隨著全球經(jīng)濟(jì)國際化的加強(qiáng)，采購職能也隨之發(fā)生深遠(yuǎn)的變化。
1）隨著企業(yè)的兼并、重組的加劇，企業(yè)的規(guī)模向著取長(zhǎng)補(bǔ)短和強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的方向，向著擴(kuò)大自身市場(chǎng)份額和利益最大化的方向迅速發(fā)展。
2）大多數(shù)中小企業(yè)在擴(kuò)張中，從片面追求多元化、多角化的盲目擴(kuò)張，走向?qū)�業(yè)化和細(xì)分市場(chǎng)的道路。
   由于這種專業(yè)化和集成化的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)戰(zhàn)略也從大而全，企業(yè)內(nèi)部/集團(tuán)內(nèi)部自給自足向著外包、外購的方向發(fā)展。這促進(jìn)了采購組織的發(fā)展，同時(shí)也對(duì)采購技術(shù)及采購人員提出了更高的要求。
企業(yè)之間也由相互競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系向著競(jìng)爭(zhēng)/合作共存的方向發(fā)展。
INTERNET的發(fā)展使得企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)更加普遍，企業(yè)的聯(lián)系與信息交流更加迅速和有效，供應(yīng)商資源/戰(zhàn)略伙伴已成為企業(yè)的發(fā)展重要條件。
上述兩種趨勢(shì)，不僅是企業(yè)的規(guī)模與形式的變化，它深深影響了每一個(gè)身處激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)的企業(yè)。企業(yè)總是在同時(shí)扮演著兩個(gè)角色客戶和供應(yīng)商，從企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的角度來看，客戶的談判能力和供應(yīng)商的談判能力是影響企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的重要因素。組織的采購能力對(duì)降低成本、提高公司核心競(jìng)爭(zhēng)力是必不可少的一環(huán)。采購?fù)瑫r(shí)又是供應(yīng)鏈管理的重要一環(huán)，他對(duì)物料的監(jiān)控、物流的速度與質(zhì)量、客戶的滿意度都起著至關(guān)重要的作用
1） 采購的功能的歷史沿革
作  用 職   能 戰(zhàn)   略 
出定單 關(guān)注交易 流程，控制 
談判降價(jià) 商務(wù)型采購 團(tuán)隊(duì)、區(qū)域談判，集中采購，成本管理 
總擁有成本 協(xié)調(diào)綜合型采購 供應(yīng)商及采購的早期參與、采購戰(zhàn)略 
支持公司核心業(yè)務(wù) 戰(zhàn)略采購 集成采購戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈管理、解決方案、項(xiàng)目管理 
2） 供應(yīng)職能的重要性由來
采購金額占銷售收入的百分比
采購內(nèi)容的覆蓋：生產(chǎn)、服務(wù)、轉(zhuǎn)包
采購的區(qū)域：全球
采購的影響由內(nèi)及外：延伸至客戶，延伸至研究開發(fā)
3） 采購的內(nèi)涵與外延：SOURCING&FUILFILLMENT
訂單操作-供應(yīng)商篩選-談判-簽合同-跟蹤-供應(yīng)商管理/項(xiàng)目管理-流程的完善-數(shù)據(jù)處理和分析-計(jì)劃和控制
4） 采購活動(dòng)范圍與公司績(jī)效的關(guān)系：
隨著經(jīng)濟(jì)的全球化發(fā)展，公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力始終是成敗的關(guān)鍵。采購部門通過對(duì)供應(yīng)商資源的開發(fā)和對(duì)供應(yīng)鏈的培育，對(duì)成本優(yōu)勢(shì)、供應(yīng)渠道優(yōu)勢(shì)有著不可替代的作用，波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略也說明采購的談判能力是競(jìng)爭(zhēng)成敗的五大因素之一。
5） 采購管理的發(fā)展
現(xiàn)    在 發(fā)     展 戰(zhàn)  略  原  則 
日常操作/執(zhí)行 客戶滿意、供應(yīng)商管理、物品采購專家組、市場(chǎng)機(jī)智 業(yè)務(wù)流程重整以向客戶提供增值服務(wù)、獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 
行政管理、減少采購資源 流程增值、資源增值 構(gòu)建組織能力提高效率和價(jià)值 
減少手動(dòng)操作和重復(fù)作業(yè) 自動(dòng)化和系統(tǒng)化-目錄采購、采購卡、批量空白訂單采購 無紙化辦公、自我服務(wù)模式 

2、戰(zhàn)略采購與采購戰(zhàn)略
1） 制造與采購的選擇
Buy/make decision：是財(cái)務(wù)決策的重點(diǎn)。隨著供應(yīng)商隊(duì)伍的專業(yè)化的發(fā)展，聰明的購買可以節(jié)省開支，取得市場(chǎng)上的采購優(yōu)勢(shì)（PPCA，GPCA）。近來，對(duì)設(shè)備的采購有另一種趨勢(shì)，即以租代買。如辦公設(shè)備、IT設(shè)備等。
對(duì)于許多的服務(wù)如維修、保安、清潔、復(fù)印、班車等等都可以下包出去，這可以節(jié)省大量開支和人工。
2） 專業(yè)化生產(chǎn)商與集成型生產(chǎn)商
我們采購的大多數(shù)物品存在著大量的供應(yīng)商，這些供應(yīng)商中有些只生產(chǎn)這類物品，我們稱之為專業(yè)化供應(yīng)商，而有些供應(yīng)商則生產(chǎn)不止一個(gè)類型的物品，而可能涉及某一個(gè)領(lǐng)域或行業(yè)。如生產(chǎn)電視機(jī)的企業(yè)，不同于家電企業(yè)。生產(chǎn)計(jì)算機(jī)不等于是IT企業(yè)。
3） 跨國經(jīng)營(yíng)與國際化采購
中國進(jìn)入WTO后，給所有企業(yè)打開了與國外企業(yè)采購與銷售的窗口。當(dāng)然外國公司的產(chǎn)品會(huì)由于關(guān)稅的降低而以更低的價(jià)格和中國企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。
而采購也可以在更大范圍內(nèi)挑選更為合適的供應(yīng)商。國際化采購（Global sourcing）不僅是國際貿(mào)易的一環(huán)，同時(shí)對(duì)我們整合我們的供應(yīng)鏈也是一個(gè)難得的機(jī)會(huì)。
4） 采購組織的中心化與全球化
采購如此重要，既要面對(duì)生產(chǎn)、同時(shí)要滿足市場(chǎng)和客戶的要求，構(gòu)建一個(gè)高效的能發(fā)揮作用的組織，必須能整合內(nèi)部和外部資源的，必須是全球化和集中管理的。對(duì)跨國公司和大型采購組織，選拔一流采購人員，建立完善采購流程和制度，利用最新IT技術(shù)與系統(tǒng)，以形成強(qiáng)大的采購組織是完全必要的。
5） 戰(zhàn)略分包與外包（STRATEGIC  SOURCING&OUTSOURCING）
針對(duì)公司和客戶的需求，對(duì)自身業(yè)務(wù)關(guān)鍵性材料服務(wù)的需求進(jìn)行戰(zhàn)略部署，與認(rèn)證的供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略伙伴，在研究開發(fā)階段進(jìn)行合作，以減少制造中的意想不到的問題，共同面對(duì)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)與挑戰(zhàn)。
對(duì)于自身沒有能力做或雖有能力但成本高于業(yè)界水平，可考慮外包。
6） 電子商務(wù)與電子采購
公司內(nèi)部采購網(wǎng)絡(luò)
 采購信息管理
 采購規(guī)章制度管理
 采購人員培訓(xùn)管理/績(jī)效管理
 供應(yīng)商資料及表現(xiàn)查詢系統(tǒng)
 合同 在線查詢（COLT）
 全球性采購價(jià)格信息系統(tǒng)（PSIW）
 全球性采購節(jié)省體統(tǒng)
 內(nèi)部申請(qǐng)的在線申請(qǐng)及審批（REQ/CAT）
 采購申請(qǐng)自動(dòng)轉(zhuǎn)換為采購定單
公司與核心供應(yīng)商之間建立E-PROCUREMENT（電子化采購）
 在線處理定單、開發(fā)票、在線付款等。FOX-EDI。
 各種不同 類型的網(wǎng)上訂購：軟件、硬件、招聘、訂票、訂酒店等等。
 電子付款（E-COMMERCE）
 電子招標(biāo) （EFQ/RFP）對(duì)地區(qū)性、全球性招標(biāo) 尤其優(yōu)勢(shì)明顯。
 與核心供應(yīng)商形成一體化數(shù)字倉庫， 實(shí)現(xiàn)JIT和供應(yīng)鏈一體化。

二、采購組織的地位與作用
采購部是公司對(duì)外對(duì)供應(yīng)商的唯一窗口，也是能對(duì)公司客戶產(chǎn)生極大作用的組織。它是連接公司客戶和供應(yīng)商的紐帶。
對(duì)外：選擇/管理供應(yīng)商，控制并保證價(jià)格優(yōu)勢(shì)；
對(duì)內(nèi)：控制采購流程；保證采購質(zhì)量和交貨周期，能夠滿足公司生產(chǎn)和市場(chǎng)的需要。
采購部門的職責(zé)：
 供應(yīng)商選擇與評(píng)價(jià)：包括供應(yīng)商的篩選， 甄別， 評(píng)價(jià)， 認(rèn)證， 培養(yǎng)， 審核， 考察， 評(píng)審， 資料備 案， 等等。
 市場(chǎng)價(jià)格的專家：對(duì)市場(chǎng)（國內(nèi)/國際）的行情有及時(shí)的了解， 保證公司在采購價(jià)格上的優(yōu)勢(shì)。在市場(chǎng)狀況發(fā)生明顯變化時(shí)能夠妥善利用供應(yīng)商的資源和采取適當(dāng)戰(zhàn)略降低風(fēng)險(xiǎn)和取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
 采購部門的職責(zé)
 制定符合公司規(guī)章制度同 時(shí)滿足質(zhì)量控制和財(cái)務(wù)制度的采購控制流程， 確保公司的采購活動(dòng)能夠滿足來自生產(chǎn)部門， 市場(chǎng)部門， 公司內(nèi)部的各種采購要求。
 通過不 懈的努力， 降低采購運(yùn)作的成本， 提高采購效率， 提高內(nèi)部/外部的客戶滿意度。
 通過人員培訓(xùn)和組織調(diào)整， 控制采購的合同 風(fēng)險(xiǎn)和法律風(fēng)險(xiǎn)， 杜絕來自公司內(nèi)外的對(duì)采購流程的侵犯， 提高采購部門的純潔性。
三、采購物品的戰(zhàn)略分類及策略
數(shù)量
   量大價(jià)低項(xiàng)目                 戰(zhàn)略性物資
   低值需求小                   重要關(guān)鍵項(xiàng)目
采購金額（單價(jià)*數(shù)量）
對(duì)量大物資：“匯總/整合”
1、 竟標(biāo)2、 采購
3、 探詢最低價(jià)
4、 行業(yè)標(biāo)5、 準(zhǔn)
對(duì)戰(zhàn)略性物資：“結(jié)盟/伙伴”
1、 穩(wěn)定和長(zhǎng)期共存
2、 互利互惠的合作關(guān)系
重要（bottle-neck）：“重新定位”
1、 風(fēng)險(xiǎn)分析
2、 供應(yīng)保障
3、 盡可能標(biāo)4、 準(zhǔn)化
5、 尋找替代品
低值量�。簻p少行政/后勤成本上升，集成
 采購供應(yīng)的戰(zhàn)略與目標(biāo) 制定
 明確采購和供應(yīng)鏈管理的責(zé)任和作用
 戰(zhàn)略采購內(nèi)容
 操作采購內(nèi)容
四、供應(yīng)市場(chǎng)的分析
 市場(chǎng)調(diào)研（Market intelligence）
 現(xiàn)存供應(yīng)商分析
 未來供應(yīng)商
幾個(gè)關(guān)鍵問題：
1、 誰是我們的供應(yīng)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者（LEADER）？
2、 我們打交道的是合適的？
3、 他們的競(jìng)爭(zhēng)性如何？
4、 公司會(huì)有什么風(fēng)險(xiǎn)？
 供應(yīng)商的分類
供應(yīng)商的分類：按銷售額和多樣化來衡量。
銷售額          專家級(jí)                  行業(yè)帶頭人
                集成/成套低產(chǎn)            脆弱
多樣化
專家：生產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)驗(yàn)豐富、成熟競(jìng)爭(zhēng)廣大市場(chǎng)  NICHE PLAYER
低量無規(guī)模：靈活但增長(zhǎng)潛力有限，本地市場(chǎng)
行業(yè)領(lǐng)袖：產(chǎn)品品種寬，財(cái)務(wù)狀況好競(jìng)爭(zhēng)國際市場(chǎng)
量小品種多：財(cái)務(wù)不利但可培養(yǎng)、兼并的對(duì)象。
銷售額：<500萬     0
         =500萬     5
         >5億       10
多樣性：
地區(qū)：歐洲、美洲、亞太地區(qū)
1個(gè)地區(qū)，1個(gè)工廠             0
1個(gè)地區(qū)，》3個(gè)工廠            3
2個(gè)地區(qū)，1個(gè)工廠             4
2個(gè)地區(qū)，》3個(gè)工廠            6
3個(gè)地區(qū)，1個(gè)工廠             7
3個(gè)地區(qū)，》3個(gè)工廠（每個(gè)地區(qū)）10
產(chǎn)品多樣性：
1個(gè)產(chǎn)品         1
2個(gè)產(chǎn)品         3
3個(gè)產(chǎn)品         5
4個(gè)產(chǎn)品         8
5個(gè)產(chǎn)品         10
銷售額
500（萬元）
SPECIALIST             LEADER
50
        SMALL                  VULNERABLE
54   0                    5                      10
多樣性
戰(zhàn)略的材料分析
結(jié)合整個(gè)供應(yīng)范圍定位和制定戰(zhàn)略
對(duì)內(nèi)部影響     LEVERAGE        STRATEGIC
               non-CRITICAL      BOTTLENECK
               供應(yīng)市場(chǎng)的復(fù)雜性
戰(zhàn)略項(xiàng)目（A類）：價(jià)值60-70%，數(shù)量25%-結(jié)盟
量大項(xiàng)目（LEVERAGE，B類）：匯總，價(jià)值20%，數(shù)量70%
非關(guān)鍵項(xiàng)目（C類）：價(jià)值10%，數(shù)量5-10%，簡(jiǎn)要訂單流程
瓶頸項(xiàng)目：量少，技術(shù)復(fù)雜

五、供應(yīng)商的評(píng)估與選擇
1、 多因素比較：
1） 實(shí)力（15%）：技術(shù)、技能、容量、競(jìng)爭(zhēng)力
2） 合作/服3） 務(wù)意識(shí)（10%）：響應(yīng)速度（24H/7D）
4） 質(zhì)量（15%）：效率、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、MTBF（MEAN TIME BETWEEN FAILURE）、AQL
5） 時(shí)間（10%）：交貨周期、準(zhǔn)時(shí)到貨
6） 成本/價(jià)格（50%）：設(shè)計(jì)費(fèi)、制造費(fèi)、維護(hù)費(fèi)

實(shí)力（Weight=    %）
 1  #  商  家 2  #  商  家 3  #  商  家 
研究和開發(fā)    
新產(chǎn)品研制    
公司可以利用的資源    
多處工廠    
成本控制    
下包管理    
計(jì)劃靈活性（緊急狀態(tài)）    
后勤工作集成度    
創(chuàng)新性（產(chǎn)品，過程）    
平均（M）    
WeightXAverage（WXM）    
合作/服務(wù)（Weight=   %）
 1  #  商  家 2  #  商  家 3  #  商  家 
供應(yīng)商管理層的承諾    
質(zhì)量反應(yīng)速度    
銷售服務(wù)    
行政服務(wù)    
商業(yè)道德    
對(duì)問題反應(yīng)    
組織結(jié)構(gòu)    
對(duì)改進(jìn)工作的興趣    
對(duì)防范問題的反應(yīng)    
對(duì)訊問的反應(yīng)    
平均（M）    
%·平均（WXM）    
質(zhì)量（Weight=   %）
拒收 1  #  商  家 2  #  商  家 3  #  商  家 
質(zhì)量保證程序    
下包商管理    
ISO9000    
ISO14000    
TQSR    
平均（M）    
%·平均（WXM）    
反應(yīng)時(shí)間（Weight=   %）
 1  #  商  家 2  #  商  家 3  #  商  家 
按時(shí)到貨    
供貨周期    
JIT    
推向市場(chǎng)的時(shí)間    
平均（M）    
%·平均（WXM）    
總成本（Weight=   %）
 1  #  商  家 2  #  商  家 3  #  商  家 
最小總成本    
最低成本計(jì)劃    
平均（M）    
%·平均（WXM）    
總結(jié)果
 1  #  商  家 2  #  商  家 3  #  商  家 
實(shí)力（  %）    
服務(wù)（  %）    
質(zhì)量（  %）    
反應(yīng)（  %）    
總成本（  %）    
總結(jié)果    

六、供應(yīng)商選擇與認(rèn)證管理
一）供應(yīng)商分級(jí)
級(jí)別 級(jí)別名稱 考 察 程 度 評(píng)   價(jià)   重   點(diǎn) 
0 批準(zhǔn)級(jí)  供應(yīng)商的基本情況，業(yè)務(wù)單位的要求 
1 合格級(jí)  衡量：交貨準(zhǔn)確率、接受率、服務(wù)質(zhì)量 
2 優(yōu)先級(jí) 》30%TQSR 供貨周期，成本降低，工藝改進(jìn) 
3 認(rèn)證級(jí) 》50%TQSR 技術(shù)合作、技術(shù)訣竅轉(zhuǎn)讓，人力資源 

二）供應(yīng)商認(rèn)證流程：
1.供應(yīng)商自我評(píng)價(jià)：填寫供應(yīng)商信息表，熟悉公司的技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)；了解審核的主要內(nèi)容。
2.跨部門的評(píng)價(jià)小組：確定評(píng)審范圍，訂立提高目標(biāo)。由供應(yīng)經(jīng)理負(fù)責(zé)帶隊(duì)并負(fù)責(zé)所有供應(yīng)。
3.評(píng)價(jià)與反饋：應(yīng)用定量分析工具來分析調(diào)查結(jié)果，應(yīng)反饋給供應(yīng)商，評(píng)價(jià)供應(yīng)商的立場(chǎng)。
 收集數(shù)據(jù)的技術(shù)：觀察、記錄、調(diào)查、討論
 整個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)收集明確目標(biāo) 及達(dá)到目標(biāo) 的措施。
 與供應(yīng)商雙向通過整個(gè)認(rèn)證過程的結(jié)果：5個(gè)強(qiáng)項(xiàng)和5個(gè)尚需改進(jìn)提高的方面， 總分和分項(xiàng)得分。
 請(qǐng)供應(yīng)商在2周內(nèi)對(duì)需要提高的方面給出行動(dòng)計(jì)劃。
 認(rèn)證小組應(yīng)及時(shí)審閱并將意見反饋給供應(yīng)商。
 適當(dāng)時(shí)間（3個(gè)月）再次拜訪供應(yīng)商。
三）選擇的依據(jù)與打分：
評(píng)分 有系統(tǒng)化和防范措施 評(píng)估和提高的循環(huán) 良好集成 
80-100% 設(shè)計(jì)良好的系統(tǒng)并由防范 經(jīng)由不斷評(píng)估/改進(jìn)的循環(huán) 整個(gè)系統(tǒng)內(nèi)很好集成 
50-80% 有很好的系統(tǒng)存在 已建立 有一些 
0-50% 沒有系統(tǒng)/剛開始 沒有 很少/沒有 

七、供應(yīng)商管理
1） 供應(yīng)商的管理制度
 供應(yīng)商的加入
1. 經(jīng)理批準(zhǔn)
2. 財(cái)務(wù)部門調(diào)查
3. 客戶指4. 定的需出具確認(rèn)函件
 供應(yīng)商的調(diào)查：
1. 工商營(yíng)業(yè)執(zhí)照，2. 稅務(wù)登記證，3. 資信登記、注冊(cè)資本、經(jīng)營(yíng)范圍
4. 行業(yè)資質(zhì)和資格證書
5. 產(chǎn)品、技術(shù)、設(shè)備6. 、人員、質(zhì)量
7. 資源：工廠分布，8. 余數(shù)，9. 技術(shù)支持，10. 服11. 務(wù)等級(jí)
12. 客戶名13. 單
14. 強(qiáng)項(xiàng)與戰(zhàn)略計(jì)劃
公司認(rèn)為必要時(shí)由資信調(diào)查公司進(jìn)行財(cái)務(wù)狀況、信用等級(jí)調(diào)查，也可以安排專門項(xiàng)目調(diào)查進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查。
 供應(yīng)商的審核：
 供應(yīng)商的審計(jì)：
 供應(yīng)商的名 單：核心供應(yīng)商、黑名 單等
 供應(yīng)商道德與各種方針制定：
NO-GIFT LETTER
Ombudsman letter
2） 供應(yīng)商的績(jī)效管理（SPR）
 供應(yīng)商日（Supplier DAY）
 供應(yīng)商的績(jī)效指 標(biāo) （CRITERIA）
 對(duì)供應(yīng)商的反饋（FEEDBACK）
 行動(dòng)計(jì)劃（Action PLANNING）
 競(jìng)爭(zhēng)力考慮）
 供應(yīng)商大會(huì)（Supplier SEMIANR）
3） 供應(yīng)商能夠的數(shù)據(jù)庫管理：
 MIS系統(tǒng)
 合同 系統(tǒng)
 定單系統(tǒng)
 技術(shù)與工程
 財(cái)務(wù)與價(jià)格
 績(jī)效與反饋
4） 供應(yīng)商的合同5） 關(guān)系管理
合同與協(xié)議，合同模型，合同管理，合同關(guān)系，法律關(guān)系，違約責(zé)任，賠償損失條款，擔(dān)保條款，保密條款，資產(chǎn)保存和維修條款，價(jià)格變動(dòng)條款，索賠條款等。
6） 供應(yīng)商的關(guān)系管理（SUPPLIER RELATIONSHIP）
Ombudsman PROCESS

八、采購成本控制
目的：提供精確的成本信息供領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行戰(zhàn)略性的決策和取得競(jìng)爭(zhēng)性的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。
 成本與利潤(rùn)的簡(jiǎn)要
 成本的影響因素
 總成本的概念：TOTAL COST
 ABC的概念：Activity Based Costing
1. 成本與利潤(rùn)
內(nèi)部成本占總成本的比例逐年下降
  某公司1960年外部采購40%；1995年為70%；1995年某公司外部采購$12B；利潤(rùn)-$1。3B。（GP=1。3/12=10。8%）
如果采購成本降低5%，利潤(rùn)會(huì)上升？
采購成本12-0。6M=11。4M，利潤(rùn)=1。3+0。6=1，9B
毛利潤(rùn)GP=1。9/11。4=16。6%，
利潤(rùn)增長(zhǎng)率：（1。9-1。3）/1。3=46%
所以降低成本可祈禱舉足輕重的作用。
2、如何降低成本？
成本構(gòu)成：
 直接人工  7%
 R&D&E  10%
 OVERHEAD  25%
 采購材料  40%
 固定資產(chǎn)折舊  5%
 在制品（WIP）  5%
 其它  8%
總合：100%
如何降低成本？
 降低成本因素
 實(shí)施標(biāo) 準(zhǔn)化
 在R&D階段進(jìn)行財(cái)務(wù)分析及管理
 降低行政管理和OH費(fèi)用
 通過控制供應(yīng)過程降低成本
 減少供應(yīng)周期（cycle time）
 降低運(yùn)輸、關(guān)稅、保險(xiǎn)等成本。
如何降低成本？
 跨部門合作：與設(shè)計(jì)、質(zhì)量、生產(chǎn)、工程、銷售、服 務(wù)、行政、財(cái)務(wù)計(jì)劃等部門緊密合作
 與供應(yīng)商合作
 與客戶溝通、了解需求并反饋給內(nèi)部和供應(yīng)商
如何降低成本？
 部門的早期溝通和供應(yīng)商的積極參與
 客戶的影響早對(duì)決策影響越大所需投資越少
 設(shè)計(jì)思想越早反映， 生產(chǎn)部門的后續(xù)成本就越少
 項(xiàng)目順序：     concept/planning-bidding-engineering-purchasing-manufacturing/erection-sales/start-up
如何降低成本？
階段 生產(chǎn)成本% 影響力% 
R&D Eng（設(shè)計(jì)） 5 70 
Materials（材料） 40 20 
Direct labor（直接人工） 25 5 
Overhead（業(yè)務(wù)開支） 30 5 
如何降低成本？
傳統(tǒng)采購                        供應(yīng)管理
低價(jià)供應(yīng)商                      世界級(jí)供應(yīng)商
國內(nèi)市場(chǎng)                        國際選擇
年度簽約                        長(zhǎng)期共存
機(jī)會(huì)                            戰(zhàn)略性伙伴
多家競(jìng)爭(zhēng)                        核心
側(cè)重考慮價(jià)格                    總成本
傳統(tǒng)做法是基于人工分析經(jīng)常導(dǎo)致不合理的決定， eg：工資，出差，培訓(xùn)/教育，維護(hù)
價(jià)格+返修（Rework）+保修內(nèi)維護(hù)（warrant claim）+行政管理=成本
采購部業(yè)績(jī)=價(jià)格為主的定位，會(huì)導(dǎo)致去買價(jià)格最低而不考慮貨品的實(shí)際情況。
不合邏輯的選擇
因素 預(yù)算 實(shí)際 差異 因此 
間接人工工資 2600 2953 （353） 休假，減少加班 
出差 700 550 150 多出差 
培訓(xùn) 100 150 （50） 截短培訓(xùn)內(nèi)容 
不合邏輯的選擇
 A公司  價(jià)格   總成本  B公司 
單價(jià) ￥0.80  單價(jià) ￥1.00 
返修 ￥0.20  返修 ￥0.02 
保修 ￥0.25  保修 ￥0.00 
行政 ￥0.19  行政 ￥0.09 
總成本 ￥1.44  總成本 ￥1.11 
總成本=落地價(jià)Landed cost+額外負(fù)擔(dān)additonal in-house cost +產(chǎn)品周期成本product Life Cycle cost
落地價(jià)Landed cost =CIF price+其他費(fèi)用
acquisition cost （transportation運(yùn)輸cost+tariff 關(guān)稅額+tax稅+distribution分發(fā)）Additional in-house cost=adm+inspection cost +handling+holding+addional adm+cost of poor quality
額外負(fù)擔(dān)費(fèi)用明細(xì)：
行政（出PO/簽合同等）￥2.0
檢驗(yàn)                  ￥4.0
搬運(yùn)分揀標(biāo)識(shí)等        ￥8.0
裝箱上架打包          ￥3.0
質(zhì)量損失/數(shù)量短少     ￥30.
總成本=供應(yīng)商選擇Supplier Selection+過程提高Process Improvement Spplier Selection=comparison（比價(jià)）+evaluation（評(píng)估）+negtiation（談判）+Process Improcement=process cost（了解過程費(fèi)用的來源）+non-valued added activities（消除無價(jià)值的額外勞動(dòng)）
幾個(gè)關(guān)鍵的問題：
材料成本：供應(yīng)商是否使用了最經(jīng)濟(jì)的材料？如何消除報(bào)廢？
人工：人員工資增長(zhǎng)是否隨生產(chǎn)率的提高而增長(zhǎng)？是否考慮了學(xué)習(xí)曲線？
管理費(fèi)：是否在精確財(cái)務(wù)成本基礎(chǔ)上合理分配到不同產(chǎn)品中？
總體與行政：隨客戶的成熟，成本是否降低？
Activity Based Costing as a base for understanding the source of process cost 。ABC是一種基于對(duì)過程成本理解的方法論。
定義：ABC是一種衡量企業(yè)活動(dòng)，資源，成本對(duì)象的成本及表現(xiàn)的方法論。資源被分配到每一種活動(dòng)中，這活動(dòng)基于用途分?jǐn)偟侥硞�(gè)成本對(duì)象上。ABC認(rèn)知到成本驅(qū)動(dòng)與企業(yè)活動(dòng)之間的不尋常的聯(lián)系。
——摘自《Journal of Cost Management》雜志
九、采購流程的設(shè)計(jì)與實(shí)施
1、 采購流程與內(nèi)部流程
 內(nèi)部申請(qǐng)流程
 內(nèi)部審批流程
 采購流程
 PO/CONTRACT形成
 PO/CONTRACT審批流程
 付款與驗(yàn)收流程
 文件控制流程
 內(nèi)部審計(jì)
 外部調(diào)查
2、 采購流程
目的：滿足申請(qǐng)人的要求、控制成本、確保質(zhì)量、服務(wù)、交貨符合公司的各項(xiàng)規(guī)定。
控制點(diǎn)：節(jié)省開支、符合公司規(guī)定、無道德品質(zhì)方面問題、供應(yīng)商管理、無未經(jīng)授權(quán)的采購（BY-PASS）、采購申請(qǐng)的審批
公司內(nèi)部的規(guī)定：
 固定資產(chǎn)購買：財(cái)務(wù)處
 融資租賃、不 動(dòng)產(chǎn)購置
 集團(tuán)內(nèi)購買
 涉及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的采購：法律部門
 涉及知識(shí)產(chǎn)權(quán)、專利、軟件等
 涉及大型項(xiàng)目轉(zhuǎn)包性外購
 涉及進(jìn)出口/轉(zhuǎn)口貿(mào)易/保險(xiǎn)/財(cái)務(wù)/HR等
采購申請(qǐng)的審批
 采購申請(qǐng)的批復(fù) 權(quán)限：各級(jí)部門經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、總經(jīng)理及董事會(huì)的權(quán)限
 采購申請(qǐng)人的規(guī)定：如生產(chǎn)計(jì)劃負(fù)責(zé)材料申請(qǐng)， 生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)設(shè)備 及輔料， HR負(fù)責(zé)招聘費(fèi)用等等。
采購流程
 PR的接收與審核
 專人/記錄/匯總
 分發(fā)/登記/詢問
 采購員的分工
 按支持部門分；按購買物品COMMODITY分；按負(fù)責(zé)的區(qū)域分。
 高于某個(gè)界限（clip level）：必須適用采購技術(shù)
 竟標(biāo) /競(jìng)爭(zhēng)性評(píng)估/價(jià)格比較/供應(yīng)商的早期參與/客戶指 定/產(chǎn)品授權(quán)/唯一來源。
 采購成本降低目標(biāo) ：保證總體價(jià)格降低水平要求。
 在量化考評(píng)的合格以后供應(yīng)商需要填寫有關(guān)表格及提供商業(yè)執(zhí)照等。
 供應(yīng)商上述信息輸入計(jì)算機(jī)中的計(jì)算機(jī)（MRP system/financial system,PO module）
 與供應(yīng)商談判， 確保他的質(zhì)量和交貨都能滿足我們的要求。
 供應(yīng)商選擇綜合：要闡明選擇的原因（見上）并征得上級(jí)的批準(zhǔn)。
 闡明的原因必須有明確的文件支持（如傳真報(bào)價(jià)， E-MAIL）等， 必要時(shí)要有申請(qǐng)人及其經(jīng)理的簽字。
 供應(yīng)商信息調(diào)查表（含財(cái)務(wù)信息等）要有財(cái)務(wù)部門的資信調(diào)查。
 出口限制性國家名 單， 標(biāo) 書簽發(fā)， 贏/敗標(biāo) 通知書的簽發(fā)。
 緊急/特殊需要下， 價(jià)格居高不 下但不 得不 接受的情況， 需向上報(bào)批。
 如涉及外匯金額超過一定數(shù)量， 需報(bào)財(cái)產(chǎn)/金融/財(cái)務(wù)部門審批。
 假如合同 涉及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手， 知識(shí)產(chǎn)權(quán)， 特殊條款， 需報(bào)法律部門審批。
 假若購買物品涉及Y2K， 條款中應(yīng)有Y2K限制條款。
 有授權(quán)的采購員應(yīng)在經(jīng)理批復(fù) 合同 前在有關(guān)支持文件/PO上簽字。
 經(jīng)過授權(quán)經(jīng)理簽字有效的PO/合同， 應(yīng)首先傳真給供應(yīng)商， 正本郵寄給供應(yīng)商， 收貨人（庫房或申請(qǐng)人）及采購存檔。
 請(qǐng)供應(yīng)商確認(rèn)合同 的收到并確認(rèn)接受合同 的全部條款。
 有時(shí)我們需要和供應(yīng)商簽署不 擴(kuò)散及保密合同 。
 必要時(shí)向供應(yīng)商催貨；有預(yù)付款要實(shí)現(xiàn)安排和報(bào)批。
 生產(chǎn)物品收貨應(yīng)由庫房管理， 質(zhì)量保證部門等的認(rèn)可。
 內(nèi)部貨品及服 務(wù)的簽收要有申請(qǐng)人及其負(fù)責(zé)人簽字。
 驗(yàn)收：生產(chǎn)部門、質(zhì)量部、工程部；報(bào)驗(yàn)/庫房
 入庫：庫存管理負(fù)責(zé)輸入系統(tǒng)。
 質(zhì)量/數(shù)量投訴：采購在接到來自質(zhì)量或庫房的報(bào)告負(fù)責(zé)與供應(yīng)商聯(lián)系確認(rèn)索賠、補(bǔ)償?shù)仁乱恕?BR> 確認(rèn)無誤， 準(zhǔn)備 付款。
3、 付款條款與驗(yàn)收條款
 付款一般為貨到驗(yàn)收付款， 預(yù)付小于50%。
 國內(nèi)貿(mào)易一般為人民幣， 期限為發(fā)票30天。
 對(duì)生產(chǎn)部門、質(zhì)量檢驗(yàn)部放行， 庫房驗(yàn)收?qǐng)?bào)告是付款的前提。
 對(duì)提供服 務(wù)， 申請(qǐng)人必須確認(rèn)收貨方可申請(qǐng)。
 申請(qǐng)付款日期要看發(fā)票日期和付款條件。
4、 職責(zé)劃分
 申請(qǐng)人， 采購人， 付款人， 收貨人分開
 任何部門或個(gè)人均不 得兼管上述兩項(xiàng)職能。
 特殊情況須請(qǐng)財(cái)務(wù)總監(jiān)或總經(jīng)理或流程控制部門批準(zhǔn)并且定期檢查風(fēng)險(xiǎn)是否在可接受的范圍。
5、 無授權(quán)采購（BY-PASS）
 定義：沒有采購部門參與也沒有得到內(nèi)部負(fù)責(zé)人的授權(quán)批準(zhǔn)的對(duì)供應(yīng)商的承諾。
 危險(xiǎn)與損害：造成直接經(jīng)濟(jì)損失， 破壞與供應(yīng)商的關(guān)系， 損害公司的形象， 有潛在道德的問題。
 防范：1、No PO， No Work，  No Payment。
          2、對(duì)供應(yīng)商管理，無PO，無付款
          3、對(duì)犯規(guī)者及其經(jīng)理進(jìn)行批評(píng)教育
6、 總結(jié)：
 采購部是采購流程的OWNER。
 采購流程要體現(xiàn)采購活動(dòng)的增值性。
 采購流程要在控制范圍內(nèi)盡可能提高效率和反映能力。降低TURN AROUND TUME， 提高內(nèi)部客戶滿意度。
 采購流程對(duì)供應(yīng)商要透明。
十、采購技術(shù)與招竟標(biāo)實(shí)務(wù)
傳統(tǒng)采購部門沒有所謂的技術(shù)，比較重視價(jià)格的相對(duì)低廉一如貨比三家。因此采購經(jīng)理與采購員們比較重視談判但效果甚微。
跨國公司中有很多專業(yè)分工的采購員去做供應(yīng)商的篩選、評(píng)估和認(rèn)證工作，在與供應(yīng)商的接觸中，他們需要規(guī)范地獲得信息和了解供應(yīng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)狀況。
好的采購技術(shù)是在了解市場(chǎng)和供應(yīng)商的狀況下，最大限度地加大供應(yīng)商之間的有效競(jìng)爭(zhēng)。一般來說，采購技術(shù)有竟標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)性評(píng)估、費(fèi)用明細(xì)和價(jià)格比較等方法。這些方法各有千秋也各有各的適用范圍。使用時(shí)，請(qǐng)注意對(duì)應(yīng)的局限性。下面簡(jiǎn)單介紹一下招標(biāo)采購技術(shù)。
2000年1月1日，《中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法》開始實(shí)施，為引入采購技術(shù)開了先河。招標(biāo)至少可以分為：國際公開招標(biāo)、企業(yè)公開招標(biāo)和企業(yè)選擇性招標(biāo)。企業(yè)一般采購金額相比大型項(xiàng)目而言，不足以吸引社會(huì)上所有供應(yīng)商，同時(shí)，交貨時(shí)間短和專業(yè)性較強(qiáng)比較適合選擇性招標(biāo)。即企業(yè)根據(jù)購買物品的規(guī)律和供應(yīng)商的狀況，邀請(qǐng)企業(yè)的合作伙伴和新供應(yīng)商參加企業(yè)的供應(yīng)項(xiàng)目的報(bào)價(jià)活動(dòng)，評(píng)估結(jié)果最好的勝標(biāo)，獲得作為這項(xiàng)采購的供應(yīng)商資格。未被邀請(qǐng)的企業(yè)無資格參加投標(biāo)活動(dòng)。這種招標(biāo)辦法簡(jiǎn)單易行，評(píng)估可結(jié)合企業(yè)需要，節(jié)省時(shí)間和精力，企業(yè)可掌握時(shí)間，主動(dòng)靈活，運(yùn)用得當(dāng)，效果會(huì)很好。
招標(biāo) 的適用性：市場(chǎng)上產(chǎn)品差異小、供應(yīng)商多、供應(yīng)穩(wěn)定，產(chǎn)品成熟，各種規(guī)格齊全，標(biāo)準(zhǔn)化程度高。
招標(biāo)幾個(gè)原則：招標(biāo)自始至終都要保持對(duì)供應(yīng)商的公正、公平，了解市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，有計(jì)劃和及時(shí)反饋。招標(biāo)和投標(biāo)方都了解這些原則并信守合同和承諾。違反這些原則，招標(biāo)很難收到實(shí)際效果，同時(shí)也可能遭到供應(yīng)商的投訴。
1、注意事項(xiàng)：
1）避免產(chǎn)品性質(zhì)或規(guī)格等等傾向某個(gè)、某些供應(yīng)商，典型例子-指定某種品牌-它會(huì)破壞競(jìng)爭(zhēng)。
2）避免不合理的要求等等不符合業(yè)內(nèi)規(guī)范和實(shí)際的要求。
3）根據(jù)具體情況，給供應(yīng)商必要的報(bào)價(jià)準(zhǔn)備時(shí)間。
2、供應(yīng)商的預(yù)審名單：將公司的過去合作過的供應(yīng)商和市場(chǎng)上涌現(xiàn)的新的供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估，選出有競(jìng)爭(zhēng)力的4-5家。采購金額超過一定水平，應(yīng)加入更多的水平相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)者。這個(gè)名單確認(rèn)非常關(guān)鍵，一般要由公司授權(quán)人如采購經(jīng)理來批準(zhǔn)。
請(qǐng)注意以下兩條原則：
1）供應(yīng)商的實(shí)力和產(chǎn)品水平要相當(dāng)-保持競(jìng)爭(zhēng)是在一個(gè)水平線的競(jìng)爭(zhēng)，否則有的供應(yīng)商會(huì)在起跑線上就輸?shù)�。那樣比賽很難精彩，勝利沒有懸念，供應(yīng)商的價(jià)格就不能體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)性。公司就沒有達(dá)到竟標(biāo)的目的。
2）供應(yīng)商的樹木要確保競(jìng)爭(zhēng)性。任何情況下不得少于四家，否則很難避免綁標(biāo)、串標(biāo)的現(xiàn)象發(fā)生。
3、評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：眾多供應(yīng)商的產(chǎn)品可能各有千秋，有的價(jià)格低，有的服務(wù)水平高，有的距離近（運(yùn)輸費(fèi)用低），有的質(zhì)量穩(wěn)定·····何為最好呢？這要由評(píng)標(biāo)小組根據(jù)企業(yè)實(shí)際和市場(chǎng)需要來確定。比如用百分制：質(zhì)量40%，價(jià)格40%，售后服務(wù)10%，運(yùn)輸10%。具體意見可以通過調(diào)查實(shí)際銷售人員和使用者的意見。對(duì)供應(yīng)商的實(shí)際表現(xiàn)，也是如此。
幾個(gè)原則：
1）應(yīng)事先-發(fā)出標(biāo)書前就要確立評(píng)比標(biāo)準(zhǔn)。切不可收到標(biāo)書后匆忙確立。
2）評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)是保密的，不可向供應(yīng)商公開，評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)作為評(píng)標(biāo)小組的工作依據(jù)和記錄。
招標(biāo)流程：
在確認(rèn)供應(yīng)商的預(yù)審名單、標(biāo)書、評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)后，即可開始招標(biāo)。
1、發(fā)標(biāo)書：1）向預(yù)審名單上的供應(yīng)商進(jìn)行調(diào)查，收集必要的數(shù)據(jù)、樣品、過去的績(jī)效表現(xiàn)等等。   2）確認(rèn)無誤后，發(fā)出有采購授權(quán)人簽字的標(biāo)書，并確認(rèn)供應(yīng)商已收到。
2、確認(rèn)標(biāo)書的有效性。供應(yīng)商應(yīng)在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完整準(zhǔn)確地回答標(biāo)書上的要求，采購評(píng)審員首先確認(rèn)標(biāo)書的到達(dá)時(shí)間和文件完全符合要求。
3、評(píng)標(biāo)：按照原定的評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)標(biāo)安排進(jìn)行。在金額較大，交貨復(fù)雜及特殊要求的情況，可以安排供應(yīng)商的答辯-供應(yīng)商須到公司來解釋標(biāo)書形式的依據(jù)和回答評(píng)標(biāo)小組的提問。有必要答辯的，答辯也要占一評(píng)標(biāo)分?jǐn)?shù)。如上述運(yùn)輸占10%，考慮答辯的話，可以改為運(yùn)輸5%，答辯5%。
注意事項(xiàng)：1）價(jià)格得分由采購人員按照最低價(jià)格最高分，其余價(jià)格按照反比例計(jì)算而得，不是評(píng)議出來的。   2）參加評(píng)估的小組成員，可獨(dú)立對(duì)非價(jià)格因素打分，沒個(gè)人對(duì)自己打分負(fù)責(zé)，并要作出打分依據(jù)的支持解釋。  3）對(duì)所有評(píng)分進(jìn)行平均和加合即可得出每位供應(yīng)商的平均分。得分最高的，將成為中標(biāo)者。請(qǐng)?jiān)u標(biāo)小組每一位同事在總評(píng)標(biāo)的結(jié)果上簽字。
4、談判：標(biāo)書是供應(yīng)商的報(bào)價(jià)，并不等于最終的價(jià)格。所以必要時(shí)仍然可以獲得進(jìn)一步的讓步。當(dāng)然，這個(gè)要求是對(duì)所有的供應(yīng)商而不是一兩家。
5、通知：對(duì)獲勝供應(yīng)商發(fā)出勝標(biāo)信或傳真。對(duì)敗標(biāo)供應(yīng)商發(fā)出感謝信，感謝他們的參加，祝合作愉快。
注意事項(xiàng)：1）通知要及時(shí)，要有始有終。2）通知上不公布評(píng)分的最后結(jié)果。
7、 準(zhǔn)備8、 與供應(yīng)商簽署正式合同9、 。

十一、采購談判原則、方法與技巧
——采購員的基本功
采購談判目的：
通過溝通，了解談判雙方的要求和分歧原因，尋找解決雙方矛盾的途徑達(dá)到雙贏的結(jié)果。
采購談判注意事項(xiàng)：
1、談判雙方不斷調(diào)整各自需要而相互接近最終達(dá)到一致意見的過程。
2、談判不是“合作與沖突”的選擇而是矛盾的統(tǒng)一。
3、談判雙方要關(guān)注彼此的利益界限而非一方的利益。
4、談判成功不一一方的預(yù)定目標(biāo)為唯一標(biāo)準(zhǔn)而是有一系列綜合價(jià)值評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)的。
5、注意科學(xué)性與藝術(shù)性的結(jié)合。
商務(wù)談判的特點(diǎn)
1、 以獲得經(jīng)濟(jì)利益為目的。
2、 以價(jià)值談判為核心。
3、 注重合同4、 條款嚴(yán)密、準(zhǔn)確和完整。
5、 涉外商務(wù)政策性和國情性強(qiáng)。
6、 涉外談判要以國際商法為原則，7、 以國際慣例為基礎(chǔ)。
8、 注重并尊重國家之間文化、價(jià)值觀、思維方式及行為方式的差異。
談判方法的比較
 軟式談判 硬式談判 原則式談判 
目標(biāo) 達(dá)成協(xié)議 贏得勝利 圓滿解決問題 
出發(fā)點(diǎn) 為增進(jìn)關(guān)系而作出讓步 要求對(duì)方讓步而不顧及關(guān)系 問題和關(guān)系分開，解決問題增進(jìn)關(guān)系。 
作法 找出對(duì)方能接受的方案 找出自己愿意接受的方案 規(guī)劃多個(gè)方案供雙方選擇 
表現(xiàn) 盡量避免意氣用事 雙方意志力的較量 根據(jù)客觀標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成協(xié)議 
結(jié)果 屈從于對(duì)方壓力之下 施加壓力使對(duì)方屈服 屈從于原則而不屈從于壓力 
談判進(jìn)程的把握
準(zhǔn)備階段：
1、 自身分析：SWOT，2、 目標(biāo)3、 
4、 對(duì)手分析：勢(shì)力、需求及誠意、談判人員（DECISION MAKER）
5、 談判人員及地點(diǎn)安排
接觸階段：
1、 營(yíng)造談判氣氛
2、 了解對(duì)方
3、 修正方案
實(shí)質(zhì)階段：
1、正確報(bào)價(jià)：賣方慎重，盡可能晚的出價(jià)，買方?jīng)Q不能自作主張搶先出價(jià)或透露心目中的價(jià)格與現(xiàn)價(jià)的差異。
2、反復(fù)磋商：指出或詢問價(jià)格中報(bào)價(jià)的依據(jù)，討論合理中的不合理因素。
3、善于溝通和說服技巧：
1） 建立融洽的氣氛
2） 加強(qiáng)自身的修養(yǎng)，3） 善于從各種角度包括從對(duì)方角度考慮和理解問題。  談判過程的把握（繼續(xù)）
4） 注意傾聽對(duì)方的意見。
5） 注意正確和明確表達(dá)自己的意見，6） 言之有物。
7） 隨時(shí)檢查雙方溝通的有效性，8） 以保證彼此確切9） 了解對(duì)方的意見及問題。
談判的協(xié)議階段
1、促成交易，切忌盲目樂觀。
2、合同的起草與簽署。
1） 誰起草很重要
2） 適用法律也很關(guān)鍵
3） 條款嚴(yán)密，4） 控制風(fēng)險(xiǎn)    談判過程的把握（繼續(xù)）
談判要點(diǎn)
1、 抓住雙方關(guān)注點(diǎn)
2、 抓住主要矛盾
3、 實(shí)事求是：抓住事實(shí)
4、 抓住中國國情和法律特點(diǎn)
5、 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)（MI）
價(jià)格談判
價(jià)格談判是任何商務(wù)談判的核心。
原則：1、商人沒有做虧本生意的。
2、不要?jiǎng)儕Z賣方的合格利潤(rùn)。
3、雙贏原則：否則損失的一方會(huì)從其它方面彌補(bǔ)他的損失。
價(jià)格的關(guān)鍵是合理
影響價(jià)格的因素
1、 技術(shù)要求的確定：精度、標(biāo)2、 準(zhǔn)、設(shè)計(jì)方案、專利/專用技術(shù)等。
3、 交貨期長(zhǎng)短。
4、 付款方式與幣種。
5、 采購渠道
6、 保險(xiǎn)途徑
7、 運(yùn)輸方式
8、 主要商品與輔助商品的價(jià)格關(guān)系
幾種價(jià)格
1、 積極價(jià)格與消極價(jià)格
2、 實(shí)際價(jià)格與相對(duì)價(jià)格
3、 硬件價(jià)格與軟件價(jià)格
4、 固定價(jià)格與浮動(dòng)價(jià)格
5、 綜合價(jià)格與單項(xiàng)價(jià)格
6、 合理價(jià)格與合算價(jià)格
貨真價(jià)實(shí)
1、價(jià)格談判中雙方不存在誰勝誰敗，有的只能是雙方都能接受的價(jià)格。
2、合理的價(jià)格是能體現(xiàn)雙方的共同利益的價(jià)格。
3、合理的價(jià)格才能滿足雙方長(zhǎng)期合作的要求。
4、合理的價(jià)格是局部利益服從全局利益。
6、 合理的價(jià)格是技術(shù)要求與經(jīng)濟(jì)要求的統(tǒng)一。
十二、采購人員的考核和管理
——商業(yè)道德與公司利益
公司內(nèi)部監(jiān)控與外部調(diào)查
 內(nèi)部審計(jì)的必要性（Business conduct/Internal audit）
 外部環(huán)境的要求（supplier/competitor）
 采購員教育/培訓(xùn)（Skill develop）
 采購員商業(yè)道德的考量（business ethics）
 采購員績(jī)效的評(píng)定（performance review）
公司內(nèi)部監(jiān)控
 獨(dú)立的員工商業(yè)行為調(diào)查監(jiān)控部門。
 獨(dú)立的商務(wù)行為控制部門。
 公司審計(jì)/稽查部門。
 職責(zé)的劃分
 采購內(nèi)部的審批程序
 采購授權(quán)
 系統(tǒng)控制
 合格供應(yīng)商評(píng)審及年審結(jié)果
 庫存物品盤點(diǎn)
 不 合格品記錄
 冗余物品清單等
公司外部監(jiān)控
 國家財(cái)稅檢查：流程、采購文件、技術(shù)文件、報(bào)關(guān)文件、付款文件、報(bào)稅文件（GST VAT）等。
 質(zhì)量管理檢查：CCEE認(rèn)證， ISO9000， ISO14000認(rèn)證， 產(chǎn)品鑒定等。
 咨詢機(jī)構(gòu)：D&A， 會(huì)計(jì)師事務(wù)所
供應(yīng)商管理
 應(yīng)商關(guān)系管理：
Ombudsman（調(diào)查官員舞弊的政府官員）使供應(yīng)商投訴有門。
致供應(yīng)商的公開信
 供應(yīng)商管理：
商務(wù)行為是否有欺詐，賄賂等行為
有否違法、違規(guī)及超越其能力的承諾
定期的供應(yīng)商的交流大會(huì)
授權(quán)/評(píng)定證書的周期性的評(píng)估
采購人員的管理流程
 采購人員考察
 定期（每月/季度）商業(yè)道德的教育
 公司內(nèi)部具�？芍边_(dá)總部
 至寶的考核及壓力
 采購過程的考察：文件支持/成員之間的向后核查（PEER AUDIT）
 竟標(biāo) 名 單及價(jià)格的合理性
 幾個(gè)的競(jìng)爭(zhēng)性/公司及申請(qǐng)人的預(yù)算
 采購人員的管理流程
 采購人員的結(jié)構(gòu)
 梯度管理（知識(shí)結(jié)構(gòu)/能力）
 分項(xiàng)目管理
 輪流/交換管理
培訓(xùn)：
 公司規(guī)章制度（采購流程）
 談判技巧/合同 管理/竟標(biāo) 實(shí)務(wù)
 采購系統(tǒng)（MRPII PO）
 IT/英語/國際貿(mào)易/法律

采購員必修的課程
1、 知識(shí)產(chǎn)權(quán)法律概念
2、 采購談判
3、 竟標(biāo)4、 與評(píng)價(jià)
5、 SOW的概念
6、 客戶關(guān)系管理
7、 有效采購技術(shù)
8、 供應(yīng)商的差異管理
9、 法律常識(shí)
10、 采購的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)
11、 產(chǎn)權(quán)法概念
12、 國際貿(mào)易及風(fēng)險(xiǎn)分析
13、 合同14、 模式及管理
15、 異國文化背景差異
16、 多文化背景團(tuán)隊(duì)的協(xié)同17、 
18、 采購入門
19、 采購及篩選策略的培訓(xùn)
20、 戰(zhàn)略成本管理
21、 戰(zhàn)略供應(yīng)商關(guān)系管理
22、 采購流程電子化管理
23、 采購合同24、 電子化
25、 供應(yīng)商資料的電子化管理
采購人員的管理流程
績(jī)效的考評(píng)：
 內(nèi)部反饋：申請(qǐng)人內(nèi)及使用者
 市場(chǎng)調(diào)查
 文件的準(zhǔn)確率及自圓其說
 對(duì)公司目標(biāo) 的貢獻(xiàn)
 所涉及供應(yīng)商的質(zhì)量及反映
 水平有無提高
 采購隊(duì)伍 的成熟與激勵(lì)
 對(duì)來自申請(qǐng)人/使用人/其他相關(guān)部門/供應(yīng)商的意見及時(shí)反應(yīng)， 獎(jiǎng)罰分明
 目標(biāo) 明確， 措施得當(dāng)
 市場(chǎng)行情及時(shí)把握
 及時(shí)提拔和獎(jiǎng)勵(lì)突出表現(xiàn)
 建立采購部門商業(yè)道德的信譽(yù)
 長(zhǎng)期/穩(wěn)定的突出貢獻(xiàn)者重獎(jiǎng)
 及時(shí)發(fā)現(xiàn)較差人員， 培養(yǎng)教育/觀其后效
 及時(shí)剔除表現(xiàn)平平者
 商業(yè)道德敗壞者無法立足。
十三、采購合同管理
1、合同授權(quán)管理
 采購授權(quán)
 銷售授權(quán)
 財(cái)務(wù)授權(quán)
 法律授權(quán)
 其它授權(quán)
2、合同內(nèi)容管理
合同主要條款
 標(biāo) 的    數(shù)量/質(zhì)量
 價(jià)款/費(fèi)用
 履約期限， 地點(diǎn)， 方式
涉外合同
1、 當(dāng)事人人名2、 稱，3、 主管業(yè)所在地
4、 訂立日期及地點(diǎn)
5、 合同6、 類別/合同7、 標(biāo)8、 準(zhǔn)
9、 合同10、 標(biāo)11、 準(zhǔn)的技術(shù)條件，12、 質(zhì)量，13、 標(biāo)14、 準(zhǔn)，15、 規(guī)格和數(shù)量
16、 履約地點(diǎn)，17、 期限和方式
18、 價(jià)格條件，19、 付款金額，20、 付款方式，21、 附帶費(fèi)用
22、 合同23、 可否轉(zhuǎn)讓及轉(zhuǎn)讓條件
24、 違反合同25、 的賠償責(zé)任和其它責(zé)任
26、 合同27、 爭(zhēng)議解決辦法
28、 合同29、 適用文字及效力
公司的合同管理
1、公司合同模式：服務(wù)，產(chǎn)品，技術(shù)轉(zhuǎn)讓，知識(shí)產(chǎn)權(quán)，財(cái)務(wù)，資信調(diào)查等
2、條款規(guī)定：付款條款（預(yù)付、貨幣種類），交貨條款（CIF/FOB），交貨地點(diǎn)，保險(xiǎn)條款，違約條款
3、適用法律/仲裁條款
4、合同的組成結(jié)構(gòu)（Agreement ，Statement of  Work。 Or Work Authorization）
合同的行政管理
1、 合同2、 的審批：律師/法律顧問/財(cái)務(wù)/金融
3、 合同4、 的簽署：法人代表，5、 部門主管/對(duì)方資質(zhì)及代表人
6、 合同7、 備8、 案：檢索/唯一/保存年限/電子化
9、 合同10、 的存檔：印花稅
11、 集團(tuán)合同12、 （GLOBAL/REGION/XONTRY）
采購合同條款管理
1）采購人員授權(quán)
 供應(yīng)商名 單/資信
 采購系統(tǒng)
 合同 系統(tǒng)
 標(biāo) 的與COMMODITY
2）B2B條款
3）付款條款（分期付款，預(yù)付條款）
4）交貨條款（BY MILESTONE）
5）驗(yàn)收條款
6）違約條款
7）保修（WARANTEE ，MA）
8）賠償條款
9）合同中止
10）保險(xiǎn)/擔(dān)保條款
11）提前中止條款
12）違約中止條款
13）轉(zhuǎn)包禁止條款
6、采購合同行政管理
1） 合同2） 編號(hào)：年代-采購員代碼-序列號(hào)
3） 合同4） 保存：6+1年
5） 合同6） 模式：
標(biāo)準(zhǔn)條款（法律等內(nèi)容）
工作內(nèi)容及要求
付款條款、 交貨及驗(yàn)收條款
7） 合同8） 審核：法律顧問/商業(yè)行為控制
9） 合同10） 的集中管理：專人負(fù)責(zé)存檔案（自查和審計(jì)的需要）
11） 采購合同12） 行政管理
 序號(hào)的管理
 印花稅的交納
 合同 的軟件集中：記錄的準(zhǔn)永久保存與查詢（CD-RW）
合同數(shù)據(jù)庫管理和共享
十四、采購風(fēng)險(xiǎn)控制
1、采購風(fēng)險(xiǎn)
 價(jià)格失去優(yōu)勢(shì)險(xiǎn)          人員受賄險(xiǎn)                人員錯(cuò)誤險(xiǎn)
 合同 詐騙險(xiǎn)              合同 違法險(xiǎn)                貨物滅失險(xiǎn)
 貨物質(zhì)量險(xiǎn)              貨物包裝險(xiǎn)                貨物短少險(xiǎn)
 產(chǎn)地證書險(xiǎn)              關(guān)稅多交險(xiǎn)                交貨遲緩險(xiǎn)
 外匯變化險(xiǎn)              利率變動(dòng)險(xiǎn)                價(jià)格變動(dòng)險(xiǎn)
 國家風(fēng)險(xiǎn)                戰(zhàn)爭(zhēng)險(xiǎn)                    不 可抗力險(xiǎn)
 技術(shù)過時(shí)險(xiǎn)              合同 違約險(xiǎn)                系統(tǒng)控制險(xiǎn)
 信息流失險(xiǎn)
2、風(fēng)險(xiǎn)的分類
 法律的風(fēng)險(xiǎn)
 合同 的風(fēng)險(xiǎn)執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)
 道德的風(fēng)險(xiǎn)
 素質(zhì)/能力的風(fēng)險(xiǎn)
 流程的風(fēng)險(xiǎn)
3、風(fēng)險(xiǎn)的防范
 風(fēng)險(xiǎn)高低/損失大小 誰造成 如何防范 
法律的風(fēng)險(xiǎn) 高/大 雙方 法律問題，授權(quán)控制，培訓(xùn) 
合同的風(fēng)險(xiǎn) 大 雙方 法律顧問，合同管理，合同審核與批復(fù) 
執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)（假貨、質(zhì)量、交貨問題等） 中 對(duì)方 資質(zhì)認(rèn)證，資信調(diào)查，第三方認(rèn)證（CCEE，UL）SPR 
道德的風(fēng)險(xiǎn) 高/大 對(duì)方（自己方面更重要） 設(shè)立審計(jì)部門，舉報(bào)監(jiān)督，職責(zé)分清，規(guī)章明確，人員輪換，調(diào)查 
流程的風(fēng)險(xiǎn) 高/大 己方 主管部門定期審查流程，規(guī)定必要考評(píng)、審計(jì)的制度 
素質(zhì)/能力的風(fēng)險(xiǎn) 中/小-大 己方 人員培訓(xùn)，系統(tǒng)監(jiān)控，分級(jí)管理，雙檢，有限授權(quán) 

十五、采購審計(jì)
目的：協(xié)助審計(jì)對(duì)象發(fā)現(xiàn)未知或雖知但未能即使解決的問題，提示審計(jì)對(duì)象及其管理者改正，確保路程與實(shí)際執(zhí)行的差異得到糾正。
審計(jì)組的組成：獨(dú)立的審計(jì)/財(cái)務(wù)/法律等高階管理人員。
審計(jì)種類（內(nèi)部）：教育/培訓(xùn)、評(píng)測(cè)，正式審計(jì)
審計(jì)的流程
 審計(jì)準(zhǔn)備 
1、審計(jì)手冊(cè)           2、被審計(jì)對(duì)象的現(xiàn)在流程
3、授權(quán)表             4、設(shè)計(jì)對(duì)象人員SOD metrics
5、審計(jì)工作量的計(jì)算   6、設(shè)計(jì)組的組成
 審計(jì)的流程
1、審計(jì)通知：
發(fā)給被審計(jì)對(duì)象的最高管理層和被審計(jì)對(duì)象極其上級(jí)。（含審計(jì)期間，審計(jì)內(nèi)容，問題清單（RFI），回復(fù)截止日期，審計(jì)組成員名單，需求清單等）
2、審計(jì)流程
 介紹審計(jì)流程和時(shí)間安排
 聽取被審計(jì)部門的流程/系統(tǒng)/范圍/覆蓋和任何已知的問題及風(fēng)險(xiǎn)處理措施。
 Q/A
 到場(chǎng)安排
 審計(jì)開始
審閱RFI及SOD
審計(jì)任何local procedure
審計(jì)主要采購數(shù)據(jù)：總定單數(shù)量，金額，高于Clip level 定單數(shù)量
審計(jì)合同管理流程
審計(jì)系統(tǒng)進(jìn)入報(bào)告
審計(jì)流程
抽樣：定單、合同、保密協(xié)議
抽樣原則：
1、 主要涉及大金額
2、 涉及主要采購員
3、 涉及新采購員
4、 涉及大金額/交易頻繁
5、 涉及新增供應(yīng)商
6、 涉及有投訴的供應(yīng)商
審計(jì)重點(diǎn)
 文件完整性：PR， PO， 報(bào)價(jià)單， 供應(yīng)商選擇依據(jù)， 價(jià)格選定依據(jù)， 支持文件， 授權(quán)簽字， 合同， 合同 法律審查
 文件的準(zhǔn)確性：日期的順次是否符合邏輯， 簽字是否有效， 臨時(shí)授權(quán)信。
 供應(yīng)商文件：收信人， 承諾內(nèi)容與價(jià)格是否與合同 、與申請(qǐng)內(nèi)容金額吻合。
 供應(yīng)商選擇與考核是否有經(jīng)理認(rèn)可， 價(jià)格是如何確認(rèn)， 有否適用采購技術(shù)。
 竟標(biāo) 項(xiàng)目文件是否完備， 有否申請(qǐng)人及經(jīng)理參與并簽字， 評(píng)標(biāo) 標(biāo) 準(zhǔn)是否提前確定， 有否及時(shí)通知供應(yīng)商竟標(biāo) 結(jié)果。
 新供應(yīng)商如何確定， 經(jīng)理是否同 意， 資信調(diào)查結(jié)果
 供應(yīng)商的評(píng)審與表現(xiàn)是否按要求做并通知供應(yīng)商， 對(duì)有投訴的供應(yīng)商要重點(diǎn)看。
審計(jì)內(nèi)容：
 采購流程
 采購系統(tǒng)管理（MRPII， ASCA， FOX）
 SOD
 采購定單流程
 供應(yīng)商選擇及價(jià)格判定
 供應(yīng)商管理， 評(píng)審及表現(xiàn)總結(jié)及反饋
 應(yīng)付帳款管理
 報(bào)銷管理
 庫存管理
 資產(chǎn)在供應(yīng)商
 審計(jì)內(nèi)容（繼續(xù)）
 保密信息管理
 國際性采購
 商業(yè)行為規(guī)范
合同管理
采購部績(jī)效（Measurement）管理
工作場(chǎng)所保密
工作信息系統(tǒng)保密
審計(jì)報(bào)告
 審計(jì)結(jié)果：滿意/不 滿意
 審計(jì)報(bào)告內(nèi)容：
審計(jì)內(nèi)容
審計(jì)發(fā)現(xiàn)的問題
設(shè)計(jì)部門的建議/意見
溝通/修改/確認(rèn)
 被審計(jì)部門簽字
 終稿報(bào)告將發(fā)送審計(jì)經(jīng)理， 審計(jì)長(zhǎng)， 被審計(jì)部門最高長(zhǎng)官， 財(cái)務(wù)總監(jiān)， 采購經(jīng)理等
審計(jì)后工作
 針對(duì)審計(jì)報(bào)告所提到的問題及推薦的意見， 寫出行動(dòng)計(jì)劃和完成日期。
 行動(dòng)計(jì)劃有財(cái)務(wù)總監(jiān)審閱批復(fù) 后， 請(qǐng)總經(jīng)理和審計(jì)組批準(zhǔn)。
 在計(jì)劃到期日， 上交行動(dòng)結(jié)果。

 

案例一：采購戰(zhàn)略與全球采購—鼠標(biāo)集中
某著名IT企業(yè)公司M在考慮它的鼠標(biāo)采購合并。將公司目前的兩種鼠標(biāo)：PS/1和Mighty合并為一種新鼠標(biāo)。這種新產(chǎn)品超過以往所有M公司的產(chǎn)品技術(shù)規(guī)范，更重要的使M鉻鎳鋼司在鼠標(biāo)的價(jià)值地位在時(shí)常上處于領(lǐng)先地位。
目標(biāo)產(chǎn)品的介紹如下：
統(tǒng)一一種鼠標(biāo)用于所有M公司的計(jì)算機(jī)。
產(chǎn)品ID=目前P1鼠標(biāo)
Logitech 公司無償提供Logitech6。3驅(qū)動(dòng)程序和控制模塊及標(biāo)準(zhǔn)維修服務(wù)。
產(chǎn)品的系統(tǒng)規(guī)范已經(jīng)完成。
所有M公司的工廠閨房測(cè)試并通過鑒定。
目前鼠標(biāo)價(jià)格：
P1=USD6，1 FOB TAIWAN NET 0 LOC
M1=USD8，25 FOB TAIWAN NET 0 LOC
目標(biāo)價(jià)格：USD5，75 FOB TAIWAN Net60days
背景：
M公司采購兩種鼠標(biāo)：M1為桌面計(jì)算機(jī)，P1為零售，同時(shí)為滿足不同地域要求還有數(shù)不清的變化。雖然目前的供應(yīng)商Logitech不是價(jià)格最低的，但是他們表現(xiàn)出的堪稱榜樣的質(zhì)量和技術(shù)支持及自有知識(shí)產(chǎn)權(quán)，使得她成為M公司的業(yè)務(wù)伙伴。
M公司每年買大約1100000件P1和4000000件M1鼠標(biāo)，主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手使用2個(gè)供應(yīng)商。M公司每年為鼠標(biāo)空運(yùn)要花USD250000，這種鼠標(biāo)市場(chǎng)平均價(jià)格為USD6，35 FOB 遠(yuǎn)東地區(qū)。Compaq大約要為服務(wù)和驅(qū)動(dòng)程序付USD6，60。
 交貨：USA60天， 歐洲30天
 提前期：90天（M公司自身規(guī)范）
 條款：On-site L/C on ship date
 WARRANTY：12MONTHS
 鼠標(biāo) 驅(qū)動(dòng)程序由M公司提供。
1、請(qǐng)與小組成員研究從全球角度來構(gòu)想M公司的鼠標(biāo)采購戰(zhàn)略。
2、請(qǐng)從采購供應(yīng)戰(zhàn)略角度為鼠標(biāo)進(jìn)行定位，并指定篩選戰(zhàn)略。

案例二、供應(yīng)市場(chǎng)的定位
電子公司在其產(chǎn)品中大量采用電容器，其的成本和質(zhì)量越來越顯現(xiàn)出重要性，從附錄的數(shù)據(jù)，可以看出有許多國際供應(yīng)商備選。

 多    樣    性 
供應(yīng)商名稱 產(chǎn)品名 相對(duì)銷售額 產(chǎn)品多樣性 工廠分布 平均分 
SIEMENS Capacitor 10 10 6 8 
Thomson Capacitor 7 7 6 6.5 
Vishay Capacitor 5 5 3 4 
AEG Capacitor 3 2 3 2.5 
請(qǐng)從所講采購供應(yīng)市場(chǎng)分析戰(zhàn)略內(nèi)容，將以上供應(yīng)商定位。
請(qǐng)從你所在的公司采購的主要內(nèi)容挑出重要的一項(xiàng)，分析現(xiàn)有供應(yīng)商的狀況（含相對(duì)銷售額和多樣化指標(biāo)），給出定位結(jié)果并談?wù)勀愕倪x擇戰(zhàn)略。

案例三、鍍膜的價(jià)格
一年前，按照貴公司的要求，你為鍍膜塑料的供應(yīng)簽署了一個(gè)合同，合同數(shù)量是不確定的，現(xiàn)在，你已經(jīng)能相當(dāng)精確的估計(jì)你的用量每月在2000MFLT（2M FEET=2百萬英尺）。使用這種材料的產(chǎn)品在市場(chǎng)上頗受歡迎，可預(yù)計(jì)這種產(chǎn)品壽命至少還有三年，但是客戶對(duì)銷售人員施加很大的壓力，希望成品價(jià)格降低到不超過$200。這種材料占成品價(jià)格一直在40%，產(chǎn)品市場(chǎng)原價(jià)為$320，因此銷售部門需要采購部門找到降低原材料成本的方法。
你要求現(xiàn)在的供應(yīng)商重新報(bào)價(jià)，同時(shí)你提供需求數(shù)量并表示如果達(dá)成協(xié)議，將續(xù)簽一年的合同，供應(yīng)商的銷售人員同時(shí)指出有鑒于各方面的成本都有所增加，能否只加$0.07（0.87%）
目前以及續(xù)約的成本明細(xì)列于下面：
鍍膜成本明細(xì)：
成本明細(xì) 目前 建議 你的建議和原因 
    
原材料    
塑料：$2.00/LB90%成品率 57.00 57.00  
鍍膜：90%合格率 5.55 5.55  
原材料合計(jì) 62.55 62.55  
    
加工成本    
人工@31  5MFLT/hr    
2操作員 $20（建議$21） 1.26 1.33  
加工成本：$100/hr/31.5 3.2 3.2  
包裝費(fèi) 0.81 0.81  
加工成本合計(jì) 5.27 5.34  
    
日常開支（OH）    
工程 1.00 1.00  
生產(chǎn) 5.00 5.00  
總務(wù)及行政 7.50 7.50  
銷售 2.00 2.00  
日常開支總計(jì) 15.5 15.5  
    
利潤(rùn) 8.33 8.33  
    
銷售價(jià)（材料+加工+日常開支+利潤(rùn)） $91.65 $91.72  
請(qǐng)分組討論：
1、 把和供應(yīng)商要談的問題匯總一個(gè)討論提綱，2、 比如：你們需要二個(gè)操作工嗎？等等。
3、 指4、 定兩個(gè)人作為采購代表和另外一組兩人作為供應(yīng)商代表進(jìn)行簡(jiǎn)短談判，5、 注意他們的談判內(nèi)容和技巧，6、 并寫出他們的好的地方，7、 如果你談判的話，8、 你會(huì)如何作的更好。

案例四、價(jià)格誤區(qū)
采購員王小姐正看著桌子上的5家供應(yīng)商的關(guān)于“CHEM2000”的投標(biāo)書，她是于五個(gè)星期前發(fā)了RFQ（Request For Quotation），現(xiàn)在小王收到了這五家供應(yīng)商的回函。王小姐是MM模具公司的一位新采購員，負(fù)責(zé)采購生產(chǎn)模壓塑料的材料�！癈HEM2000”是一種特殊組成的化學(xué)藥品用于生產(chǎn)鍍膜塑料，它專門用在MM模具公司的模具上。第一化工公司（簡(jiǎn)記為PC）是這家公司四年以來的供應(yīng)商，今年總年度A需求量估計(jì)在1000000加侖（1Mgallon）。五家的報(bào)價(jià)總結(jié)如下。
 Price Per gallon (USD) Total annual consumption 
Amline Chemical (AC) 4.46 4,460,000 
Northern Star (NS) 5.13 5,130,000 
Drew Chemical (DC) 4.68 4,680,000 
First Chemical (FC) 4.3 430,00,00 
Boston Coating (BC) 4.9 4,900,000 
王小姐看完這些報(bào)價(jià)有些困惑。她剛和AC公司的客戶經(jīng)理劉先生通完電話，生產(chǎn)“CHEM2000”需要一次性投入建設(shè)費(fèi)150萬USD，這個(gè)費(fèi)用要在一年中分期攤銷以適應(yīng)將來不穩(wěn)定的定單，王小姐馬上和其他供應(yīng)商聯(lián)系，他們確認(rèn)了劉先生的估計(jì)在150萬USD左右。
第二步，王小姐取出過去四年的竟標(biāo)記錄，在各種場(chǎng)合下，PC公司總比其他供應(yīng)商低10—15美分。王小姐為了進(jìn)一步弄清事實(shí)，又打電話給安迪小姐，MM模具公司的材料工程師，安迪小姐告訴她生產(chǎn)“CHEM2000”的材料和人工符合90%的學(xué)習(xí)曲線，這意味著有著四年生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)的操作員可以有20%的價(jià)格上優(yōu)勢(shì)，她估計(jì)今年應(yīng)有2%的效率。
王小姐不愿意看到她所看到的，有些東西看起來沒有考慮到，難道我們?cè)谶^去一直被多收錢了嗎？
1、 以AC公司的報(bào)價(jià)為基礎(chǔ)，2、 考慮學(xué)習(xí)曲線和財(cái)務(wù)因素，3、 今年的價(jià)格應(yīng)該降為多少？
4、 FC公司的行為有何不5、 當(dāng)之處？你會(huì)斷絕與FC公司的關(guān)系嗎？為什么？如果繼續(xù)與FC公司的商務(wù)，6、 又為什么？
7、 為什么會(huì)在四年中錯(cuò)誤一直不8、 能被發(fā)現(xiàn)？如何避免？到底問題出在什么地方？

審計(jì)案例一：
某公司管理層欲對(duì)其采購部進(jìn)行審計(jì)，主要考察近一年來的采購內(nèi)容，該公司采購主要有五個(gè)采購員，主要負(fù)責(zé)原材料、零部件和設(shè)備及維修零件等采購內(nèi)容，年采購金額在5000萬人民幣左右，訂單采用簡(jiǎn)單地計(jì)算機(jī)打印方式，一年大約1000個(gè)左右。采購訂單無論金額大小一律由總經(jīng)理簽字生效。在審計(jì)過程中，有一張訂單引起審計(jì)原您的注意，申請(qǐng)人為維修部工程師李由先生，申請(qǐng)內(nèi)容為公司辦公室用三菱柜式空調(diào)5臺(tái)。批準(zhǔn)人為維修部經(jīng)理吳事先生。申請(qǐng)日期5月10日，批準(zhǔn)日期5月30日。訂單資料顯示：報(bào)價(jià)一份，報(bào)價(jià)人為Z公司張錢，收件人為李由，報(bào)價(jià)日期5月20日，此訂單采購員為加入公司半年時(shí)間的王新，訂單于6月5日由總經(jīng)理簽字發(fā)出。從財(cái)務(wù)了解到本次訂單款項(xiàng)15萬元已于6月15日付出，發(fā)票日期為6月6日。本空調(diào)收件人為李由，空調(diào)經(jīng)常壞，又根據(jù)內(nèi)部年度員工調(diào)查反饋，夏天公司溫度較高，空調(diào)經(jīng)常壞，雖多次維修，似乎也無多大改善……
綜合上述情況，您認(rèn)為本案例存在什么問題。請(qǐng)撰寫審計(jì)事實(shí)報(bào)告。

審計(jì)案例二：
審計(jì)中有一訂單資料如下：采購內(nèi)容為印刷公司產(chǎn)品手冊(cè)。共計(jì)：3000元。申請(qǐng)人為A，B，C。申請(qǐng)日期為5月4日，6日，10日，訂單日期5月11日，報(bào)價(jià)5月10日。拒您所知，公司每年印刷品量很大，采購金額大致在1000萬，A公司作為印刷品唯一供應(yīng)商與公司已有多年合作經(jīng)驗(yàn)，價(jià)格每年有少許降低，與采購和申請(qǐng)人對(duì)質(zhì)量反映尚可，市場(chǎng)部和公關(guān)部偶有投訴和印刷錯(cuò)誤造成誤會(huì)。
訂單于5月15日由采購經(jīng)理簽署。預(yù)計(jì)交貨日期5月25日，實(shí)際交貨記錄反映有一批手冊(cè)遲交于5月28日，其余資料無。問及與A公司有無合同，采購部花了近10小時(shí)（未能當(dāng)場(chǎng)出示）才提供一份復(fù)印件。問及原因何在，言稱不知，前名采購員剛剛離開公司，該合同顯示簽于三年前，由前任采購經(jīng)理簽署。合同簽字生效日為1997年5月30日。合同中只有某種規(guī)格的價(jià)格，沒有印量與價(jià)格的關(guān)系，也沒有包括訂單中所有采購項(xiàng)目。原有的價(jià)格已明顯高于現(xiàn)在訂單價(jià)格。
請(qǐng)談?wù)勀�的看法�?/FONT>

附錄：學(xué)習(xí)曲線（LEARNING CURSES）
定義：生產(chǎn)的單位數(shù)量與生產(chǎn)勞動(dòng)小時(shí)之間的指數(shù)關(guān)系。數(shù)值意味著每當(dāng)生產(chǎn)數(shù)量加倍時(shí)，平均單位勞動(dòng)需求（材料、時(shí)間、損耗）降低的百分比。
用法：
談判，新產(chǎn)品的目標(biāo)價(jià)格，自制與購買決定，交貨周期，對(duì)供應(yīng)商的付款……
典型學(xué)習(xí)曲線：
鋼板冷沖：   92%       電線焊接
90%
機(jī)加工 ：    88%       電子線路板組裝
85%    
一般組裝：   83%      大型飛機(jī)組裝
80%
舉例如下：
生產(chǎn)飛機(jī)的制造商發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)每架飛機(jī)所需的直接勞動(dòng)時(shí)間隨著積累數(shù)量的增加有規(guī)律地減少。
不論生產(chǎn)戰(zhàn)斗機(jī)還是轟炸機(jī)，也無論生產(chǎn)第一架飛機(jī)的所用時(shí)間多少，第8架飛機(jī)所需的時(shí)間是第4架的80%，第12架是第6架的80%等等，也就是說，當(dāng)產(chǎn)量加倍時(shí)，所需的時(shí)間就減少20%。
應(yīng)用：
   運(yùn)用學(xué)習(xí)曲線，可以幫助企業(yè)精確估計(jì)對(duì)生產(chǎn)能力的需求，制定產(chǎn)品成本的降低計(jì)劃，分析未來成本目標(biāo)，等等。