作者: 馮樹軍
在知識經(jīng)濟時代, 已經(jīng)不能單獨靠自身的力量來參與市場競爭, 必須將供應(yīng)商、制造商、銷售商等納入一個銜接緊密的供應(yīng)鏈中, 這樣才能合理、有效地安排企業(yè)的產(chǎn)供銷的活動, 以進一步提高效率并在市場上取得競爭優(yōu)勢。
　　自20世紀(jì)七八十年代，國內(nèi)企業(yè)就開始開發(fā)實施MRPII，近年來，ERP市場如火如荼，許多企業(yè)使用并已購買ERP產(chǎn)品，但企業(yè)實施ERP難點多、矛盾多、不可控因素多，實施ERP并獲得成功的企業(yè)甚少。
　　一、企業(yè)上馬ERP所面臨的問題
　　目前，企業(yè)面臨的最大問題就是管理。隨著中國加入WTO和全球經(jīng)濟一體化進程的加快，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整會在整個世界范圍內(nèi)進行。企業(yè)能否在市場上贏得競爭，能否具備持續(xù)發(fā)展的能力，關(guān)鍵在于管理。
　　在全球競爭激烈的大市場中，無論是流程式的物流業(yè)還是離散式的制造業(yè)，無論是單件生產(chǎn)、多品種小批量生產(chǎn)、少品種重復(fù)生產(chǎn)還是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品大量生產(chǎn)的制造，制造業(yè)內(nèi)部管理都可能遇到一些問題：
　　例如：企業(yè)可能擁有卓越的銷售人員，但是生產(chǎn)線上的工人卻沒有辦法如期交貨;車間管理人員則抱怨采購部門沒有及時供應(yīng)他們所需要的原料，實際上，采購部門的效率過高，倉庫里囤積的某些材料10年都用不完，倉庫庫位飽和，資金周轉(zhuǎn)很慢……
　　不能否認(rèn)，以上這些情況正是我們大多數(shù)企業(yè)目前所面臨的一個嚴(yán)峻的管理問題，然而，針對這一現(xiàn)象，我們又能有什么有效的辦法來解決它呢?――事實是，在中國的企業(yè)還沒有完全意識到這一問題的嚴(yán)重性的，國外的ERP/MRPII的軟件廠商早已悄然地走進了中國市場，并隨著時間的推移，ERP開始逐漸被中國的企業(yè)界、理論界所認(rèn)識。
　　二、信息化是企業(yè)提升管理的法寶
　　當(dāng)前國內(nèi)多數(shù)企業(yè)業(yè)務(wù)執(zhí)行的范圍彈性較大，而且現(xiàn)代化技術(shù)設(shè)施不完善也不先進，面對時刻變化的市場相對較困難。中國企業(yè)在工廠管理上花了很大力氣，如降耗、減員增效等，但都不系統(tǒng)，就事論事，是間斷性的、表面的，沒有總結(jié)內(nèi)在的規(guī)律。
　　中國企業(yè)既要考慮自身體制的轉(zhuǎn)換和管理的加強，又要適應(yīng)市場的快速變化。因此，提高企業(yè)綜合管理水平、市場應(yīng)變能力，是中國企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。這就需要一套全面的ERP系統(tǒng)來幫助企業(yè)進行管理。
　　ERP管理系統(tǒng)具有雙重核心，即管理思想和信息技術(shù)。ERP就是運用信息技術(shù)將企業(yè)內(nèi)的資金流、物流和信息流進行有效集成，使其協(xié)調(diào)運作，從而實現(xiàn)整個系統(tǒng)工作績效最優(yōu)。
　　信息流是企業(yè)的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)：從基層到中層再到高層;從上層向中層再向基層;水平流動信息。信息必須真實、準(zhǔn)確和及時，才能保證組織的效能，實施ERP可以帶來高效率的信息傳遞，這主要表現(xiàn)在信息格式規(guī)范化、傳遞渠道固定化以及預(yù)警提醒功能，從而使信息的傳遞順暢、不失真。
　　物流好比企業(yè)的消化系統(tǒng)：改善物流速度和質(zhì)量的關(guān)鍵是BPR業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，運用信息化手段會對業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生諸多影響，改變流程順序或?qū)嵤┢叫谢�，�?yán)密監(jiān)視過程的狀態(tài)和目標(biāo)，實現(xiàn)不同任務(wù)和過程間的集成，從而使得基礎(chǔ)管理周全、規(guī)范，領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)控及時準(zhǔn)確。
　　資金流宛如血液循環(huán)系統(tǒng)：也是企業(yè)運營質(zhì)量的綜合反映。借助工具可及時發(fā)現(xiàn)和控制原料過量與停工待料現(xiàn)象、產(chǎn)品積壓現(xiàn)象及銷售環(huán)節(jié)的呆帳現(xiàn)象，及時解決浪費問題，及時暴露管理瓶頸，解決企業(yè)中普遍存在的財務(wù)管理僅限于事后核算而無事前和過程控制的問題。
　　ERP實現(xiàn)了信息流、物流、資金流的集成，從而實現(xiàn)資源共享。同時，對信息的及時高效處理，減輕了加工負擔(dān)，對數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計、分析與挖掘，提煉了知識。綜上所述，實施ERP確能有效解決企業(yè)的諸多困擾，提升綜合管理。
　　三、ERP實施的道路充滿坎坷
　　ERP項目是一個龐大的系統(tǒng)工程。ERP在中國近十幾年的歷程中，既有很多令人矚目的成功案例，也有破多的失敗典范。如何在ERP實施這條布滿溝溝坎坎的大道上一路走好，是眾多企業(yè)越來越迫切需要解決的問題，因此分析和解決ERP實施過程中的難點，能有效地推動ERP實施走向成功。
　　首先，實施ERP的企業(yè)目標(biāo)不明確。多數(shù)企業(yè)錯誤的認(rèn)為ERP實施是一項簡單的企業(yè)信息化建設(shè)工程或企業(yè)管理信息系統(tǒng)工程。目標(biāo)設(shè)得過高或過低，就很容易模糊不清。目標(biāo)一模糊，就很難落實到具體的實施工作中，不顧重點，胡子眉毛一把抓，導(dǎo)致投資過大、收效甚微、實施乏力的狀況。明確的實施目標(biāo)對實施ERP項目而言，就好像大海彼岸的港灣，如果沒有具體、明確的航行目標(biāo)和方向，輪船很容易受到各種不同環(huán)境因素的影響而迷失方向。
　　其次，對ERP系統(tǒng)的認(rèn)識不夠明確。對ERP項目只視為計算機項目，對管理思想、管理軟件、管理信息系統(tǒng)三個概念缺乏深刻的理解和認(rèn)識。計算機系統(tǒng)不是管理目的，而是管理工具;ERP項目不是計算機項目，而是管理工程，是企業(yè)管理模式的全面創(chuàng)新，是一場深刻的管理革命，工作量大，涉及面廣，實施周期長。
　　再次，實施ERP的企業(yè)基礎(chǔ)管理薄弱。長期缺乏先進理念始終如一的貫徹，勢必?zé)o法實施與運用奠定在一定管理哲學(xué)指導(dǎo)下的ERP系統(tǒng)，即使是素質(zhì)優(yōu)良的企業(yè)也會因外部市場環(huán)境的不規(guī)范而難以規(guī)范運作。
第四，企業(yè)難以辨別ERP的優(yōu)劣性及適用性。ERP供應(yīng)商各有長短，用戶難以辨別優(yōu)劣及適用性。新知識面廣、量大，更新速度快，難以全面掌握;企業(yè)個性與行業(yè)個性差異大，企業(yè)管理基礎(chǔ)與側(cè)重點各有不同，導(dǎo)致難以開發(fā)出既先進又經(jīng)濟實用且能具有市場推廣價值的軟件。
　　上面談到幾點ERP實施難度的幾點因素，如不加以妥善解決，就會加大實施ERP實施的投資風(fēng)險。
　　四、實施ERP要對癥下藥
　　ERP實施成功的標(biāo)志是系統(tǒng)運行集成化、業(yè)務(wù)流程合理化、績效監(jiān)控動態(tài)化、管理改善持續(xù)化。成功實施ERP會給企業(yè)帶來看得見的效益，會使市場反應(yīng)速度加快，產(chǎn)品生產(chǎn)周期加快，資金周轉(zhuǎn)速度加快，客戶滿意度提高，產(chǎn)品質(zhì)量提高，總成本降低，最終提高企業(yè)的競爭力和生存力。
　　以下是筆者在幫助企業(yè)實施ERP過程中的一些心得，僅供參考：
　　首先，企業(yè)實施ERP是整個管理變革的開始。當(dāng)企業(yè)需要重新組織和整合自己的資源時，就必將面臨著變革，這些變革包括：業(yè)務(wù)流程、人員配置、產(chǎn)品配置的合理化。那么領(lǐng)導(dǎo)這場變革的只能是企業(yè)董事長或總經(jīng)理，只有他們與項目組達成共識，ERP項目才能開始。
　　其次，企業(yè)要明確自身的目的與需求，先作自我分析與診斷，然后要深入考察多家供應(yīng)商及供應(yīng)商所服務(wù)過的客戶，必要時請管理咨詢機構(gòu)參與謀劃和鑒別。企業(yè)要做好投入產(chǎn)出分析，注意成本的合理性，既不要片面追求功能全面的軟件造成浪費，也不必為節(jié)約一時成本致使所選軟件無法滿足企業(yè)發(fā)展需求，兼顧實用與開放。供應(yīng)商最好有同行業(yè)客戶的服務(wù)經(jīng)驗，要有成功實施ERP的案例，這樣才會降低實施風(fēng)險，并能在軟件編碼體系等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備中大大縮短實施周期。同時要考察軟件供應(yīng)商的綜合實力、實施人員素質(zhì)及其后續(xù)服務(wù)的能力。
　　再次，實施ERP項目要依靠整個團隊。要想成功實施ERP，必須有一批精通ERP管理思想、掌握軟件技術(shù)，同時又有中國環(huán)境下組織實施ERP項目經(jīng)驗的實施顧問隊伍。成立由企業(yè)董事長或總經(jīng)理牽頭的項目組來管理整個項目，選擇并配備得力的受托人。在項目組的底部是應(yīng)用顧問包括業(yè)務(wù)實現(xiàn)和技術(shù)實現(xiàn)兩大部分負責(zé)項目的實現(xiàn);其次是管理顧問保證項目的成功度，控制項目的進度和方向，最后是咨詢顧問，主要負責(zé)整合業(yè)務(wù)，提升管理。應(yīng)用顧問與企業(yè)的具體業(yè)務(wù)人員和技術(shù)人員緊密合作，管理顧問與企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)配合，咨詢顧問與企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)進行溝通。通過這種方式使整個項目內(nèi)部能夠承上啟下相互協(xié)作，在每個環(huán)節(jié)都保證暢通。
　　第四，重視培訓(xùn)并貫穿始終。成功實施ERP，必須重視培訓(xùn)，而培訓(xùn)絕不僅僅是單純系統(tǒng)操作的培訓(xùn)，從項目的實施開始到后期，相應(yīng)的培訓(xùn)都是貫穿始終的，分階段、分內(nèi)容、分人員、分管里層次地分別進行系統(tǒng)的培訓(xùn)。培訓(xùn)還必須要有完整的培訓(xùn)知識庫，借助培訓(xùn)手段對員工的認(rèn)識要統(tǒng)一，提升管理理念和技術(shù)技能。否則軟件用上了，但員工未必真正接受;觀念上接受了，數(shù)據(jù)、制度未必能到位。
　　第五，實施ERP企業(yè)的章程要落實。在實施ERP的同時，要下大力氣對企業(yè)以往的制度做合理的調(diào)整和修改，使它能夠?qū)�項目的實施起到推動作用。除了由計算機技術(shù)人員對硬件網(wǎng)絡(luò)設(shè)施的維護外，各個部門操作人員的數(shù)據(jù)及時更新尤為重要。適當(dāng)?shù)臅r候可以推行一些有關(guān)ERP的實施制度和方案。
　　最后，開展過程中的程序控制和各方協(xié)調(diào)。ERP的實施大體上分三個階段：前期主要是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備，進行標(biāo)準(zhǔn)化;中期進行交接面界定，業(yè)務(wù)流程重組;后期是實施適應(yīng)期，實行手工與計算機并行作業(yè)，逐步解決原手工作業(yè)對計算機作業(yè)的不適應(yīng)性。實施過程具體包括項目啟動、組建隊伍、設(shè)計、編碼、測試、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、軟件安裝、軟件調(diào)試、項目試運行、二次開發(fā)、項目正式運行等眾多環(huán)節(jié)。每一階段都需要領(lǐng)導(dǎo)強有力推進和各方協(xié)調(diào)，否則會有中斷、延時、超預(yù)算的風(fēng)險。
　　總之，對企業(yè)ERP實施的能力成熟度進行評級可以對項目的進程進行有效的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，可以對ERP應(yīng)用企業(yè)、ERP軟件公司、ERP咨詢公司的工作進行考核，從而促進我國大批中小企業(yè)提高實施ERP的成功率。
　　因此，為了我們更好地掌握和使用這一革命性的管理工具，很有必要對ERP實施中的難點及方法有一個清醒的認(rèn)識。