門店的運營決定了零售企業能否成功
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�牐� 中國現代零售業態的快速發展和店面面積的迅速擴大，給支持零售運營的系統和流程帶來了極大的壓力。迅速增長的門店面積和數目已超過了零售商總部可以很好控制的范圍，于是沉重的壓力便落到了店長們身上，而他們可以利用的系統資源卻極其有限（有時候根本沒有）。零售企業的總部把精力集中到規模擴張、開新店和兼并收購上，對門店的零售運營關心不夠。而長期來說，門店的運營決定了該零售企業能否成功。
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�牐� 通過對參與調查的零售商的采購經理、店長和品類主管進行深度訪談，我們得出了導致缺貨的六大主要原因。以下將按照從供應商的貨架的物流次序逐一展開說明（如下圖所示）：
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�牐� 供應商—零售商合作：雙方缺乏信任的合作關系導致了供應鏈出現磨擦。
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�牐� 零售商總部—門店：系統支持不足和非標準化的流程使得指令的執行誤差較大。
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�牐� 供應商—配送中心：低層次的運營整合和陳舊的規劃與協調機制使得物流配送錯誤頻出。
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�牐� 配送中心—門店后倉：系統支持和整合不足以及物流標準化水平低導致運營頻頻出錯。
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�牐� 供應商—門店后倉（門店直送）：總部僵化的供應商管理規章及嚴格的低庫存要求導致供應商往往不能滿足門店提出的送貨要求。
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�牐� 門店后倉—零售貨架：開店前對后倉面積及布局的設計錯誤再加上低效的門店運營給門店補貨小組造成了很大的壓力。
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�牐� 零售商總部和門店的協作
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�牐� 在本研究的準備階段，項目組就發現引發缺貨的一大原因是系統質量不高和流程缺乏標準化。最初提供給我們的商品數據和信息在大多數情況下質量較差。我們發現很多總部和門店數據不一致的現象，如條形碼不符、商品信息缺失等。在最差的情況下，超過15%的數據是錯誤的。另外，同一家零售企業的不同門店用不同的操作流程，這也使得錯誤在總部層面又被進一步放大。
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�牐� 門店面積較大再加上相對較弱的零售物流運營，導致門店成了實際的運營中心，由供應商直接送貨到門店的比例非常高。門店承擔了大量的運營責任，從下單到上貨架和退貨等。門店與總部之間的溝通非常弱，彼此之間的信任程度也很低。考慮到門店高度的自主性，門店店長按照自己的想法獨立營運門店。在很多情況下，這種信息不能被很有效地傳遞到總部去。它的后果是總部無法掌握門店真實情況。
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�牐� 鑒于系統支持差、數據質量低和互相之間的信任度低，再加上店長擁有自主運營權力，大多門店建立了獨立的業務流程和慣例。在很多情況下，門店完全不顧系統的建議和總部的要求來“憑經驗下單”，結果由于訂單延誤、訂單疏漏、庫存和信息不準確而導致缺貨。
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�牐� 供應商送貨到零售商的配送中心
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�牐� 緊張的工作關系和低水平的系統支持使得供應商與零售商配送中心之間的合作不緊密。平時工作中存在大量的貨損、送錯貨和不準時運送等問題，而在一些節日中，這種問題就更多，缺貨都是其直接后果。
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�牐� 在全國范圍內，物流系統的建設還很不完善。食品和雜貨的零售配送還是在低層次運營。我們訪談的很多零售商都抱怨供應商的供貨質量，并認為這是導致缺貨的主要原因。大多數情況下這種說法是合理的，但很難被證實。因為零售商的配送中心缺乏系統跟蹤供應商表現的能力，所以在和供應商談判時也無法用數據來論理。但是除了供應商的錯誤，零售商的運營也是造成缺貨的原因。流程出錯、系統支持不夠以及收貨收錯、放貨放錯等問題，一旦到了門店便都可能轉化成門店缺貨。
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�牐� 供應商和零售商的合作關系
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�牐� 通過調查我們發現，供應商和零售商之間的緊張關系成為貨品在貨架上缺失的主要原因之一。合同及協議通常制定得不夠完善，容易導致雙方爭端，這種爭端又往往造成供應商停止供貨。合同中有關付款、退貨的條款特別容易引起爭端。在相持不下的情況下，零售商會威脅供應商，如果他們不接受自己的條款，就停止支付貨款，而供應商也會在零售商付清貨款以前，停止運送新的貨品。
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�牐� 考慮到雙方的博弈中，零售商比較占優勢—他們通過和供應商簽署代售協議來規避風險，也就是說供應商只有在貨物賣出去以后才能收到貨款。有了這樣保險的合同，零售商傾向于不顧及和供應商之間的合作關系，通過收取進場費來增加收入。雖然從短期來看，零售商從這種方式中嘗到了甜頭，但長期來看，這種行為是有極大負作用的。我們的調查發現了一個很令人吃驚的情況：因所謂“輪流上架庫存”所造成的缺貨。為了履行對供應商已經做出的上架承諾，而貨架資源卻有限，零售商將超出貨架可承受數目的品種進行輪流上架，結果是，貨品只能隔天出現在貨架上。但因為貨品“上架”了，所以進場費當然還是要收取的。供應商是否了解零售商的這種做法，目前尚不清楚。
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�牐� 總的來說，零售商和供應商互相之間缺乏信任，每一方都只是想使自己這方的利益最大化，而忽略了通過雙方的合作來爭取雙贏。雙方對于銷售數據、銷售預測、包裝及條碼的變換、促銷計劃甚至消費者信息均不進行交換和共享，影響了門店貨品的供應，而由此導致的缺貨原本是可以避免的。雖然有些是相當基本的做法，但對日常運營非常重要。
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�牐� 配送中心送貨到門店后倉
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�牐� 收貨質量低僅僅是配送中心問題的開端。為了支持門店的拓展，配送中心往往建立得很倉促。在一些情況下，配送中心幾乎沒有系統支持，如系統不支持對訂單和驗貨的復查，不能分配庫位，不能跟蹤庫存信息等。這些初始環節的問題，直接導致后續的連環錯誤，取貨效率低、取貨錯誤和貨損等問題。若發生在送貨的準備環節上，則送貨本身將促使問題擴大。由于現在的貨物都是裝在紙板箱中，不同地點的貨物又混裝在一個車內，這樣發生錯誤或損壞就司空見慣了�；煅b的運輸事先沒考慮門店的需要，從而使門店后倉工作很難簡化，導致門店在收貨時出現一系列問題。缺貨是這些連鎖反應的最終結果，是由開始很小的錯誤，經過了整個供應鏈放大而引發的。
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�牐� 很多零售商已經意識到準確的庫存信息和優良的流程對配送工作的重要性，已經在升級他們的系統以改進標準和增加效率。但不久大家將可以看到，僅僅升級IT系統不從根本上改變業務流程，是不能解決當前的問題。
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�牐� 供應商門店直送
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�牐� 已討論的供應商送貨到配送中心，配送中心送貨到門店時所出現的問題，同樣適用于供應商門店直送的情況。
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�牐� 門店直送還存在其他一些可能導致缺貨的問題。因為很多門店直接向供應商下單，同時也被總部要求保持很低的庫存，所以訂單量往往達不到最少下單量，結果供應商根本就不送貨，這也會導致缺貨。全憑“經驗”下單的方式會使這種情況惡化。在調查中，是極端的例子是一家門店在一個月內向一家供應商下了27張訂單。這樣的運作自然使得門店運營低效，并最終導致低的上架率。每天幾百家供應商按最少訂單量，向門店直接送貨，肯定會造成后倉在收貨、上架、倉儲以及之后的補貨環節的混亂。
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