王惠芬  葛星 

有人曾抱怨說，是有些媒體對于ERP不負責(zé)任的報道誤導(dǎo)了企業(yè)對ERP的正確認識。而現(xiàn)實環(huán)境是人們常常對ERP帶來的實際效果褒貶不一，頗有微詞，卻很少有人細致全面的去考慮問題產(chǎn)生的根源。近幾年，為了更好地掌握企業(yè)對ERP系統(tǒng)的應(yīng)用情況，我們對多家ERP應(yīng)用企業(yè)、中外ERP軟件供應(yīng)商和管理咨詢服務(wù)商進行實地調(diào)查，尋求人們普遍認同的ERP系統(tǒng)與企業(yè)管理模式存在差別的根源，并從中發(fā)現(xiàn)以下的主要問題：
l           由于中外ＥＲＰ軟件商在軟件開發(fā)時所參照的管理模式不同，導(dǎo)致美洲、歐洲、臺灣地區(qū)、中國大陸等地域的ＥＲＰ軟件系統(tǒng)和目標應(yīng)用企業(yè)實施定位之間存在著功能差異。
l           某些實施顧問只了解ＥＲＰ系統(tǒng)的個別功能模塊，而對總體的企業(yè)管理參考模式把握不足。影響了ＥＲＰ管理咨詢公司的快速成長以及管理咨詢中的知識交換和智力資本的輸出。
l           一些ＥＲＰ軟件公司并沒有形成自己的參考管理模式，而是模仿某些市面上的ＥＲＰ系統(tǒng)的功能進行開發(fā)，由于模仿不到位、整體功能架構(gòu)不全面。這些既影響了我國企業(yè)ＥＲＰ系統(tǒng)的快速實施，也影響了國內(nèi)ＥＲＰ系統(tǒng)參考國外ＥＲＰ軟件的管理模式進行功能提升和質(zhì)量提高。
l           ERP實施企業(yè)對ERP中管理模式的識別能力不足，導(dǎo)致企業(yè)在ERP系統(tǒng)選型困難或選型不當。而且容易產(chǎn)生企業(yè)對ＥＲＰ中的業(yè)務(wù)流程不適應(yīng)、ＥＲＰ功能在企業(yè)的可移植性比例不大、針對ＥＲＰ的業(yè)務(wù)流程重組難以把握、ＥＲＰ二次開發(fā)標準難以確立等一系列問題。
l           我國企業(yè)在實施中外ＥＲＰ系統(tǒng)軟件的過程中比較注重軟件系統(tǒng)的實施周期，對ＥＲＰ實施的技術(shù)管理、軟件上線管理相對較為規(guī)范，但是對ＥＲＰ實施過程中各個階段所涉及到的，企業(yè)現(xiàn)有管理模式向ＥＲＰ中先進管理模式轉(zhuǎn)變的轉(zhuǎn)變過程卻控制較少。
    可見，管理模式差異產(chǎn)生的根源是多方面的，對于這個最初的‘舶來品’，我們不僅少了些本土化的發(fā)展思路和清晰的認識，而且還來了個三級跳。可是，無論現(xiàn)實的情況怎樣，對我們來說，都需要向前走下去并應(yīng)該意識到趨同的管理模式對我們有多么重要。
[雖然ERP系統(tǒng)看似是信息系統(tǒng)，但是ERP系統(tǒng)實施過程中技術(shù)因素占的比例少，ERP系統(tǒng)實施的關(guān)鍵問題是企業(yè)現(xiàn)有管理模式與ERP系統(tǒng)中的管理模式的趨同。]
為什么要管理模式的趨同？
l           企業(yè)實施ERP系統(tǒng)的主要動機是替代原來分散在企業(yè)各個部門的職能系統(tǒng)，采用ERP系統(tǒng)中標準化的管理模式。
Jan Olhager, Erik Selldin曾經(jīng)采用郵件調(diào)查的形式對158個瑞典企業(yè)的ERP實施情況進行了調(diào)研，包括企業(yè)采用ERP系統(tǒng)的主要動機、ERP系統(tǒng)實施前的過程、實施ERP系統(tǒng)的經(jīng)歷、ERP系統(tǒng)的配置、ERP系統(tǒng)的實施效益、ERP系統(tǒng)的未來發(fā)展方向等六個方面。 
調(diào)查發(fā)現(xiàn)企業(yè)實施ERP系統(tǒng)的動機主要是替代原來專屬于各個部門的企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)，采用標準化的、集成的ERP軟件包。企業(yè)開發(fā)ERP系統(tǒng)的動機從強到弱的排列順序如下：（1）替代舊的分散在各個地區(qū)、各個部門的系統(tǒng)；（2）采用簡化了的、標準化的系統(tǒng)；（3）利用ERP系統(tǒng)獲得企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢；（4）提高與供應(yīng)商和客戶的聯(lián)系；（5）方便系統(tǒng)升級；（6）與全球范圍內(nèi)的企業(yè)業(yè)務(wù)連接；（7）企業(yè)組織再造；（8）解決千年蟲問題；（9）緩解與競爭對手保持同步的壓力。該調(diào)查發(fā)現(xiàn)158家企業(yè)中55.6%的企業(yè)認為采用ERP系統(tǒng)的主要原因是ERP系統(tǒng)是一個集成的、單一的軟件包，30.1%的企業(yè)認為采用ERP系統(tǒng)的主要原因是ERP系統(tǒng)可以和其他系統(tǒng)相聯(lián)系。這項調(diào)查反映ERP系統(tǒng)中集成業(yè)務(wù)的能力是企業(yè)考慮上ERP系統(tǒng)的主要因素，而企業(yè)實施ERP系統(tǒng)的主要原因是ERP系統(tǒng)里的業(yè)務(wù)處理方式與分散的、部門化的處理方式不同。
所以，無論是ERP管理模式適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)有管理模式，還是企業(yè)現(xiàn)有的管理模式適應(yīng)ERP本身的管理模式，企業(yè)實施ERP的動機決定了二者必須實現(xiàn)某種模式上的統(tǒng)一；否則，ERP的上線并不能改變分散的系統(tǒng)所面臨的問題，而且，可能會變得更遭。
l           管理變革的重點是管理模式趨同。
企業(yè)實施IT系統(tǒng)面臨著兩個挑戰(zhàn)，一類是技術(shù)型挑戰(zhàn)，一類是行為型挑戰(zhàn)。由于行為型挑戰(zhàn)中涉及到人的因素、政治因素等，因此，行為型挑戰(zhàn)是ERP實施中的最大挑戰(zhàn)。就好像建立一個新企業(yè)，需要妥善判斷變革的范圍、態(tài)勢，需要面臨高成本、高風(fēng)險，需要協(xié)調(diào)跨部門團隊等，
ERP系統(tǒng)中在創(chuàng)建型模式構(gòu)件、結(jié)構(gòu)型模式構(gòu)件、行為型模式構(gòu)件上利用了信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，因此，ERP系統(tǒng)中的管理模式與傳統(tǒng)的手工管理模式有很大的不同，ERP系統(tǒng)中的管理變革主要是管理模式的轉(zhuǎn)型。ERP系統(tǒng)中橋梁模式、工廠模式、責(zé)任鏈模式使得企業(yè)與供應(yīng)商、企業(yè)與客戶、企業(yè)與員工的關(guān)系發(fā)生了變化，強化了利益相關(guān)者的管理分工和責(zé)任心、擴大了企業(yè)資源利用的空間、下放了決策權(quán)限，ERP系統(tǒng)中管理變革的主要內(nèi)容是管理模式的趨同，模式趨同對企業(yè)的影響相當于再造一個企業(yè)。
l           ERP實施的效益與管理模式趨同的程度相關(guān)
ERP實施的關(guān)鍵問題是現(xiàn)有業(yè)務(wù)需求與ERP系統(tǒng)中的管理模式趨同，如果趨同好，則企業(yè)獲得ERP系統(tǒng)的實施效益，如果趨同不成功，則ERP系統(tǒng)的效益則難以實現(xiàn)。Thomas.H.Davenport 1998年在“將公司置于企業(yè)系統(tǒng)”一文中舉例說明模式不趨同導(dǎo)致ERP系統(tǒng)實施失敗的案例：“�？怂惯~耶醫(yī)藥公司聲稱，是它的系統(tǒng)加速了它的破產(chǎn)；美孚歐洲公司花費了數(shù)億美元建設(shè)信息系統(tǒng)，但由于合伙者的拒絕而不得不放棄了；戴爾電腦公司發(fā)現(xiàn)，它的系統(tǒng)不適應(yīng)它的新型分權(quán)管理模式；應(yīng)用材料公司發(fā)現(xiàn)，所涉及的組織性變化太多，不得不放棄它的系統(tǒng)；陶氏化學(xué)公司花了7年時間，近5000萬美元建立一種以主框架為基礎(chǔ)的企業(yè)系統(tǒng)，現(xiàn)在卻決定將其推翻，重建一個顧客服務(wù)器版本。對這些阻礙的責(zé)難，來自安裝企業(yè)系統(tǒng)中的大量技術(shù)性挑戰(zhàn)，這些系統(tǒng)是由極為復(fù)雜的軟件組成的，安裝起來需要大量的財力，時間和專業(yè)人員。但這些技術(shù)性挑戰(zhàn)雖大，卻不是企業(yè)系統(tǒng)失敗的主要原因。企業(yè)最大的問題是業(yè)務(wù)問題；許多公司未能成功地調(diào)整技術(shù)對企業(yè)系統(tǒng)的需要與企業(yè)自身的業(yè)務(wù)需求之間的關(guān)系�！�
以上ERP系統(tǒng)實施失敗的例子都與ERP系統(tǒng)中模式的趨同有關(guān)系，合作伙伴的管理模式、企業(yè)本身的組織結(jié)構(gòu)如果與ERP系統(tǒng)中的管理模式不對接，企業(yè)的ERP系統(tǒng)實施就會陷入失敗的困境。從中可以看出，ERP系統(tǒng)的實施需要將企業(yè)現(xiàn)有的管理模式向ERP系統(tǒng)中的管理模式趨同，并進一步實現(xiàn)上下游企業(yè)間利用ERP系統(tǒng)實現(xiàn)管理模式趨同。

[通過分析企業(yè)管理模式與ERP系統(tǒng)管理模式，促進兩種管理模式的趨同，為ERP在企業(yè)中快速成功實施奠定基礎(chǔ)。]

建立ERP與企業(yè)管理模式趨同的對接點
    在這里，我們可以以管理模式為ERP實施的出發(fā)點，以方法論作為ERP實施的指導(dǎo)思想，
利用方法論科學(xué)地產(chǎn)生具體方法，由此推動廣大ERP系統(tǒng)應(yīng)用企業(yè)去建立先進的企業(yè)管理模式、全面管理ERP實施過程和敏捷定制 ERP系統(tǒng)，從而縮短ERP的實施周期，加快ERP系統(tǒng)的成功實施速度，提升ERP系統(tǒng)的實施效率。
    為了能夠快速、有效地開發(fā)出ERP實施方法，在比較研究中外企業(yè)管理模式以及ERP實施方法的基礎(chǔ)上，注重可重用的管理模式識別和分析方法，以促進ERP系統(tǒng)在企業(yè)中的應(yīng)用�？梢詫⒅貥�(gòu)技術(shù)引入企業(yè)管理模式的組件化分析中，即運用面向?qū)ο蠓椒ǎ�根�?jù)企業(yè)管理模式結(jié)構(gòu)化、標準化的內(nèi)在要求，構(gòu)建企業(yè)管理模式組件，在管理模式組件中封裝典型行業(yè)、典型企業(yè)的管理任務(wù)、業(yè)務(wù)管理模型庫、管理方法算法以及管理數(shù)據(jù)，使得ERP實施人員可以運用管理模式組件快速分析ERP中的管理模式和企業(yè)的實際管理模式，全面分析ERP系統(tǒng)的管理模式組件的配置和組合特性，實現(xiàn)ERP系統(tǒng)的快速成功實施。
l           分析管理模式的構(gòu)架
    管理模式是企業(yè)特定的管理思想、管理目標、管理方案、管理手段和方法構(gòu)成的一個整體運作模式。管理模式中的目標和任務(wù)決定了管理的功能和方法，也決定了管理組織的設(shè)置和各個管理職能之間的聯(lián)系和配合。管理模式中的管理方案決定了組織單元之間的協(xié)調(diào)路徑、協(xié)調(diào)規(guī)則和協(xié)調(diào)的頻率。提升企業(yè)的管理模式、吸收ERP系統(tǒng)中的先進管理思想和管理方法是企業(yè)實施ERP系統(tǒng)的目標。同時，可以在抽象與歸納企業(yè)管理一般模式的基礎(chǔ)上，應(yīng)用面向?qū)ο蟮姆治龇椒�，對管理模式中的管理目標和任�?wù)、管理方案、管理方法和管理數(shù)據(jù)進行總體分析，提煉出管理模式模型。例如，對于組織管理模式研究：研究一般的組織管理模式，針對我國企業(yè)組織模式演變路徑研究ERP系統(tǒng)中的組織模式設(shè)置以及ERP系統(tǒng)實施時組織結(jié)構(gòu)配置，重點研究從直線職能制、事業(yè)部制到流程型組織的組織模式變遷對ERP系統(tǒng)中可重構(gòu)的生產(chǎn)組織、財務(wù)組織、銷售組織的映射關(guān)系，從而建立起一般性的組織管理模式構(gòu)架以及ERP中的組織模式構(gòu)架。
l           分析管理模式層次
    目前，我國對企業(yè)管理模式的研究有光啟公司提供的以行政體系為主的A模式管理研究，以及郭咸剛提供的中外管理模式對比基礎(chǔ)上的G模式管理研究，以及其他一些管理咨詢公司提供的企業(yè)管理模式設(shè)計和實施的服務(wù)。但是，針對ERP系統(tǒng)開展管理模式設(shè)計和移植的研究還很少。國外咨詢公司在我國實施SAP、ORACLE等公司的ERP系統(tǒng)時進行的管理咨詢中雖然涉及到了業(yè)務(wù)藍圖等管理流程的對比，但是還沒有提升到中外管理模式對比高度來確立ERP中的管理模式變遷過程。可以借鑒軟件工程中的重構(gòu)技術(shù)來分析企業(yè)管理模式和ERP中的管理模式變遷規(guī)律，引入管理模式分層和組件概念，把管理模式的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)分成目標任務(wù)層、業(yè)務(wù)方案層、管理方法層和數(shù)據(jù)層四個層次，管理模式的識別和分析可以根據(jù)不同的需要分別從上述四個層次上進行。每一個層次有活動和視圖，在不同層次選擇不同類型的組件，就形成了管理模式的具體內(nèi)容。
l           組件化分析管理模式
    由于我國企業(yè)實施ERP的共性和差異性主要表現(xiàn)在不同行業(yè)、不同管理方式、不同經(jīng)營流程之間的共性和差異性，ERP系統(tǒng)實施必須研究面向行業(yè)的快速實施方法，研究不同行業(yè)的ERP解決方案中關(guān)鍵行業(yè)參數(shù)的設(shè)置以及業(yè)務(wù)流程的組合�？梢越梃b面向?qū)ο蟮慕M件開發(fā)方法對管理模式進行組件化識別和分析，利用行業(yè)、企業(yè)的管理模式可重用性強、繼承性顯著的特點，提取管理模式的通用結(jié)構(gòu)和一般特征，從而把管理模式各部分的共性抽象出來做成標準的組件集。在抽象與歸納企業(yè)管理一般模式的基礎(chǔ)上，將對管理模式中的管理事件、管理任務(wù)、管理組織以及管理溝通路徑進行深入分析，抽象出各種相關(guān)的類與對象，并分析各個類與對象的屬性與方法，然后對企業(yè)管理模式的主要特征和內(nèi)容進行組件化提取。這些管理模式分析組件可以應(yīng)用到ERP系統(tǒng)中的管理模式分析中，也可以應(yīng)用到將實施ERP系統(tǒng)的企業(yè)中來分析企業(yè)的現(xiàn)有管理模式，從而快速分析出管理模式的差異，確立未來的管理模式藍圖。
l           分析ERP系統(tǒng)管理模式
盡管目前我國企業(yè)認識到ERP系統(tǒng)應(yīng)用對企業(yè)管理模式的提升有促進作用，但是缺乏對ERP系統(tǒng)中的管理模式以及企業(yè)現(xiàn)有管理模式分析的方法和管理模式的分析工具，使得管理模式的分析停留在抽象、模糊、難以把握的階段，在很大程度上阻礙了ERP系統(tǒng)的應(yīng)用。利用管理模式組件化分析技術(shù)和方法分析SAP、ORACLE、用友、金蝶、和佳、金思維、神州數(shù)碼等公司的典型ERP系統(tǒng)中的參考管理模式，把隱含在ERP系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)藍圖內(nèi)部的參考管理模式進行提取，利用管理模式分層和組件化概念，分析典型ERP系統(tǒng)中的人財物、產(chǎn)供銷具體管理模式，使得ERP系統(tǒng)中的管理模式成為ERP快速實施的主要參考依據(jù)。
l         分析管理模式組件
分析企業(yè)整體管理模式和具體人財物、產(chǎn)供銷管理模式的結(jié)構(gòu)化、組件化，構(gòu)建管理模式組件。首先構(gòu)建管理模式組件的整體架構(gòu)并探討管理模式的分解方法，并研究幾個典型行業(yè)、典型企業(yè)的管理模式組件。具體研究思路是研究各類企業(yè)的管理模式特點，建立管理模式的一般模型，研究管理模式組件的分析規(guī)范，在此基礎(chǔ)上對管理模式組件化進行研究。把管理模式組件劃分為四個層次：管理目標和管理任務(wù)層面、業(yè)務(wù)管理模型層面、具體管理方法和管理算法層面、數(shù)據(jù)源層面。在此基礎(chǔ)上研究ERP的管理模式、業(yè)務(wù)模型與管理方法。并歸納典型的管理模式組件后，分析管理模式組件的繼承性和可重用性。
    通過對企業(yè)管理模式與ERP系統(tǒng)管理模式的分析，正確把握兩種管理模式在企業(yè)實施ERP過程中的沖突、交匯、融合程度，促進兩種管理模式在實施ERP的企業(yè)中快速趨同，為ERP在企業(yè)快速成功實施奠定管理模式上的堅實基礎(chǔ)。

本文摘自《ERP系統(tǒng)應(yīng)用中的企業(yè)管理模式趨同分析》（王惠芬葛星等著）一書
本文作者  葛星  AMT—企業(yè)資源管理研究中心 研發(fā)顧問
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