98億元在其業務量最大的上海浦東國際機場建成國內規模最大的物流中心占地6.9萬多平方米，這個集倉儲、包裝、儲運、物流加工和其他增值服務功能于一體物流中心為外運發展的龐大網絡又增加了一個亮點。
    作為市場運營部經理，葛濤也有自己的難點。由于貨代沒有自己的飛機，所以很難掌控運力。難免半年耗子、半年貓。運力緊張的時候貨代要求航空公司，貨源不多的時候航空公司又來求貨代。雖然，外運發展與航空公司有著良好的合作關系，但探討進一步的合作已迫在眉睫。頗受世人矚目的合格境外投資者（QFII）第一家瑞士銀行的第一單近日在眾多的目光和鎂光燈的注視下成交。外運發展、寶鋼股份、上港集箱和中興通訊成為贏得頭彩的幸運兒。盡管事后有媒體不無微詞稱其為作秀，但外運發展等個股卻因此而風光了一把。
    其實，作為中國唯一的一家在A股上市的貨代企業，外運發展—中外運空運發展股份有限公司早已名聲在外。若論其出生，它在運輸界應該是一個老品牌。外運發展成立于1999年10月11日，是由中國外運（集團）總公司作為主要發起人，以實物資產方式出資，與中國機械進出口（集團）有限公司、北京首都旅游股份有限公司、北京市農工商聯合總公司和北京海誠電訊技術有限公司以現金出資方式共同發起設立的股份有限公司。2000年12月28日在上海證券交易所上市。
    QFII首單選擇外運發展是瑞士銀行獨具慧眼嗎？據了解，外運發展市場運營部經理葛濤從其2002年年度報告中拿出一組數據：2002年的主營業務收入是22.6億元，凈利潤2.7億元，凈資產收益率15.6％。業績說話，股市回歸理性。該公司財務總經理兼董秘張葵說，QFII政策出臺后，瑞士銀行曾到公司來了解過情況。瑞士銀行和國內基金公司不謀而合，他們看中的是公司的業績和長遠發展潛力。
    那么，良好的業績靠什么支撐？葛濤回答說，靠完善的全國業務網和信息網。目前我們擁有華北、華東、華南、東北、西南、西北6家區域公司，35家覆蓋全國各地（除臺灣、西藏）的分公司。公司還參控股中外運—敦豪國際航空快件有限公司、中外運—歐西愛斯國際快遞有限公司、金鷹國際貨運代理有限公司、華捷國際運輸代理有限公司和華力環球運輸有限公司等5家合資公司。主營業務是國際貨運業務、國際快件業務和物流業務。
    在葛濤看來，公司上市最大的優勢是整合了原中外運（集團）的空運力量。正是上市才使中外運有能力把原來分散在各分公司的空運部整合統一，使其作業標準一致、利潤目標一致。2002年，中外運出口空運代理貨運量不到3萬噸，而2002年達到4.3萬多噸。
    覆蓋全國的網絡，給貨主帶來的是什么呢？有這樣一個例子：1997年7月，一件從重慶經西安至銀川重8公斤的貨物，因一航空公司無西安至銀川的航班，飛到西安后再由另一航空公司的班機再從西安運到銀川。機場與后一航空公司沒有貨運代理關系，后者不予承運，造成“無法”中轉，在機場貨運倉庫“躺”了13天后退回成都，再由后一航空公司從成都、西安中轉到銀川時已是月底了。幾經折騰，等貨物運到，收貨人不要這件貨了。隨后是投訴、索賠沒完沒了的官司。這件事雖然不是發生在中外運也不是發生在今天，但今天這樣的故事還會發生，而對外運發展來說這樣的故事決不會出現。
    從2001年底開始，外運發展通過惠普公司進行了信息系統建設。2003年1月1日，中外運貨運管理系統（CMIS）已經全面應用于各分公司。每一票貨從接單開始，每一步報價，每一行程都可以跟蹤管理。該系統在北京、上海各有一個中央數據庫，公司總部可以了解全公司的業務運行情況。
    應該說，航空貨代是一個非常繁瑣的業務。據介紹，中外運空運發展股份有限公司承辦進口貨物的國際航空貨運、代理業務，包括：攬貨、分撥、訂艙、包機、倉儲、中轉、貨物集散及物流業務、集裝箱拼裝拆箱、結算運雜費、報關、報驗、保險、多式聯運、過境運輸、展品運輸，國內航空貨運以及相關的短途運輸服務業務；國內客運貨運輸，經營國際快遞（不含私人信函及縣級以上黨政軍機關公文）業務，包括：報關、報險、保險、倉儲、分撥、短途運輸業務及相關運輸和咨詢業務。貨物是流動的、中轉時刻都在進行。由于有35個節點按統一的操作手法、統一的價格，在同一套系統運作，成本可控，貨代心中有數、貨主也放心。
    有了網絡集成的基礎，核心擴張就順理成章。在管理結構上外運發展大膽改革，實行矩陣式的職能管理模式，建立總部、區域和省市公司的三級垂直管理模式。利用總部集中管理和統一協調的職能，綜合調配系統資源，實現資源的最優配置。
    2002年10月該公司投資1.98億元在其業務量最大的上海浦東國際機場建成國內規模最大的物流中心占地6.9萬多平方米，這個集倉儲、包裝、儲運、物流加工和其他增值服務功能于一體物流中心為外運發展的龐大網絡又增加了一個亮點。
    作為市場運營部經理，葛濤也有自己的難點。由于貨代沒有自己的飛機，所以很難掌控運力。難免半年耗子、半年貓。運力緊張的時候貨代要求航空公司，貨源不多的時候航空公司又來求貨代。雖然，外運發展與航空公司有著良好的合作關系，但探討進一步的合作已迫在眉睫。葛濤說，新的合作正在進行中。
    葛濤說，新的合作正在進行中。