近日，無印良品宣布中國市場的部分商品進行降價。這是自2014年10月以來，無印良品第六次降價了。

在經濟下行、成本上漲的背景下，各行各業都在“漲價自救”，而無印良品卻選擇頻頻降價，難道這家日本零售商就不怕虧損嗎？
然而，事實正好相反。據悉，無印良品曾在2001年虧損達數10億日元，當時日本一度盛傳“無印良品不行了”的說法。但在松井忠三上任后，無印良品僅用了兩年的時間，就實現了扭虧為盈，在2015年創下了營收1410億日元的最佳紀錄。
從虧損10億到營收1410億日元，再到價格頻頻下調，松井忠三對無印良品到底做了什么？
創新產品管理
“御繁以簡”降低庫存
在無印良品的改革道路上，松井忠三提出的第一個措施就是“去庫存”。他認為，存在太多不良產品的庫存，公司是不可能重振旗鼓的，所以要把這些庫存處理掉。
在松井忠三的帶領下，無印良品開始使用Assortment配貨體系，通過更高效的庫存管理方法，減少配貨的繁復流程。
這樣一來，不僅減少了因為反復挑選、打包、配送不同顏色、尺碼和數量的衣服所造成的人力、物力和時間的浪費，真正實現了“降本增效”；同時，還將省下的人力、物力直接轉化為給消費者的更低價格。
“產品驅動型”促銷推廣模式
為了讓無印良品“起死回生”，松井忠三堅持采用“產品驅動型”促銷推廣模式。在他看來，最有效的促銷，是讓產品促銷產品；最有效的傳播，是讓消費者傳播給消費者。
正如該品牌創始人木內正夫所說：“到目前為止，我們沒有進行過任何商業促銷活動。我們在產品設計上吸取了頂尖設計師的想法以及前衛的概念，這就起到了優秀廣告的作用。我們生產的食品和文具被不同的消費群體所接受，這也為我們起到了宣傳作用。”
數據分析能力頗為重要
無印良品另一有效的業績改進機制，當屬“暢銷品檢索”。
據悉，無印良品會根據全國門店的銷售情況，總結出男裝、居家用品、電子產品等各品類的銷售前十名，并鼓勵每個門店將這類明星商品的銷售業績做大。由于其商品風格頗為統一，每件商品在各地門店的銷售額通常不會出現太大的地區差異。若某一門店距離全國平均銷售額差距很大，總部便會追查分析原因。
改善經營模式力降運營成本至30%
銷售方式改了，產品研發方式改了，企業的經營也要改變。于是，松井忠三成立了一個“30%委員會”體系來改善經營模式。
什么是“30%委員會”？按照松井忠三的解釋，分子是運營成本，分母是銷售額，“30%委員會”就是整個經營成本要占到銷售額數量的30%。換言之，其目標是要把公司的運營成本降到30%。
如何降低運營成本？一方面，松井忠三對董事高層削減了無用的出差費和加班費等；另一方面，通過學習沃爾瑪的方法，將道具和設備的生產拿到中國去做配件，然后再拿到無印良品店里面自己組裝，從而有效地實現了控制和削減成本。
構建精益的供應鏈體系
為了更有效率地管理全球供應鏈，2009年起，無印良品逐漸計劃構筑全球配送中心。
據悉，目前無印良品在日本有4個物流中心，在中國有2個物流中心，分別在上海與深圳。從2014年開始，無印良品在各個國家推行店鋪供給自動補貨系統；2015年，則實現了全球不同配送中心之間的自動供給；預計今年可以讓生產訂貨完全自動化。
由于無印良品是SPA型的企業，商品都是自產自銷，這使得無印良品在開發商品的時候可以更加貼近顧客。
據松井忠三表示，SPA型企業還有一個優勢，那就是可以同時獲得銷售利潤和廠家利潤，“二者的利潤占比幾乎是各一半，這使得我們的資金回收速度很快，在同類企業中具有很強的競爭力。”
O2O模式最好的實踐者
2000年，無印良品迎著互聯網發展的大潮，開始設立網絡店鋪。自松井忠三上任后，更是加快了與互聯網對接的步伐。
時至今日，無印良品線上注冊會員超過430萬，銷售的商品在7000件以上，每日訪問消費者人數超過11萬。
此外，無印良品還開發向線下實體店鋪引流導購的手機APP。2013年4月，“MUJI　passport”誕生了，截至2014年3月，會員數達到140萬人。憑借其先進的功能，“MUJI　passport”獲得了2013年“日本雅虎互聯網創意獎-企業智能機APP”的金獎。
事實上，無印良品定義網絡店鋪的作用有三個：最重要的是向實體店鋪引流，讓消費者到實體店鋪消費；第二是和顧客進行交流；最后才是網絡店鋪的銷量。
當你在無印良品的網絡店鋪查看商品時，可以在相對顯著的位置看到查看該商品在庫情況的鏈接，點開后可以看見各個街道的實體店鋪一覽表，點擊店鋪鏈接則可以進一步看到該線下店鋪的位置、營業時間、電話等信息。若想獲得商品實時在庫情況，可與該店鋪直接電話聯系，為消費者去線下店鋪購買提供方便。
（綜合正和島商學院、物流技術與應用、世界服裝鞋帽網、百度文庫等）