豐田的看板管理、即時生產模式早已成為全球汽車企業學習的標桿，同時，三方物流也逐漸成為汽車行業降低生產成本的新風向，在吉利實習的一個月時間里，恰逢這里三方物流項目正如火如荼的進行著，不僅僅有幸參與其中，同時也不忘以學習實踐者的視角關注和觀察著吉利的看板管理的實施和三方物流的建設。
引子：
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看板管理已經實施一年多，生產的中斷、人員的超負荷（加班）、還有庫存數據的不清晰、不及時，這些原本可以避免的問題卻依然頻頻的發生，為何僅僅從倉庫到總裝線的看板管理的變革并未得到良好的實現、達到預期的目標？那么正在籌建與即將實施的三方物流的項目，將是看板管理方式向企業外部供應鏈的延伸，我們將如何保證這種運作方式在供應商與企業之間有效的實現呢？在此，有必要對看板和三方物流的運作方式進行理解和認識。
一、 對看板的理解與認識：
看板方式是協調管理公司的生產，將必需的產品、在必需的時間、僅按照必要的數量制造出來的一個信息系統。在看板的生產方式下，物流是直接的通過存放零部件的料箱料架進行組織的，每個料箱料架都盛放了工作中心下一段時間所需數量的零部件。當裝滿的料箱料架被送到工作中心，從滿箱變為空箱時，就觸發相應的供應補料行為。看板在本質上是一種生產控制的方法，使用物料的下游工序通過看板觸發提供物料的上游工序按固定的批量供應物料。
由于在企業生產中存在增加產品價值和不增加產品價值的活動（如下圖所示），正在實施的看板與三方物流的管理方式，正是在致力于保證和優化增值活動的同時，盡量的減少或消除不增值活動。
增值活動 加工零件 油漆 組裝產品……
不增值活動 庫存 盤點 搬運 品質檢驗 等待……
1、看板保證對生產流暢的保證
在看板卡片上記載著從前道工序領取的產品或零部件的種類和數量，在觸發的時間里及時地供應到生產線上，保證生產的流暢。
2、看板對庫存的降低
現在實施的總裝線上的看板是計劃以40倍數的在線庫存量保有，這樣比按照生產計劃的數額100左右有明顯的降低，同時，堆放在生產線旁的零部件的減少也將使生產因零部件的減少而更加的寬敞流暢，避免不必要的找尋、碰撞等不增值的動作。同樣，三方物流之后的向外部延伸的看板，將會致力于減少甚至消滅庫存。
3、看板對盤點的減少
由于看板供應的數額是確定的數目，直接的看板掃描入庫與出庫，這樣備料人員可以免去每次的數目的清點，既節約人力又可以縮短備料時間，也保證數據輸入的及時與準確。
以上只是看板的優勢的表面體現，而要看到看板的效率和效益，實現及時的生產模式的優越，有必要先實現看板管理的幾個前提條件。
二、看板有效實現的前提
1、參與者心態的改變
習慣以前的方式、熟悉以前的流程，在流程變革面前，人們總是心存懷疑，這是自然界正常的現象。看板實施這么久的時間以來，在實際中了解到，看板推行一年多的時間里，一線的操作人員對看板的認識并不清楚，也沒有足夠的積極性按照看板的操作規范來執行。同樣，三方物流通知發出后一個月時間里，供應商對及時供貨的方式也大多是心存疑慮，很多供應商抱怨的無法達到要求，也提議還是按照現在的送貨模式，如何激勵參與者積極參與到變革中來，是流程變革前不能忽視的關鍵之一。
根據以下的行為激勵模型（如下圖），分析改變參與者心態對實現變革的的影響。
刺激---> 個體需要---->動機---->行為---->達到目標
圖1行為激勵模型
企業要進行一項變革，由于人們以前的行為習慣的慣性是偏向于不改變的，所以需要外界的刺激使行為發生改變。而真正有效的刺激要求將刺激的目標與被激勵人的個體需要結合起來，以看板為例，總裝廠工人習慣完成自己的裝配工作之后，不會費心的想著在拿第一個物料的時候要將看板拿到看板收集箱中，因為他們的目標只是完成裝配的計劃，而不會考慮到這樣會對整個公司有利，同樣，倉庫人員也是完成現有要求的備料后也不會想到去生產線上取看板，總之，他們在現有的模式下，看板的參與人員沒有感受實施看板的需要，也不會產生改變的動機，當然也不會有合乎看板方式的行為，更加難以實現看板的目標。
同時，在包裝單元整體配送前，看板的優勢難以顯現，送貨和備料人員依舊如未實施看板前一樣清點數目，加上廠商的供應并未達到看板的要求，看板的效率無法體現，所以備料送貨人員正確執行看板的積極性不高。
所以改變一線操作人員的態度和外協供應廠商的態度及提供有效的指導是項目實施之前不能夠忽視的環節。
2、各工序設備布局設計上的策劃
目視化的包裝設計是工序設備布局設計中一個必不可少的環節，是將現場的問題暴露出來，將操作的流程明確出來簡單有效的方式。隱藏的問題是最大的問題，也是生產與管理中最大的隱患，當陷身于堆積如山的巨大的庫存中時，你很難察覺到何種物料是否周轉迅速，也不易發覺物品擺放正確的地方，物料搬運是有效的路線，當生產中斷等意外頻頻發生的時候，早已經是問題頗在眉睫的時候。加上大部分從現場產生的信息，經過許多管理階層的傳達，使得信息越來越抽象而且還遠離了事實。
然而可視管理的場所，不論是操作人員還是管理人員，在現場即刻就可發現問題的所在，可以在當時、當場解決。附有證明庫存數量、品名、編號、存放地點的看板附掛在產品的批量上，作為前后流程之間生產指令的溝通工具，加上標準化的包裝單元和周轉箱及目視化的設計，就可以知道材料是否超出了所能夠掌握的數量，以及是否生產過多的數量和是否出現的不良品的異常情況。同樣，物料儲存的位置要標明出來，并且要標明庫存數量水平及料號，可以用不同的顏色做區分，用以防止失誤。
3、作業的標準化
企業的日常事務，應依據某種已經達成共識的程序來運作，并把將這些程序清楚地寫下來，就成為“標準”，對標準的維持和改進，不僅僅體現在技術上，同樣適用在流程的維持和改進上。
標準，是集合員工工作多年的智慧及技巧的結晶，如果一個員工知道工作的最佳方法，卻沒有將此知識分享出來，他或她的知識也將隨之流失，清晰的標準將是保存技巧和專業技術的最佳的方法。同樣，標準代表著現有最好、最容易與最安全的工作方式，是衡量績效的依據，也是維持及改善的基礎。
在看板的實施的現在，在現有的標準的前提下，同樣需要關注一下操作流程的標準的改進：
l 現有的這些物料、工具、產品的放置是否安置妥當有標準可依？這些現有的標準是否有需要改進的地方？
l 能否改進將設備的操作和加工的方法，使作業更加的簡易？
l 能否改進現有倉庫的布置及搬運路線的設計，使作業更加的輕松？
l 統一的托盤、周轉箱及工位器具的設計，是否合乎工程力學？是否適用標準化的管理？
４、保證信息流與實物流的及時與準確
在現有僅僅是倉庫到總裝線的物流中，其信息流就與實物流中存在較大的時滯，數據的不及時不準確、報表上的負數，使得生產與采購計劃沒有準確的依據，而造成決策的斷點，也正是導致存放的庫存采購過多浪費的產生或因缺貨導致生產停滯的原因之所在。
由于看板的推行，盡量降低庫存的目標下，下游生產對上游物料需求的看板觸發在這種不真實的信息流中，很有能導致看板無法繼續向前，而造成生產的中斷，這是看板管理所致力于避免的問題。
三、看板實施的原則及運作機制
１、看板實施的六條原則
（1）后工程向前工程去取用物品。后工程僅取走其生產所需的零件數而已。如果后工程無視于這項規定，而任意取用零件時，就會造成前工程生產上的不穩定，那么看板生產方式也就無法推行實施了。
（2）前工程僅生產后工程所需的物品。凡是生產出后工程不需要的任何物品，都將造成庫存的增加，導致成本的浪費。
（3）沒有看板絕不生產，也絕不搬運。如果后工程能嚴守在遵守沒有看板時，不領取物品的看板規則，或不超量領取，那么相對地，生產過剩的浪費將不會發生。
（4）看板應附在實物上一齊流動。看見沒有看板的實物流動，可以立刻發現非常規的動作，及時地去制止與改正。
（5）不良品不要向后工程。隨看板流動的零部件或在產品應保證其質量，若有不良品隨著看板流向后工序，導致其后的質量均受到影響，質檢、返修都將是增加成本的浪費。
（6）定期地進行修正看板的發行數量。生產隨著市場的拉動而變化，為維持生產的均衡化，定期的進行看板數量的維護，以保證最優的節拍，這也是需要注意的。
2、看板管理運作的機制
從上面的講述，在了解看板運作的前提和原則之后，看板的運作機制也逐漸成型，如下圖所示：
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看板管理制度 |
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改善動機與行動 |
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改善人的作業 |
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設備的改善(目視化) |
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使用物料和消耗品的改善 |
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工作場所的改善
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修正標準作業書 |
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提高工作人員的士氣 |
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提高生產效率 |
四、三方物流的建設----看板管理向企業上游供應商的延伸
1、看板管理的延伸
建設中的三方物流管理方式正是現有總裝線的看板管理向企業上游的外協廠商的延伸，在對內部現有流程的改進的同時，將這種變革延伸到企業之外，帶動供應商的生產與物流模式的變革，以提高總裝廠及供應商的生產的效率，實現整個供應鏈的競爭優勢。
在三方物流管理方案中有一項很重要的要求——供應商的即時供貨，也即吉利向即時采購轉變，這是變革之所在，也是實現的困難之所在。即時的供貨要求供應商在恰當的時間、恰當的地點，以恰當的數量、恰當的質量向吉利提供恰當的產品。它是從平準化生產發展而來的，是為了消除庫存和不必要的浪費而進行持續性改進的結果。
即時采購改變企業與供應商的簡單地的買賣關系，而建立一種穩固的長期的伙伴關系，成為一條供應鏈上的不同節點企業，以整個供應鏈的競爭力為目標，優化供應流程，實現共贏。當然這個目標并不是每個供應商都能夠明白的，從這一個月時間里供應商的反饋信息就可以了解到，三方物流倉庫的租用實際上是將原有的吉利承擔的庫存的成本轉嫁于供應商，成本的增加是誰都不希望發生的事情，所以，需要對有潛力的工業商企業強化、指導作業系統的管理，使其和吉利一起逐步降低成本。
對于有潛力的供應商，需要對通過供應商行為能力區分，而這種能力已不僅僅是合約的履行能力（表現為質量、交貨期等外在要素），還包括為使即時生產順利而擁有的工程設計能力（即及時按照企業的設計圖紙靈活組織作業生產的能力）、價值工程能力（即在企業設計的基礎上改善設計、降低成本的能力）和部件設計的創發能力。價格是零部件采購的關鍵，但不是采購的全部，零部件之間的互相的傾軋與建立長期的合作伙伴關系相矛盾，也是及時供貨的阻礙。
2、三方物流中需要關注的環節
（1）卸貨的時間控制
在現有的流程中，供應商的運貨車等待卸貨的現象時有發生，在現有的倉庫作為緩沖的情況下，這種等待的影響并不明顯，但是，及時供貨實施后，原有供應商幾天供貨一次變為一天供貨幾次，將使得卸貨的等待成為影響生產流暢的瓶頸。據了解，奇瑞的看板協議中明確要求，奇瑞要保證在30分鐘內完成供應商的內部物流作業及空器具的返回，豐田也是將到貨卸時間甚至精確到分鐘，可見，卸貨時間的是及時供貨中普遍關注的環節，也是吉利在規劃三方物流中需要密切關注的環節，如卸貨點的選擇，卸貨通道的設計，還有卸貨方式的確定等等。
（2）供應商供貨頻率與運輸效率的矛盾
要保證及時供貨，必然會造成運輸車的空載率提高，使得供應商的成本增加，規劃一個循環混裝模式（即撿貨式），設計一條合理的路線，由專門的物流運輸車從路橋附近的多家供應商取貨。這樣，根據整車廠的生產計劃，每天進行多次的循環取貨，即可以避免空載，又保證了及時供貨的要求。
總結
1、不論是內部看板，延伸后的三方物流，改變供應鏈中各參與人員的心態，使其有信心和積極心參與變革，同時，對員工和供應商的培訓也是不可忽視的環節，是實現整個供應鏈上共同效率提高的前提。
2、看板的有效執行，不僅僅涉及到人的改變，生產流程、周轉器具、操作標準等也是看板管理中需要密切關注和不斷改進的環節。
