準確預測和協同供應鏈是降低庫存的核心要素。

　　零庫存，沒有資金和倉庫占用，是庫存管理的理想狀態。然而，由于受到不確定供應、不確定需求和生產連續性等諸多因素的制約，企業的庫存不可能為零，基于成本和效益最優化的安全庫存是企業庫存的下限。但是，通過有效的運作和管理，企業可以最大限度地逼近零庫存。

　　準確的預測

　　家電企業美的中流傳著一句話：寧可少賣，不多做庫存。這句話體現了美的控制庫存的決心。

　　不同的生產模式對應著企業不同的庫存控制方法。像Dell這樣采取按單生產模式的企業，控制原材料和零配件庫存是焦點。一般情況下，包括手頭正在進行的作業在內，它的任何一家工廠里的庫存量都不超過5～6個小時的出貨量。這種模式，就是JIT（Just In Time）方式，即以最準時、最經濟的生產資料采購和配送滿足制造需求。另一種模式是按庫存生產，控制合理庫存量是這類生產模式的關鍵。

　　大部分企業兼容了這兩種模式，一些引入成本控制的企業由管理庫存的部門或銷售公司等非最終消費者制訂庫存量，并以此向生產部門下訂單。比如美的公司的物流事業部和海爾公司的銷售公司，它們承擔產品庫存成本，采購訂單由它們下達。而美的和海爾的制造工廠則像Dell一樣，按這些訂單制造，承擔原材料和零配件的庫存成本。它們分開核算庫存成本，便于分別控制用于銷售和生產制造的不同性質的庫存。如果成品存貨超過預定量，那么積壓的資金將按一定比例從物流事業部年度贏利額中扣除。這種激勵機制客觀上迫使物流事業部不得不盡可能地作準市場預測。于是，往年的歷史銷售數據、市場的自然增長率、企業本身的發展期望值、競爭對手的銷售數據等，都成了預測的重要參數。他們一般先做年度產品計劃，再根據產品的不同類型、產品銷售的月份、產品市場區域等，分解成中、短期計劃，其中考慮了銷售計劃和分銷平衡。

　　從理論上講，預測周期越短，預測精確度越高。但是計劃調整得太頻繁，均衡生產又難以保證。因此，企業往往通過平衡生產線成本和庫存成本，得到最佳預測周期。美的目前最短的預測周期是一周。

　　要想作準預測，來自市場的信息也不可忽視。然而，從銷售渠道中逐級反饋得到的信息，容易產生“皮鞭效應”，因此縮短銷售渠道或利用信息系統實現信息共享不失為有效方法。

　　雖然美的目前的銷售仍然沿著一級經銷商、二級經銷商到零售商的渠道，但它的第三方物流公司一般把產品直接運送到指定的二級經銷商或零售商處，從而縮短了與市場的距離。物流公司所掌握的市場流量信息的有效性相對提高，為物流事業部的庫存預測提供了幫助。而海爾的市場渠道更短，面對零售商的銷售公司能夠直接獲取市場信息，這也為他們的訂單下達增加了把握。

　　寶潔和它的零售商沃爾瑪之間干脆用信息系統架起了直通橋梁。寶潔可以實時跟蹤其產品在沃爾瑪的庫存情況，從而及時制訂批量生產計劃，實現為沃爾瑪自動補貨。這樣，一方面減少占用沃爾瑪的庫存資源，同時也可以節省自己的生產資源，減低自己的庫存成本。

　　寶潔與沃爾瑪的協同，是通過沃爾瑪的配送中心實現的。而其他零售商沒有這樣的配送體系，因此他們與寶潔的協同還存在一些障礙。目前，普爾斯馬特已經開始針對大宗商品建立配送中心。雖然有諸多參數和技術系統的輔助，信息系統中也有裝備精良的預測模型，但仍然不能全部排除市場的不確定性。到目前為止，沒有哪家企業能夠做到100%的準確預測，最好的準確度大概是80%～90%。因此，總有10%～20%的庫存偏差，如果滯銷，則作為庫存積壓，如果脫銷，則不能滿足市場。

　　協同供應鏈

　　在生產制造階段，庫存的控制很大程度上依賴采購策略。今天，企業傾向與供應商結成戰略伙伴，通過整體成本的下降，得到自身利益的提高。JIT就是在供應鏈協同的基礎上誕生的一種降低庫存、提高生產效率的方法。

　　Dell公司之所以能實現JIT， 就是因為它有一個組織嚴密的供應商網絡。Dell公司95%的物料來自這個供應網絡，其中75%來自30家最大的供應商，另外20%來自規模略小的20家供應商。Dell公司幾乎每天都要與這50家主要供應商分別交互一次或多次。在生產運營中，如果生產線上某一部件由于需求量突然增大導致原料不足，主管人員就會立刻聯系供應商，確認對方是否可能增加下一次發貨的數量。如果問題涉及硬盤之類的通用部件，主管人員就會立即與后備供應商協商。如果窮盡了可供選擇的所有供應渠道后，仍然沒有收獲，主管人員就會與公司內部的銷售和營銷人員磋商，通過他們的“直線訂購渠道”與客戶聯系，爭取把客戶對于某些短缺部件的需求轉向那些備貨充足的部件。所有這些操作，都能在幾個小時內完成。

　　Dell的成功給人們帶來了啟迪。越來越多的公司在朝著JIT方向努力，除了一些比較特殊的生產資料（例如那些采購周期長、具有戰略意義、貨源緊缺，或量大且成本低的原料）外，大部分原材料或零配件都陸續采用JIT采購、JIT配送。如果企業實力很強，在供應鏈中居于核心地位，那么供應商就有可能在企業工廠附近自建或租用倉庫，并自行管理，保證貨品隨要隨到。這種所謂的供應商管理庫存，對那些采購周期長的貨品尤其有效，比如原先需要一個月時間的跨國訂貨，由于計劃的偏差造成存貨偏差，企業無疑會因此增加成本。這對于供應商也不利，因為它不能掌握其產品的實際流量。應該說，供應商管理庫存可以降低供求雙方的營運成本，包括庫存成本。目前海爾、美的和本田的制造工廠附近都簇擁著這樣的倉庫。

　　一家著名手機制造商目前斥資100億元人民幣在國內營造核心生產資料供應網。它的最終目的之一，就是取消中間庫存，實現在途庫存，從而最大限度降低整個供應網的營運成本、提高產品的市場響應速度。

　　顯然，運作這樣一個規模的供應網，實現這樣的目標，信息實時溝通非常重要，而且溝通信息的手段要很簡單。這個供應網中有一個由這家手機廠商控制的虛擬Hub，這是它與眾多供應商直接交互的平臺。手機廠商可以從中看到供應商的庫存情況和供應能力，并向他們下采購訂單。通過這個平臺，手機廠商可以操縱整個網絡的生產聯動。它首先根據市場需求計劃，制訂供應網絡計劃，然后再把整體計劃分解到針對每個供應商的采購計劃，包括長期的和中、短期的，其中也包括違約賠償比例等。在日常營運中，它的JIT采購和配送已經非常精確。比如，按照手機組裝的詳細排產，它要求其中的某一電子器件供應商每隔2小時向它提供一個批次的貨，另外一家供應商每隔3個小時供一次貨……這樣，在它自己的組裝廠里，就可以有條不紊地先組裝一部分，等要裝另一部分時，所需的原材料剛好到貨。另外，對于它的關鍵材料，如手機芯片，即使不是自己組裝，它也自己訂購，并指定交貨地點和批次以及交貨時間，批次和時間的規定以整個供應體系不間斷并且庫存不積壓為準。在這樣無縫協同的JIT供應網絡中，中間庫存被省去了。當然，這種不間斷無冗余的生產運營體系能夠迅速響應市場需求。但是，一旦某一環節掉鏈，波及的也是整個體系，而身處諸多不確定因素之中，難免某些環節出問題。因此，目前這家手機廠商利用虛擬Hub保留一定的安全庫存。在實際運作中，虛擬Hub由擁有保稅倉庫的物流中心承擔，主要功能是存儲和運輸。自然，如果以后實現了在途庫存，那就只保留它的運輸功能。

　　有一部分原材料不能實現JIT，必須按中、長期計劃采購，這部分的庫存成本也依賴于計劃的準確程度。另外，這部分庫存還和采購提前期、生產提前期有關。這兩個提前期越長，存貨積壓就越多。而這兩個提前期都與企業內部業務流程密切相關，通過流程優化，借助供應鏈管理系統作到計劃協同，這兩個提前期是有不少壓縮余地的。

　　無論是生產資料，還是成品，物流配送在一定程度上影響其庫存量。如果配送時間長、效率低，那么配備一個長周期的庫存量是必然的；如果配送質量不高，中途物品損壞率大，那么作為彌補的安全庫存量也比正常狀態下大。有鑒于此，不少企業把物流配送這塊業務外包給第三方物流公司，實現專業配送。

　　合理控制庫存成本，一般涉及到預測、制訂需求計劃、評審、下生產訂單、下采購訂單、組織生產、生產資料和成品的物流配送等一系列環節。顯然，一個與優化的流程相匹配的信息系統，是準確執行的保證。而相關的基礎數據，如詳細的業務報表、存貨統計、產品結構資料等，則是這些系統正確運行的前提。