作為國內傳統的家電企業，科龍原有的產品中轉運輸、本地倉儲一直由本企業車隊負責，由于管理體制和人員素質的影響，管理費用支出相當大，而且效率較低。隨著物流業務外包的發展趨勢，科龍與國內大型互補性企業結成物流戰略聯盟，成立由中遠集團、科龍集團、小天鵝集團共同投資成立的不以盈利為目的的第三方物流公司——安泰達公司，科龍集團控制本企業的物流價格資源，管理業務統一外包給安泰達公司，包括計劃調度、運輸管理、倉儲管理、費用結算、質量保證等業務，充分利用三家企業的物流業務規模、物流網絡優勢，共同經營，降低物流運營成本。其做法是：
    1．自有車隊轉制。科龍將26輛貨車全部評估后過戶給順龍達，2001年科龍廣東省內的運輸、過倉業務以一定的價格包給順龍達。2002年后運價則根據市場價而定，并吸納了新的運輸車隊參與運作，降低了成本，提高了服務質量。如產品破損率只有0.01%、包裝破損率只有0.1%，均低于產品質量指標。
   
    2．業務外包。對運輸、倉儲業務進行統一招標，成立招標工作組，集中了財務、審計、法律、物流等專業人才，獻計獻策。整個招標活動始終貫徹公開、公平、規范、專業的原則，并不斷總結經驗。
   
    3．二次配送。為更好地服務于營銷一線，由安泰達公司在一些重點城市嘗試開拓二次配送業務，成立倉儲中心辦事處，具有獨立的機構和管理職能，組織銷售區域內的契約型車隊、倉庫等運作資源，根據客戶的需求，進行不間斷的補貨，同時與銷售分公司、各生產基地進行產銷銜接，及時儲備貨源，通過暢順的物流供應，把倉儲費用、運輸費用、庫存保有成本、缺貨損失降到最低，實現以銷售指導配送，以配送促進銷售的良性循環。
   
    四、執行兼收并蓄的物流整合戰略
   
    1．物流業務整合。科龍首先整合了本公司內部資源，打破了過去部門分割、條塊分割的現象，將冰箱、空調、冷柜、小家電的倉儲業務、運輸業務統一規劃，使運量增大，產品達到互補，實行集中倉儲、集中發送。
   
    2．物流運輸整合。科龍集團對運輸貨源與運力進行了整合，改變了過去單一產品發運引發的配車困難、起運點高的弊端。以前冷柜產品40%靠零擔高價運輸，小家電處于創業初期，要貨量達不到整車，通過整合運輸資源后，緩解了冷柜、小家電的運輸壓力，冷柜現在只有10%左右的零擔運輸，其他與冰箱、空調配整車發運，單臺價格在原來零擔價格的基礎上降低了70%～80%，時間提前了3～6天。
   
    3．物流倉儲整合。物流人員從計劃入手，由運輸計劃調度員制訂所有產品統一的過倉計劃，從源頭抓起，根據生產計劃結合現有庫存結構，在數據分析基礎上制訂每天的過倉計劃，及時調整各倉庫的庫存結構，形成了四大產品的倉儲發運片區，倉儲資源得到充分利用。通過調倉、換倉，將四大類產品集中存放，撤銷小型倉庫、10公里半徑外倉庫，租用大型倉庫及自行建造大型倉庫，進行集中管理和降低物流費用的發生。
   
    科龍與小天鵝聯手整合倉儲資源，率先開了行業物流整合的先河，由于公司實力強、儲存量大，加大了公司的招標砝碼，同時又為合作伙伴提供了透明的參與競爭的機會，因此吸引了眾多規模大、實力強、有專業管理水平的倉儲公司參與投標，倉儲的成功招標不僅優化了自身的倉儲資源，而且降低了儲存費用，并建立了相關的物流網絡。
   
    五、注重隱藏的物流綜合成本戰略
   
    一直以來，物流管理中重視顯性成本、忽視隱性成本的缺陷沒有得到足夠的重視。科龍集團在傳統物流成本管理的基礎上，推進綜合成本管理，除了運輸、倉儲、裝卸、保險等費用管理外，還引入了存貨保有成本、反向物流成本、質量成本控制。
   
    科龍公司對各項成本進行分科目建賬記錄，統計發生的金額和原因，形成分析報表，落實到責任部門及責任領導，并進行考核處理。加強各級管理和監控，建立考核指標體系，使責任落實到營銷部門、物流部門，通過全過程、全員的工作質量來減少不合理費用的產生。綜合成本采用年度彈性預算的方式進行控制，分解到每月指標，通過月度完成情況的監控，防止費用失控。對于運輸費用和倉儲費用，統一由公司財務部的招標小組進行招標，在能力和服務滿足的基礎上，價格低者準予承擔公司的業務，將費用控制在適宜的目標值上。堅持開展月度物流經濟活動分析，控制預算指標，分析問題的原因，提出并實施改進，進行有效性檢查，持續提高成本控制能力。
   
    六、信息化管理戰略
   
    1．業務流程優化。 通過銷售物流過程的分析，明確銷售部門、中轉倉庫、本地倉庫、運輸車隊的業務關系，對物流業務流程進行優化及重組，使職能型管理向流程型管理轉變，并在信息管理系統中設定，將實際業務運作集成在計算機系統進行，縮短時間、空間的距離，進行協同辦公。
   
    2．業務與財務一體化接口。各種運輸、搬運、裝卸、倉儲業務一旦發生，根據事先設定的單價、次數、公里數等，自動生成費用，方便查詢、統計，與財務系統形成暢順的連接，各項結算業務一目了然。
   
    3．條形碼管理。在銷售物流的各環節，條形碼是產品的身份憑證和狀態查詢的依據，科龍集團投入了近百萬元購買設備和軟件系統，實現了生產線與廠區成品倉、廠區成品倉與本地倉庫、本地倉庫與中轉倉、中轉倉與商業單位之間的周轉過程錄入，達到產品狀態、產品流向、質量責任等的查詢，各種銷售指標的統計等，為決策與計劃提供準確的信息。
   
    在生產過程中，現場采集包括關鍵零部件等的生產數據，為產品質量的控制提供數據基礎。產品成品入庫、出庫、調貨時，通過條形碼掃描的方式，建立起與單件產品一一對應的條形碼數據庫。
   
    定期或不定期對市場銷售產品的條碼進行抽查，通過條形碼數據庫查詢，可快速、有效地辨別市場零售產品是否為指定區域銷售產品，配合有關制度獎罰，從而有效控制貨源，確保“區域代理制”銷售模式的有效貫徹落實。對產品真假有懷疑時，通過條形碼數據庫查詢，快速、有效地鑒別了產品的真偽。
   
    在售前、售后服務過程中，建立起以條形碼為主要標識的信息跟蹤機制。產品售出后，要求用戶將標有條形碼序號的回執寄回公司，根據需要將其錄入條形碼數據庫。退換貨及維修結算時，通過條形碼數據庫查詢、用戶回執、電話回訪，確認維修信息的真偽，防止維修結算漏洞；通過條形碼數據庫查詢和生產信息的查詢，分析產品市場質量問題的原因，為產品質量改進提供指導。
   
    成品倉庫在成品入庫時，通過條形碼掃描的方式，如實記錄產品實際入庫時間。出庫時，通過條形碼數據庫系統查詢，可指導倉庫實現先進先出的發貨管理；通過條形碼數據庫系統查詢，對成品倉庫進行監控和處罰，從而確保成品庫存先進先出管理的實現。
   
    4．庫存分析。通過ABC分析法為相關部門提供信息支持。每日、每月為營銷本部、生產部門提供進出存貨狀態及數據分析，按各產品所占銷量的比例得出ABC類產品，A類產品是占整體銷量70%的產品、B類占20%、C類占10%，通過區分ABC類產品明確營銷本部、生產部門哪些是重點產品，哪些產品由于庫存保有天數不足而需要加產，哪些是滯銷產品需要減產，平衡了產銷關系，使庫存數量、庫存結構得到了明顯改善。
   
    5．庫齡管理。對產品的庫齡進行統計匯總，才能貫徹先進先出的原則。通過條形碼的查詢，可以根據編碼規則，統計某些時期、型號產品的庫齡情況，為管理者及時處理老產品提供準確的信息，防止由此產生的折舊、跌價等損失和色差、老化、功能失效等問題。
   
    6．堆碼管理。通過倉庫管理模塊，設定子倉、倉位和堆位，在業務發生時在計算機模擬位置輸入對應的產品型號、數量、進入時間、質量狀態，即可隨時在模擬圖中查詢該位置的產品情況，在整堆、移堆的時候，也可以完成堆的合并和分離，真正做到信息與實際操作同步，進行可視化管理，使大倉庫或復雜倉庫的管理工作變得更容易、更高效。
   
    7．全程跟蹤。信息系統對客戶提交的發貨計劃進行全程跟蹤，實現了運作管理的“一桿到底”，通過對客戶的發貨計劃號管理，從訂單的下達到發運調度、在途跟蹤、到貨確認、回單的返回、質量信息等全程數據在信息平臺上一目了然。原來產品送貨單是手工撰寫，容易出現錯誤，而且工作量大，現在采用電腦打單，統一了格式，容易跟蹤、結算方便。
   
    物流信息系統的即時性、準確性和強大的統計、查詢功能，為企業營銷管理、物流管理提供了準確的數據支持，使領導者可以在正確的數據基礎上進行決策，對于新產品開發調研、營銷策劃、銷售政策、競爭策略、產品促銷、營銷分析等工作發揮了重要作用。
   
    科龍集團通過這兩年的物流變革，在人才和經驗上取得了較好的積累，管理水平不斷提高，但對于物流供應鏈的宏偉目標還只是起步階段，任重道遠。科龍物流管理在未來的工作中，仍然需要緊跟當代最新的物流理論和技術，遵循“系統規劃，技術提高，深化管理，創新機制”的原則，通過不懈努力，實現物流供應鏈一體化管理。
        
    
    從物流到供應鏈的寶供戰略轉型
    “以后如果有人問我，我們的產品是什么，我會說我們的產品是企業的競爭力。”在寶供大廈四樓的辦公室里，寶供物流企業集團有限公司市場部經理謝家濤面帶笑容地對記者說。說這話時，他手上正拿著一本厚厚的關于寶供由第三方物流企業向供應鏈一體化解決方案提供商轉型的調研規劃報告。
   
    8月6日，在一個小型的媒體見面會上，寶供的總裁劉武偕IBM工商企業事業部南中國區經理黃建新一起亮相，宣布寶供將與IBM合作，為企業提供供應鏈一體化解決方案，并證實了寶供由第三方物流企業向供應鏈服務商進行戰略轉型的消息。
   
    “這說明寶供不再滿足于只是充當企業物流規劃執行者的角色，進而想成為企業物流規劃的參與者甚至是主要的制定者。”一位在物流及其相關行業摸爬滾打多年的人士對記者這樣評價寶供此次戰略轉型的意圖。