欄目：實戰－案例點評　編輯：周應
不甘心永遠在報業王國的呵護下生活，于是林澗為曾經締造西部發行奇跡的 “紅馬甲配送網絡”設計新的藍圖，前面有兩條路，一條通向快遞業，一條通向零售便利店，92個站點、4800名員工該被帶向何方？
紅馬甲的未來之路
文/衛毓民

林澗正在為2005年的發展計劃犯難，這是接近年關時他的重點工作之一，明天就要和2004年總結一起呈到圣安報業管理委員會，以獲得管委會和投資方對陜西圣安數碼信息股份公司（以下簡稱圣安數碼）2005年發展的支持。
作為圣安數碼的總經理，在林澗的努力下，過去3年公司主要運作的紅馬甲配送網絡如今已初現威力，不僅讓《圣安報》的發行量得到跨越式的增長，今年，他還開始對這個網絡進行新的開發，接了一些牛奶配送或是便利店的單子。
問題與成績一樣顯著。龐大的發行隊伍讓公司背上了沉重的成本壓力，致使公司盈利效果不佳。如今圣安數碼的業務有物流配送、電子商務、網站經營、軟件開發、數字印刷等，到底公司的利潤突破口和新的戰略重點在哪里呢？這是林澗在這份2005年發展計劃中必須回答的問題。
經過調查和分析后，林澗認為有兩條路是目前最可行的，一條是依托現有的發行網絡發展城市配送，一條剛是在原有的站點上發展出便利店，經營多種產品，產生規模效應。但這兩條路都不好走，任何一個選擇可能都得對現有的體系進行脫胎換骨的改變，并且有大量的資金和人力物力的投入。但林澗的選擇只能有一個。

輝煌歷程
1997年，陜西的《圣安報》一改過去主要依賴中國郵政體系的發行方式，在陜西報業市場首次實行自辦發行，期望彌補以往發行方式保證不了發行量和送遞時間的致命缺陷。
遵循上門征訂、投遞到戶的原則，《圣安報》的發行體系迅速成長起來，發行量從最初的幾萬份增長到今天的80萬份，收入達2億元。幾年來，自辦發行使圣安報的發行量在陜西報業市場始終處于絕對領先地位。2000年7月，《圣安報》給自己的發行隊伍正式冠名“紅馬甲”，因為發行員統一穿著紅色馬甲，9月注冊登記，92個發行站點（市區51個、外埠31個）遍布市區的大街小巷，另外還有11個零售站，50個便民站、1個書店，員工多達4800余人，其發行配送網絡密布西安市區和關中腹地，覆蓋陜西省內所有主要城市。
2001年，《圣安報》機構改革，將報業系統與后勤系統分離，將印刷、紅馬甲配送網絡、網站劃歸新成立的陜西圣安數碼公司經營。圣安數碼2001年成立于西安，圍繞《圣安報》組成自己的產業圈。兩年后，圣安數碼在發行、印刷、軟件、網站、配送等業務上取得了有目共睹的驕人業績，頭上頂著西安經濟開發區的重點企業、納稅大戶、全國發行先進單位……等一大堆耀眼的光環。
如此龐大密集的網絡，無疑為紅馬甲開展以物流配送為主的多種經營打下了堅實的基礎。同時，各站先進的微機和專業軟件處理系統還使整個配送網絡實現了業務數據管理的網絡化。而這些，又使圣安網站面向廣大網民提供多功能的網絡社區服務成為可能。
面對激烈甚至殘酷的報業市場競爭，紅馬甲憑借過硬的服務贏得了訂戶和讀者的廣泛贊譽。為確保訂戶一大早就能看到報紙，紅馬甲推出“6、7、8、9工程”，承諾：讀者早6點就可看到零售報，城內訂戶7點以前、二環內8點以前、二環外9點以前就能收到報紙。為便于訂戶讀者監督，紅馬甲公布了服務投訴電話，還要求各站務必在40分鐘內解決投訴。
2003年紅馬甲建設了呼叫中心和3個中繼站，開通了特服號碼：96128，建立以客戶為中心的專業化服務隊伍，依靠資深服務專家及先進的技術支持工具為客戶創造價值。目前，產品有呼叫中心系統、配送網絡管理系統、報社圖片資產管理系統、媒體客戶管理系統等。

紅馬甲的物流之路
陜西圣安報業的成功，很大部分應歸功于紅馬甲配送網絡。同時，為使強大的配送網絡資源優勢得以發揮，紅馬甲還開展了牛奶面包送到戶、送書上門、送票到家、房產中介、回收舊報等經營項目。其中牛奶配送更是取得了巨大成功，目前日均送奶16萬袋，約40噸，紅馬甲的“零距離配送”現在已成為西安牛奶供給的三大主渠道之一。同時通過圣安網站，實現集產品知識、在線咨詢、在線定購、在線物流配送于一體的網上生活社區。這些項目不僅為公司發展提供了新的利潤增長點，更有望成為圣安未來的重要經濟支柱。
但由于誕生于報刊發行，紅馬甲配送隊伍的價值一直沒有得到很好的發揮。在指導思想上，擺脫現有的“辦報－發行－廣告”的思維模式是一個艱難的過程。從辦報的角度上講、雖然圣安報是西部報業的成功典范，但都市報本身的優勢易于復制和學習，別人追趕起來相對容易。從資本的角度講，發行行業屬于資金、勞動密集性行業，進入門檻高，必須擁有報刊、渠道、站點以及上千人的發行隊伍，支付每年上億元的工資。
如今，入不敷出是紅馬甲致命的缺陷，例如西安高新技術開發區二站，擁有50名員工，每人平均工資為1200元，月支出為6萬元，年支出總額為72萬元，該站點的年征訂數為5000份，每人平均日工作量為100戶的投遞，年總收入為5000份*120元/份，扣除每份20元的贈品費用，年總收入為50萬元，既每年有22萬元的差額要彌補，還不包括配送中心的員工與支持系統，也就是說拋開廣告收入，單憑發行收入怎么也維持不了紅馬甲發行站點的日常運營。
目前紅馬甲通過自身發展成為獨立于報紙之外的發行品牌，獲得了市場的認可，但是怎樣利用4800名紅馬甲組成的龐大網絡，發揮它的作用呢？林澗雖然對平面設計、媒體公關等了如指掌，但戰略規劃對于從未涉足物流、零售領域的圣安數碼就有點力不從心了。
為了解決這個問題，林澗先后與宅急送、中鐵快運、海星便利、十九糧店、中郵物流等幾家物流、零售企業接觸，吸取他們的發展經驗。與光明乳業旗下的可的便利店的接觸，讓林澗覺得靈機一閃。成立于1996年的上海可的便利店有限公司是中國乳業首強――光明乳業股份有限公司的控股子公司。成立6年來，可的已在上海、杭州、蘇州、無錫、昆山、張家港等地擁有600多家門店，不僅促成了光明乳業在零售業的發展，還連續6年成為全國百強連鎖企業。
于是，根據紅馬甲已經涉足并有所收獲的新業務――牛奶遞送和紅馬甲便利店分析，林澗有了2個待選的戰略方向：一是快遞業，其定位于類似中國郵政的城市包裹快遞網絡；二是零售業，其定位于競爭異常激烈的便利店零售終端體系。
為了確定未來的戰略發展方向，需要有一手的調查數據支撐。林澗將工作一一分派到各個部門，從政策、市場容量、潛在對手、進入時機等進行詳細的調查和分析。

艱難的抉擇
一段時間過去了，各部門將收集的資料和初步的分析結果呈到林澗面前。
首先是快遞業的發展。在西北快遞業中，包裹的市場容量集中在輻射西北的大型綜合市場中。高端市場在大田、宅急送、中鐵手中，他們有著共同的特點，即擁有遍布全國的營運網絡；中低端市場由各個專線貨運公司所瓜分，海納、華宇是他們的代表。林澗和中鐵行包接觸了一下，對方很樂意將收發貨點與紅馬甲站點聯袂，將收貨系統與遞送管理重合起來。但由于缺少全國的遞送網絡，將命運交于別人，在站點外掛上別人的牌子，這對林澗來說感情上有點難以接受，再說紅馬甲的自行車也承載不下這樣的重負。電視購物、郵購業務、代售電話卡、鮮花遞送等業務都曾有涉及，但是配送量太小，總不能讓紅馬甲4800名員工排隊，一個月輪到1次這樣的業務吧！
回到另一個領域：信件、書報。其業務80%以上掌握在中國郵政手中，信件的政策壁壘是難以跨越的，在報刊方面紅馬甲曾經與《深圳特區報》、《中國青年報》有著不怎么愉快的合作。由于日報與期刊有著很大差別，遞送的時效性不強，征訂活動有時會影響到圣安報本身的征訂量，觸動根本的事情是肯定行不通的。
DM廣告和音像書刊的遞送正在操作中。DM與家世界、愛家等超市的合作一直很好，但營業額一直沒太大起色。書刊音像制品由于站點不可能保有適量庫存，需求反饋、進貨、配送的過程反應太慢、成本過高……
向城市快遞發展看起來問題不小，林澗最后這么認為。
那么再看另一個可能的戰略方向――便利店。紅馬甲便民店是圣安數碼涉足零售業的嘗試，借鑒7－11便利店和上海可的社區店的經驗，由統一采購、配送中心支撐的便利店模式，其贏利依賴于龐大的銷量，而目前圣安數碼僅有的10個紅馬甲便民店遠不能改變什么。另外，從目前便利店的運作來看，數一數二的利潤來源是快餐，要求定時定點且一旦接到訂餐電話，10分鐘左右就得送到，這又增加了配送難度。所以，想要牢牢地控制零售終端的權力，而不是把它讓給生產者或分銷商，就必須對整個公司的經營方式進行徹底改革，轉向一個由顧客需要決定一切的買方市場，這需要有傷筋動骨的決心。
面對如此多的業務，似乎選擇的余地很大，但有多少能夠符合圣安數碼的現狀和發展前景呢？林澗犯愁了。

便利店的用武之地
找到出路的最有效方法是分析自己的核心優勢。林澗很清楚紅馬甲的核心優勢是4800名遞送員，他們由城市的基層社區居民構成，對社區情況了如指掌，能夠進行短距離的遞送，承載適合自行車運送的貨物，貨到付款并可進行跟蹤服務。如何使他們在新的戰略中發揮核心作用是成敗的關鍵。
相對于自己已經熟知發展優劣勢所在的快遞業來說，林澗對發展零售便利店的可行性給予了更多關注，他開始了對便利店的研究。
社區型便利店的發展適應了中國消費者的消費特色。中國消費者對快速消費品的一個最大的消費特色就是習慣便捷、新鮮、短時，尤其是對主婦和老年人，習慣每天早上買菜，不會長時間儲藏。盡管消費者開始傾向于商場、超市，但一次性大量購買的習慣仍然難以養成。上海社區便利店的成功證明了它具備很大的市場經營價值。
典型的便利店場地面積僅50－100平方米，應提供的日常生活用品達3000多種。雖然便利店供應的商品品種廣泛，但通常沒有儲存場所，為提高商品銷量，所有商品必須通過配送中心及時補充。如果消費者光顧便利店時買不到應有的商品，不僅會失去一次銷售機會，還會使便利店的形象受損。
通過與上海可的便利店的洽談，按照上海的模式，規劃中的便利店應當由四個機構構成，共同配送中心、連鎖管理部、人力資源部、新品開發部。
共同配送中心進行統一采購、統一生產，保證商品品質，對便利店進行配送作業，根據反饋信息進行補貨處理，這應當成為便利店經營模式的心臟；連鎖管理部負責店鋪和商品管理，基本原則是鮮度管理（確保銷售期限）、單品管理（單品控制，防止滯銷）、CI管理（CI形象、店鋪整潔）和服務管理（待客管理，公關服務）；人力資源部則主要負責特許經營加盟店鋪的管理，篩選加盟者，將商品的進銷差價賦予經營者，收取特許加盟費，維持網絡的運行；由于50平方米的店面要保持3000種以上的單品數，必須控制每類新品的數量并保證價格品質，每年保持30%的商品淘汰率，保持貨架新鮮度，這些則由新品開發部負責。
通過這些調查和分析，林澗規劃建店的思路和策略漸漸清晰了。他初步規劃，紅馬甲社區便利店依托居民小區和廠礦家屬院，以廚房工程為主，面積30－100平米，主要經營糧食、蔬菜、副食品及少量日用品，實行會員制，送貨上門。另外，大力發展快餐連鎖，以便捷、衛生、廉價滿足群眾早點、干點和工作餐的需要。
林澗算了一下，社區便利店只有在全市范圍內達到500余家時，才能產生規模效應。而在發展直營便利店的同時，大力發展特許加盟店，可以拓寬融資渠道，緩解建店資金不足。

網絡建設
不論是發展快遞還是做零售便利店，紅馬甲的網絡體系都必須經過改造或是再建設以適應新的發展需要。為通過管理委員會的審查，林澗在網絡體系的建設上是這樣考慮的。
如果是向快遞業發展，首先的考慮當然是建立區域配送中心。配送中心設施設備是最大的投資，林澗計劃對現有舊的分銷渠道進行改造。改變過去每個制造商分別用卡車向零售商送貨的配送方式，通過與一個受委托的制造商合作，利用制造商現有的配送設施，由紅馬甲出面授權經營管理來自不同制造商的產品。這種合作無需承受任何沉重的投資負擔就能為其門店建立一個有效率的分銷系統，許多制造商也愿意在配送中心上做必要的投資，他們可以進入一個廣闊的市場作為回報。
如果配送中心的建設以獨立機構的形式來運作，當供應商數量達到一定規模時，可以適時的進行城市配送業務的開展，如前述的中鐵行包的遞送，國美、蘇寧等連鎖機構的產品到門的遞送業務等。而紅馬甲建立起規模后，可將其他體系納入自己的網絡中，向第三方物流領域邁進。
而如果是建設連鎖便利店的網絡，在前期需要有很大的投入，林澗計劃與當地的海星、19糧店進行合作，并推出自己的紅馬甲便利店品牌，以直營店的建設推動品牌，大力發展特許加盟店。將商品銷售利潤讓給特許經驗者，紅馬甲賺取統一采購、深度配送的利潤，并將精力主要用于新品開發的質量上面，以保證彌補面積陳列品類不足的缺點。開發禽蛋、肉食、水果、蔬菜等基地，將當地的土特產品按照產品標準化、規范化的要求開發出生鮮食品的“紅馬甲自有品牌”。
為社區型便利店贏得顧客的信賴和忠誠，林澗甚至還想出了很多招數發展增值服務。比如建立社區顧客的基本信息數據庫，主動派送禮品、開展和支持各種社區活動、提供免費打氣筒、針線包、常用藥等便民服務等。林澗希望能形成紅馬甲的經營特色，在顧客前往大商場或超市之前予以有效攔截，同時樹立起紅馬甲的良好社會形象。
社區便利店的規劃中還有農村市場。農村居民日常生活用品消費主要來源于集貿市場，個體小雜貨店，小城中雖也有百貨大樓、小超市等業態，但這些零售服務設施和服務質量相對于以現代方式建立的連鎖商業來比就落后很多了。而紅馬甲的網絡已遍布陜西，對當地的情況十分熟悉，這就是自己的競爭優勢，而且統一采購，物流配送更是意義重大。可以預期連鎖商業進入農村小城的盈利前景是相當樂觀的。

管委會的考驗
林澗深知自己的紅馬甲便利店體系還處于調查論證階段，不過，在剛剛擁有的10個紅馬甲便民店上，林澗的想法可以充分的進行試點。在林澗的工作日志上，如今已有與愛菊面粉、嘉里油脂、海天釀造、太太樂、楊陵農業、草灘農場等企業的商洽安排，適應重復購買的小包裝、鮮活類食品的運送、盒飯加工的調查、店鋪的CI規劃……林澗越來越感到便利店體系的龐大與連鎖管理的魅力。
林澗希望自己的規劃能夠順利的在管理委員會上通過考試，林澗已同幾個委員進行了探討，委員們沒有提出反對意見，但也沒有明確表示支持，最后，管委會副主任給他提了幾條意見：
一是立足報紙發行的根本。《圣安報》的發行支出在養活紅馬甲這支隊伍，如何作好協調是問題的關鍵所在。第二點，如果發展零售，物流隊伍與發行隊伍有顯著差異，這樣的大手術牽扯到圣安的未來，人員功能的改變，發展的定位應當慎重的加以研究，得到第一手的調查資料。第三點則在經營渠道上，目前城市遞送的網絡渠道較多，發展到一定階段必將面臨整合渠道的問題，參與整合其他渠道如零售渠道，對于資金、管理方面的要求圣安數碼是否具備條件。
看來管委會很實際，一切圍繞著報業發行，在報紙發展的初創期、成長期、成熟期，會分階段地考慮紅馬甲的戰略規劃。紅馬甲是從發行網絡基礎上延伸出去的，在開展多元化業務有著巨大的潛力。但牛奶的遞送成功是由于訂戶高度重合，在其它業務方面紅馬甲能否實現多次利用的價值呢。
零售業是否適合紅馬甲網絡，現有的資料是否能夠使委員會滿意，林澗已經沒有時間去論證了。匯報的日期臨近了，林澗的心情開始變得忐忑不安，哪一條路才能最終通過圣安報業管委會的考核呢？
石錦秀觀點：我傾向于林澗的觀點，紅馬甲配送體系應該向便利店方向發展

主要方案：在便利店的經營上，紅馬甲不僅應分析和借鑒競爭對手的優劣勢，以建立自己的獨有優勢，還應根據所在社區的薄弱環節，尋找突破口進行差異化經營。在建店初期，可以 “收編”社區附近的小商店、小賣部，洽談合作方式，也可以鼓勵紅馬甲員工自籌資金承包經營。

解析：
紅馬甲的未來是朝城市配送發展還是朝便利店發展，我認為關鍵要取決于哪一條道路能夠將它現有的優勢予以最大化的發揮，盡可能減少額外的成本投入，因為目前的紅馬甲已經背負著沉重的成本壓力。
如果走城市配送的道路，不得不考慮以下因素。一是紅馬甲現有的運輸設備——自行車的行駛距離和承載的貨物有限，可以考慮西安市內小件物品的快遞，如公司之間的文件傳遞，但如果要拓展更廣泛的長途運輸，則需要增加設備投入或者尋找擁有運輸設備的合作伙伴。對于目前盈利效果并不佳的紅馬甲來說，增加設備投入顯然不合適，而尋找合作伙伴則需要相關專業人士來進行調查、分析、洽談，以紅馬甲現有的人員構成來講，這方面的人才顯然比較缺乏。二是紅馬甲現有的4800名員工主要來自基層社區居民，如果發展長途運輸，這些員工中的大部分就算經過培訓也未必能夠勝任新的工作要求。對于紅馬甲來講，只有充分開發現有的4800名員工，將這些員工的能動性發揮到最大，才可以為公司創造更大的價值。
所以，我傾向于文中林澗的觀點，向便利店的方向發展。
從零售業各種業態（傳統百貨、專賣店、專業店、大型超市、便利店等）的發展趨勢來講，便利店在西安有很大的拓展空間。由于工作上的需要，我每月都會去一次西安，我發現西安在零售業態上仍是以百貨商店為主，大型超市、賣場比較少，小型的超市和便利店就更缺乏了，常見的業態是一些小商店、小賣部，店面形象通常較差，尤其是食品類的商品讓人感覺不放心，擔心是偽劣產品或是已經過期。而在上海，小型超市和便利店很普及，小賣部幾乎要退出人們的視線了。
從發展趨勢來看，我認為西安的零售業態也必將會向超市、賣場、便利店的方向發展，這些業態依托規模采購的價格優勢和良好的購物環境，會對零散的小型百貨店和小賣部形成強有力的沖擊。這些都是林澗的紅馬甲的發展空間。
我認為紅馬甲在發展便利店的道路中，要分析便利店的競爭對手，尋找切入點建立紅馬甲的獨有優勢。可以從距離的遠近、品種的豐富性、品種的獨特性、價格的低廉性、環境的優化、營業時間的人性化、額外服務等因素來綜合考慮。
對于糧食、蔬菜類產品，同社區附近的菜場相比，便利店如何凸顯優勢？要解決這個問題，便利店要在品種豐富性方面有所突破會比較難，但可以從品種的獨特性方面下功夫。這一點林澗也已經想到了。可以開發出一些紅馬甲自有品牌的產品，。同時，對于大米等較重的產品，通常是婦女及老人肩負著家庭中采購的責任，在消費者需要的時候提供額外的送貨服務，這種實實在在的幫助不僅有助于培養消費者對便利店的感情，也是便利店的競爭優勢所在。
對于較耐用的日用品，消費者傾向于到大型超市購買，便利店可以通過科學的定價策略來截流部分消費者。大型超市和賣場給人的感覺是價格比較低廉，其實不然。每個超市都只有部分產品價格較低，通過對這部分價格較低產品的大肆渲染，營造出整個超市價格低廉的氛圍。便利店在定價時可參考這種方式，對于社區消費者比較敏感和關注的產品，定價較低，給消費者創造一種整個便利店物美價廉的感覺。
另外，小賣部和餐館的運作模式也須仔細考慮和借鑒。
在經營上，紅馬甲的每個便利店都可以根據具體情況的不同，進行差異化經營。有的便利店側重于日用品，有的側重于快餐，有的側重于蔬菜等等，根據每個社區的薄弱環節來尋找突破口。這些便利店站穩腳跟之后，再尋求進一步擴大經營的空間。雖然側重點不同，但每個便利店要有一個共性，就是體現出“紅馬甲”的品牌特性。
在建店初期投入方面，可以采取“收編”社區附近的小商店、小賣部的方法，洽談合作方式，也可以鼓勵紅馬甲員工自籌資金承包經營，既可籌集資金，也可給員工創造機會。紅馬甲現有的送牛奶、面包到戶的運作，可以考慮把紅馬甲發展成牛奶、面包的銷售代理商，這樣不僅可以從配送業務中盈利，也可從銷售業務中盈利。同時，飲用水銷售，送水上門，這一部分市場也相當可觀。

石錦秀
上海虹鑫物流有限公司總經理助理


陳愈超觀點：林澗面臨的問題顯然不是一個簡單選擇性的問題，目前我認為適合紅馬甲的有兩項業務：工作餐配送業務和同城商業快件業務

主要方案：目前紅馬甲存在的核心問題是4800名員工的工作時間資源利用不足，根據時段劃分，在每天送完報的9點之后，這些員工可以在每日11點到13點之間進行工作餐配送，其它時段則可以用來送本城的商業快件。

解析：
要解決林澗目前的困惑，首先要找出問題的根源。“龐大的發行隊伍讓公司背上了沉重的成本壓力，致使公司盈利效果不佳”，從表面上看，“盈利效果不佳”是擺在林澗面前所有問題的罪魁禍首，但商業問題最終總可以歸結為效率問題，我們就從效率入手尋找問題的關鍵所在。
既然是“盈利效果不佳”，從經營層面方面進行思考，必然存在大量的資源被閑置或沒有被充分利用。從“紅馬甲”的發展沿革來看，自辦發行實現了圣安報發行量的突破，以“6、7、8、9工程”為代表的過硬服務使圣安報贏得了訂戶和讀者的廣泛贊譽，為了在最短的時間內（每天9點以前）把數量龐大的報紙全部送到訂戶手中，這個發行隊伍需要達到4800名員工的龐大規模！然而，每天完成送報紙這個根本性的任務之后，也就是9點以后，這4800名員工在干什么呢？
改善經營效益，一個方法是“開源”，另一個方法是“節流”。“立足報紙發行的根本”這句管委會副主任的建議顯然是一個不可逾越的“天條”，削減人員和管理成本顯然不是解決問題的方向。那么目前林澗目前能做的，就是如何解決4800名員工勞動力資源的充分利用問題。
“紅馬甲”的本質就是一個物流配送網絡，這決定了它進行戰略選擇的可行動空間。無論采用何種措施，都必然要實現提高這個物流配送網絡的生產效率，解決“紅馬甲”目前勞動力利用率不足的問題。針對“紅馬甲”的現狀來看，就是要想方設法加大這個網絡的物流流量，拓展可配送貨物的品類。
無論是快遞業與零售便利店，都是一個物流、資金流和信息流的統一體，與“紅馬甲”現有體系都有銜接口和重合之處。進行抉擇，我們要從現有的資源和管理優勢，新戰略需要資金投入量，與現有資源整合程度，管理復雜度的變化，市場風險，最終的產出以及可持續發展空間等進行綜合分析。
從目前“紅馬甲”的業務狀況來看，核心優勢有兩點：一是擁有完善高密度的覆蓋網絡，二是擁有良好的物流與資金流管理經驗，能確保物流的快速準確和資金流的安全。
選擇快遞業的優勢，需要追加的投資較小，對現有資源的利用較高，管理復雜度提升幅度較低；缺點是行業競爭激烈，業務空間有限。戰略難點是需要對信息流進行改造，提升信息反饋的速度。單純選擇快遞業，短期內很難扭轉“效益不佳”的局面。
選擇零售便利店的優勢是市場可想象空間較大，競爭激烈程度較低；缺點是對現有主要資源（勞動力）的利用率較低，管理復雜度成倍提升，對3000種商品500家便利店的管理與現有的管理完全是兩種不同類型的管理。戰略難點是市場風險，對于沒有零售管理經驗的林澗來說，無疑加大了市場風險。單純選擇零售便利店，不可控的高風險會讓管委會很難通過這一方案。
快遞業還是零售便利店？這其實已經不是真正的問題，也不可能是答案。我們可以換一種角度來重新審視這個問題。從“紅馬甲”的現狀來看，最大的資源是4800名員工的工作時間資源，解決問題就得實現由時間資源向效益轉變。如果按每天的時間段進行劃分，根據對兩種業態具體業務進行調查掌握的政策、市場容量、潛在對手、進入時機等相關信息，判斷每個時間段最佳的業務類型，最大化利用配送員的時間價值，問題就迎刃而解了。根據這種思路，個人認為目前適宜紅馬甲的業務至少有以下兩種。
第一項是工作餐配送業務，這是根據“從目前便利店的運作來看，數一數二的利潤來源是快餐”進行的市場判斷。一個單份都市報能發行到80萬的城市，必然存在大量“朝九晚五”的上班族，每天11：00-13：00是他們的午餐時間。需求量大且相對穩定，需求時間幾乎在同一時點是這個市場的特點，這與報紙發行很相似，它一方面提供了充足穩定的利潤空間，另一方面由于在時間上的要求，配送需要充足的人員配置，成熟的配送體系，這極大地提升了進入的門檻，有效避免了過度競爭，保障了利潤率。
第二項是同城商業快件，這與送報、送奶和送餐的非工作時間正好錯開，與競爭對手相比，“紅馬甲”也有比較強的競爭優勢，也較好利用了閑置的勞動力資源。

陳愈超
北京開元策略信息咨詢有限公司研究總監

俞渝觀點：便利店與快遞業務的發展都是不現實的，林澗的當務之急是給這個龐大的網絡瘦身

主要方案：便利店和快遞業務的運作都需要額外的投入和專業的管理隊伍，這在目前都不是紅馬甲的存量，再做資金投入也不劃算，最好的辦法就是只保留骨干員工，并充分開發他們的人力資源，其它末端的操作業務交給兼職的人來做，公司只做管理。

解析：

根據案例中的信息分析，林澗不發展便利店的理由很充分。要發展便利店，圣安數碼的核心競爭力就應該在選址、店面分布、進貨、保鮮等業務上，這就要求林澗完全進入另一個行業――零售業。現在零售業競爭也很激烈，需要專業化的操作，從選址、選品、采購到渠道控制和質量監控等，完全不是圣安公司目前的能力可以勝任的。
不發展其他快遞業務的理由如下。在城市配送一塊，其實紅馬甲配送網絡的優勢也不是很大。雖然他的網鋪得很開，但其中間環節也多，要送快件的客戶（比如送票、送報關文件等），可能他找一個幾十人的隊伍會更有效。像紅馬甲這么龐大的體系，往往分為一級、二級、三級甚至四級，其中的中轉環節必然很多，對快遞客戶來說，紅馬甲不是最優秀選擇。
在城際快遞業務上，我看林澗也想了不少辦法，比如和宅急送、中鐵快運等的合作，但這些業務都不適合紅馬甲的操作，他的自行車承載不了那么多東西。要是為了養活這幾千人，發展快遞業務，那么他的資本支出會更大，租庫房、買卡車、買保溫庫等，這不太現實。
要改善現狀，裁員是很必要的。根據文中的信息我仔細考慮了一下紅馬甲的成本結構，以及需要完成的工作量等，我覺得目前這個成本結構是不合理的。他現在正落入這樣的一個“怪圈”的格局：成立公司的初衷是為了擴大報紙的發行量，為了達到80萬份的發行量，他維持著龐大的4800人的發行隊伍，而這些人基本上過了早上11點就沒事可干了。很難想象，養著這么大一群人，只干半天活，下午無事可干，但又有什么其他行業需要下午4個小時使用4800員工？
所以，我覺得他現在需要做的第一件事情是“瘦身”。一張報紙用不著養活一個4800人的發行隊伍，而且一個人一天送不到200份報紙，月薪1200，這個成本結構肯定是不合理的。所以只能保留一部分骨干員工，用來監管、帶動發行和收繳費等核心操作，他們本人也要去做配送，兼做一些管理工作，比如一個人管5到10個人，管一個小區或管一個郵政編碼等，充分利用全職員工的人力資源。
比較合理的成本布局是只保留一部分人負責把報紙送到某個點，大部分送報上門的工作由做兼職的人來進行。我認為，這4800人至少可以砍掉一半，少部分骨干員工是全職員工，其它用兼職的，只需要在早上干幾個小時的活就行。另外，送奶、送水等工作都是這個配送隊伍應該繼續下去的工作。
與《深圳特區報》、《中國青年報》等媒體有著不怎么愉快的合作經歷，這是可能的，但應該繼續嘗試。因為圣安不能為同一城市的其他競爭報紙，比如晚報進行服務，因為這些報紙與《圣安報》競爭的幾乎是同一塊市場，為直接競爭對手提供核心服務肯定是不行的。所以若是在報紙配送業務上開發，也只能送那些與《圣安報》沒有直接競爭的報紙。但對單個報紙發行的期望值不能高，比如中青報，在陜西省的發行量可能頂多也就兩萬份，業務也不大。所以紅馬甲最好多送一些外省市的，與圣安報定位沒有直接沖突的報紙。
然后還可以發展一些DM廣告快遞業務。比如說易初蓮花還有其他超市開業時，就會找一些DM公司，方圓5公里的小區每戶送一份，一份一毛五分錢，這一毛五大概印刷費用和派送費用各占一半，這是林澗進行配送網絡再利用時可以考慮做的事情。所以我覺得他把自己的勞動力成本結構進行改造，然后再加一些其它常規性、經常性的配送業務。
總的來說，一份報紙就得養活一個4800人的發行隊伍，我覺得這是不可想象的，這只能是郵局兼職可以干的事。而且電子郵件出現后，郵局的業務也發生變化了，信件在減少，包裹的地位越來越重要，物流方式也不一樣。大家都在爭搶雷同的配送業務，而需要大規模送貨上門的公司在短期內是有限的，比如當當每月往陜西發80萬個包裹，我覺得現在還看不到那天。所以目前對紅馬甲來說，裁員、降低虧損、不成為報紙太大的財務負擔是第一要務。
（本文由周應錄音整理）

俞渝
當當網聯合總裁

馮石琦觀點：圣安數碼也可以選擇依托配送網絡進入物流領域，選擇專業的第三方物流企業作為發展方向

主要方案：紅馬甲應把報刊發行網絡當成自己的核心優勢，發展報紙、雜志、文件、資料、小包裹等小件物品的配送。在繼續把《圣安報》發行配送做好的同時，把紅馬甲配送網絡做專、做強，圍繞發揮配送網絡優勢把事情做足、做好。

解析：
林澗在制定2005年發展計劃時所面臨的困境與猶豫，說明他對自己的核心能力和市場定位沒能準確認識。
首先，要清楚自己的優勢是什么？有哪些資源？在自己的區域和領域內，哪些是自己可以做到最好、別人不容易替代的？過去3年成功運作的紅馬甲配送網絡依托的是《圣安報》的發行，如今這個4800人的發行網絡也是靠《圣安報》的發行支出在養活，所以現在的發展計劃不能對報紙發行有不利影響，不然就行不通。另外，發展計劃所需要的資源也不能公司的承受能力。如今圣安數碼的業務有物流配送、電子商務、網站經營、軟件開發、數字印刷等，但其核心資源和優勢應該是報刊發行配送網絡，其優點是高效率的區域配送體系，適應于配送報紙、雜志、文件、資料、牛奶、小包裹等小件物品。
如果紅馬甲要發展連鎖便利店，就需要大量的資金投入，另外，發展連鎖便利店對人才、信息化等方面也有更高的要求，這恐怕是圣安數碼目前不具備的。紅馬甲配送網絡目前可能更集中于區域配送網絡的管理和運營，這與便利店的運營與管理完全是兩個不同的領域，即使傾全力進入這個領域，還面臨是否能在本地區形成競爭優勢的問題。連鎖便利店的經營作為一個已經很成熟的行業，其成功與發展取決于網絡、規模、管理、信息化等多方面因素，圣安數碼的配送網絡受地域、自身資源條件的限制，想在這個領域大有作為，成功的可能性不是很大。另外，這樣的選擇能否通過管委會這一關也是個問題。
在如今這個開放、日趨成熟的市場中，即使是那些實力雄厚的跨國企業也必須專注于自己的核心業務，如通用電器。圣安數碼也可以選擇依托配送網絡進入物流領域，選擇專業的第三方物流企業作為發展方向。在開放、競爭的中國物流市場中，圣安數碼作為一個后來者，應該在專上下工夫，在市場細分上下工夫，選擇自己最擅長的業務。圣安數碼的核心能力就是高效率的區域配送網絡，所以林澗現在能做的，就是在繼續把《圣安報》發行配送做好的同時，把紅馬甲配送網絡做專、做強，圍繞發揮配送網絡優勢把文章做好、做足。
紅馬甲配送網絡是一個高效率的區域性報刊、資料、文件等小件物品配送網絡，以自行車為主的交通工具也決定了它不適應做大件貨物、重貨，但它也具有靈活、反應迅速的優勢。我們看一看圣安數碼的資源：92個發行站點（市區51個、外埠31個）、11個零售站、50個便民站、1個書店，發行配送網絡密布西安市區和關中腹地，覆蓋陜西省內所有主要城市。讀者早6點就可看到零售報，城內訂戶7點以前、二環內8點以前、二環外9點以前就能收到報紙。
從上述資源條件看，可以對紅馬甲配送網絡的發展給出以下建議：第一，完善和強化呼叫中心功能，使其成為信息中心、服務中心和調度中心；第二，在企業決策與管理層中牢固樹立合作競爭意識，圍繞核心能力拓展市場，如與其它報紙與雜志合作代理發行、開展同城速遞與電子商務、與其它物流商合作開展區域配送和代理、開展票務代理等等；第三，開展DM廣告業務；第四，不斷提高管理水平和配送效率，提高信息化水平。
    最后，再給林澗的圣安數碼提幾點建議。第一，在前面曾提到紅馬甲曾經與《深圳特區報》、《中國青年報》有著不怎么愉快的合作，但不知道是什么原因。從資源共享的角度，與其它報紙合作應該是一種雙贏的選擇，在合作中應該是首先讓合作伙伴受益，然后才是自己受益。第二，樹立正確的成本觀念。在這一方面，航空公司的機票定價機制可以給我們非常好的啟示。第三，注重業務發展與資源利用的匹配。報刊發行更多的是利用上午時間，這無疑是對紅馬甲網絡資源的一種浪費。
有句話講的好：“只有偏執狂才能成功。”對圣安數碼也一樣，只有專注于提高核心能力，專注于核心業務，才能成功。

馮石琦
中鐵快運股份有限公司總經理

王舒軍觀點：結合當地市場狀況，林澗應側重于現有資源優勢的精耕細作，增加城市配送的業務量

主要方案：像牛奶遞送這種與報紙發行在重量、交貨時間等高度重合的業務可以加以擴大。另外，電子商務的市場正在擴大，城市速遞也將成為林澗的發展重點。另外還可將物流網改造成物流、商流二合一的網絡，開展市場調查、直銷、展示促銷等等業務。

解析：
林澗面對的其實是一個老生常談的問題——如何開源節流。按案例中提到的情況分析，50名員工投遞5000份報紙，圣安報業集團給林澗每份報紙的年發行費是100元，每名員工每天從報業集團獲得的收入是28元，但實際支出達到40元，林澗的問題就是如何縮小每人每天收入與支出之間的12元差距。
節流有兩個備選方案。一個是業務外包，同城甄選幾家獨立的報紙遞送服務提供商，在掌控服務質量的基礎上壓低價格，降低成本。投送100份報紙每月可獲得的收入為840元（28元*30天），在經濟欠發達的當地，這一收入水平能夠吸引足夠多的遞送服務提供商。另一個節流方案是不降低薪金的情況下，適度增加每人的投送量，比如每天每人投遞數量定為110份，較以前提高比率是10％，每人每天從報業集團獲得的收入增加到30.5元。
這兩種方案中，業務外包會喪失林澗引以為傲的發行網，不予采納，第二種辦法較為可取，但在具體操作時，林澗要研究提高投送量后對服務水平的影響，同時需要得到圣安報業集團的許可。通過節流措施，紅馬甲配送中心每人每天收入與支出間的差距變為9.5元，這9.5元只能靠開源解決。
讓我們先對林澗的公司做一個簡單的SWOT分析：S（企業內部優勢）是遍及全省大街小巷，直接面對終端的物流服務能力，擁有圣安報業集團作為強大后盾；W（企業內部劣勢）是因報紙遞送特點造成的員工有效工作時間短，成本較高，重復性工作造成員工成就感低，高素質員工不多；O（外部環境機會）是電子商務市場正在擴大規模，快遞市場也將對內開放，生產銷售企業營銷扁平化的趨勢正在形成，企業對其產品以最短的路徑、最節約的時間到達終端用戶有著強烈的需求；T（外部環境威脅）是非規范運作公司依靠單純的價格競爭會使市場變得無利可圖。
由以上簡單分析，我們可以看到目前林澗參與市場競爭的優勢在于擁有一個全省終端物流網。如果林澗選擇開辦零售便利店，對圣安數碼而言是進入一個全新的行業，基本利用不上原有的資源。4800名報刊投遞員還是在送報，掙著集團的報紙發行費，虧損依舊。盡管零售便利店在這個終端為王的年代對企業充滿了誘惑，流通主導生產已是不爭的事實，但林澗所在的城市經濟欠發達，消費習慣不利于便利店生存，當地主要的兩家連鎖便利店效益不好。林澗可以克隆可的社區店甚至7-11便利店的組織架構、信息系統、物流模式，但市場環境克隆不來。經營便利店需要有堅強的決心、足夠數量的經營人才、完善的供應鏈、豐富的商業經驗、資金等等，林澗的公司目前也不具備。
林澗另一開源戰略是依托現有發行網絡發展終端配送，這樣做會利用并強化現有發行網的物流優勢，因此較為可行，但有一個原則要堅持：對體積、重量、交貨周期和交貨時間敏感性大不相同的業務單元共享一個物流系統時，要保證共享帶來的是成本降低，并且每個業務單元服務質量提高或不降低。
林澗開展的牛奶遞送與報紙發行共享一個物流網絡，由于其重量、交貨時間等高度重合，直接增加了收入，16萬袋牛奶的遞送量，每袋約0.1元的收入會使每名員工每天收入增加3.3元。如果多有幾種“牛奶”類產品，林澗的問題就會解決，外部環境機會帶來答案。電子商務經過一些起伏，市場規模正在擴大，對物流的需求也越來越多，尋求與B2C形式電子商務合作是一個重點。速遞業應是林澗的另一重點，由于眾所周知的政策原因，速遞業對內開放不足，但這種限制必將解除，林澗一定要抓住這一利潤相對豐厚的業務。
另外，為滿足生產銷售企業最短路徑、最節約時間到達終端用戶的需求，林澗應著手將物流網改造成物流與商流合一的網絡，這里的商流包括市場調查、直銷、展示促銷等等業務。這種改造成本較低，不過是一些培訓成本，但這樣不僅會增加收入，也會使激發員工的工作熱情，林澗就擁有了強大的核心競爭力。

王舒軍
海星便利店物流配送中心副總經理