去年7月就當(dāng)人們懷疑電子商務(wù)在中國的現(xiàn)實(shí)性的時(shí)候，作為國內(nèi)優(yōu)秀百貨店之一的北京百盛卻基于互聯(lián)網(wǎng)建立了他門的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)（ SCM，Supply Chain Management）。3個(gè)月下來北京百盛SCM運(yùn)行狀況讓百盛中國總部的高層相當(dāng)滿意．10月1日這套基于互聯(lián)網(wǎng)的供應(yīng)商管理模式又被成功地移植到了上海百盛。至去年年底前，百盛中國在全國的20多個(gè)百貨店、大型超市都將開始應(yīng)用這套供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。
    目前，已經(jīng)有100多家供應(yīng)商通過互聯(lián)網(wǎng)登錄百盛的站點(diǎn)，輸入密碼后進(jìn)入自己的主頁，便可以查詢到本企業(yè)產(chǎn)品在北京百盛每日的銷售情況（次日早上即可查詢到前一天的銷售數(shù)據(jù)）。生產(chǎn)廠家可以根據(jù)
    網(wǎng)上提供的產(chǎn)品銷售數(shù)量、在百盛的庫存數(shù)量以及SCM系統(tǒng)的自動測算，利用互聯(lián)網(wǎng)手段代替以往的電話傳真能動地向百盛補(bǔ)貨。并根據(jù)銷售情況制定自己下一階段的生產(chǎn)計(jì)劃，及時(shí)向自己的上游供應(yīng)商采購原料。生產(chǎn)廠商不僅可以通過這種信息的無縫聯(lián)接節(jié)約成本、產(chǎn)生效益，還可以反過來將獲益反饋給零售商，通過零售商最終反應(yīng)在消費(fèi)者身上，形成雙贏的局面。
    通過這套SCM，供應(yīng)商還可以與百盛進(jìn)行網(wǎng)上透明化結(jié)算，不用再擔(dān)心零售商占用本企業(yè)的貨款。以前，補(bǔ)貨、結(jié)算這兩個(gè)重要環(huán)節(jié)都是人工操作，成本高、誤差大不說，還會形成諸如回扣、黑幕交易等人為的弊病，如今這些弊病借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)手段得以根本解決。因此，對這兩項(xiàng)SCM所提供的功能，上網(wǎng)供應(yīng)商十分歡迎。
    此外，供應(yīng)商還可以在互聯(lián)網(wǎng)上得到來自百盛的同類商品排行榜、自己產(chǎn)品的單品庫存分析、銷售分析、ABC分析、績效分析等等，以及今年3月起以來的歷史銷售數(shù)據(jù)。這些相關(guān)的數(shù)據(jù)和分析，供應(yīng)商可以向百盛SCM系統(tǒng)訂閱，SCM可根據(jù)供應(yīng)商的定置需求通過互聯(lián)問自動發(fā)送到他們的電子信箱中。百盛為了保護(hù)供應(yīng)商的商業(yè)機(jī)密，還采取了技術(shù)手段，使供應(yīng)商只能在網(wǎng)絡(luò)上看到本企業(yè)產(chǎn)品的相關(guān)信息，而其他企業(yè)的信息則無法查看到。
    富基電腦是百盛SCM系統(tǒng)的開發(fā)商，但這次百盛中國總部與富基之間并沒有像以往那樣采用你開發(fā)、我使用的單一模式，而是采用了一種全新的合作模式--雙方各投入50萬元人民幣組建了一個(gè)百盛占51％的股份，富基占49％的股份的公司。這個(gè)公司成員全是雙方員工在兼任，沒有專職員工。這個(gè)公司負(fù)責(zé)推廣、運(yùn)營百盛中國20多個(gè)店SCM系統(tǒng)，包括增值信息服務(wù)，即：百盛不僅會提供上面提到的基本銷售、售款信息與商品分析，他們還會在網(wǎng)上發(fā)布分析人員以商場銷售數(shù)據(jù)、本地或本上全的消費(fèi)特點(diǎn)為出發(fā)點(diǎn)做出的市場供需分析進(jìn)行網(wǎng)上采購等等。這種增值信息的提供對供應(yīng)商而言是非常受歡迎的。他們的利潤將來自于向供應(yīng)商收取的費(fèi)用。據(jù)說，以后他們要花錢向百盛各店購買所需的相關(guān)的數(shù)據(jù)。 這種完全不同于以往的開發(fā)商、零售商的合作模式將雙方放置于一條船上，大家通過資本聯(lián)接擺脫了單純的買賣關(guān)系，在自主開發(fā)與委外開發(fā)間選取了一條中間路線。在中國目前的系統(tǒng)集成行業(yè)的現(xiàn)狀下，他們創(chuàng)造了一個(gè)既經(jīng)濟(jì)又安全的模式。在業(yè)內(nèi)，有些專業(yè)人士則這種合作方式贊賞有加
    供應(yīng)鏈競爭來了
    國內(nèi)商業(yè)的現(xiàn)代化管理仍處于起步階段，但為什么百盛集團(tuán)的SCM管理是從中國起步的？對此相關(guān)人士是這樣解釋的--中國市場之大是百盛不容輕視的，也不會放棄的。因此，他們當(dāng)然要在中國運(yùn)用最新的技術(shù)、引進(jìn)最新的管理理念。此外，原準(zhǔn)備年底前只將SCM推廣到上海、廣州等大城市的百盛店的計(jì)劃又大大加快的原因是，因?yàn)橹袊�加入WTO在即，入世后，百盛將直接面對沃爾瑪、家樂福等全球性跨國商業(yè)的競爭。與他們之間的競爭，靠傳統(tǒng)的單店競爭模式根本無這與這些全球性的跨國集團(tuán)抗?fàn)帯?
    以前，盡管百盛在中國有20多個(gè)店，但他們之間的信息管理系統(tǒng)相互之間是不相聯(lián)接的。各店也是分別向供應(yīng)商采購，百盛中國實(shí)際上的運(yùn)營模式是單店經(jīng)營，一個(gè)個(gè)店其實(shí)就是一個(gè)個(gè)信息孤島，更談不上突出規(guī)模優(yōu)勢與集團(tuán)優(yōu)勢了。因此，百盛中國總部急于投資2000多萬元建立SCM系統(tǒng)。當(dāng)各店都開始用這套系統(tǒng)以后，百盛總部就可以通過統(tǒng)一的SCM將各店聯(lián)起來，進(jìn)一步便可以實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)的統(tǒng)一采購。正是出于這樣的遠(yuǎn)慮，百盛放棄了目前國內(nèi)零售業(yè)常見的不及時(shí)與供應(yīng)商結(jié)款、占壓廠商資金的一時(shí)之利，而是采用透明化運(yùn)作，與供應(yīng)商建立良好關(guān)系，共建供應(yīng)鏈，以期在入世前，建立起優(yōu)良的供應(yīng)鏈，取得競爭先機(jī)。