從出口產品到搭建平臺
“海爾的全球化正從產品出口、品牌出口走向‘模式出口’，通過員工和用戶需求相連形成共創共贏平臺。”在海爾采訪時，集團副總裁刁云峰對企業形象的勾勒令記者略感意外。在他的描述中，海爾集團已并非傳統意義上的跨國家電企業，而是正在轉型的互聯網企業。“海爾理解的互聯網企業不只是利用互聯網技術，而是顛覆全系統、全流程的企業。海爾致力于成為互聯網的一個節點，通過打造共創共贏新平臺，實現各方共贏增值。”
基于這樣的思路，海爾搭建“海貿云商”跨境電商平臺，聚焦全流程幫助中小企業提升外貿能力，并借以探索“互聯網+大外貿”的新模式。在此平臺上，借助多年的外貿經驗和品牌優勢，海爾整合國內外產業鏈資源，使上下游的廣大中小企業不僅可以在此平臺上找到訂單，還能整合供應商、設計資源、研發資源等全流程支持資源，建立共創共贏的外貿新模式。
“在跨境貿易中，海爾的跨境電商平臺鎖定海爾互聯網轉型的目標，將盈利能力不錯的小家電等業務砍掉，聚精會神圍繞搭建幫助中小企業發展的共創共贏平臺而進行探索。”海爾跨境電商平臺負責人楊春城介紹，海爾針對中小企業找不到真訂單、外貿流程復雜、能力或資源不足的行業痛點，圍繞打造“好產品”，建起物流、產品、質控、SCM、商務等5個方面的資源生態圈。截至目前，海爾跨境電商平臺注冊工廠和買家達4600多家，交易額突破10億元。今年一季度，海爾智能家電出口增幅高達4倍，暢銷近30個國家和地區。
在經歷了產品出口、品牌出口兩個階段，海爾目前正探索“模式出口”。海爾海外并購的重點強調模式整合，希望以海爾互聯網管理模式與國外品牌有機疊合、產生跨文化的“化學反應”。例如，海爾并購日本三洋白電并引入創客小微機制后，虧損8年的三洋僅用8個月就止虧盈利。今年，海爾又進一步與GE達成戰略合作，整合GE家電業務，形成大企業之間超越價格交易的新聯盟模式。
從來樣加工到私人訂制
1995年成立至今，紅領集團的發展之路頗不寧靜。企業成立之初，走的是依靠批量生產、貼牌代工、商場銷售的傳統模式。在進入21世紀以來，國內外市場的巨大變化不斷擠壓著企業的利潤空間，迫使企業的決策者認真思考未來的方向。“低成本、低價格不是制造業方向，傳統發展方式終將難以為繼。企業有利潤才會有創新動力和資源，才能實現持續發展。”紅領集團董事長張代理說。
轉型始于2003年，在企業的成衣銷售情況還算不錯的年代，紅領集團認準并研究制定了企業轉型方向。這一走就是13年。
量體裁衣，私人訂制。看似簡單的方向卻有著不簡單的技術要求：量體、打版、設計、成型。不僅如此，手工制作的產品雖然能滿足客戶的個性化要求，卻也存在著生產效率低、制作周期長、人工成本高的諸多限制因素，阻礙了企業發展規模。
出路只有創新，方向則是智能化。“只有用智能系統代替人工，才能用工業化生產效率來組織個性化訂制。”經過反復的實驗摸索，智能裁剪系統逐漸成型。過去10多年，紅領集團投入數億元解決服裝定制效率和成本問題，整合數據驅動、3D打印、智能制造、精益管理、互聯網深度融合、全球化產業鏈協同和實時交易等于一體，形成服裝定制生產線，產量可達每天1500套，訂制同品質西裝的價格僅需國外品牌的五分之一至三分之一。
記者在紅領集團計算機輔助排版區看到，工作人員正在操作機器為衣料打版，每件產品通過大數據系統匹配客戶需求版型只要5分鐘。“10年前這是不可想像的”，紅領集團副總裁李金柱說，“自動生成版型很復雜，除了有大量數據，還要用很多運算規則。一個采集的數據變化會同時驅動模型庫9666個數據同步變化，以確保衣服貼身合體”。2015年，紅領互聯網服裝定制業務量、銷售收入和利潤增長均超過100%，七成以上定制服裝訂單來自歐美。
“過去，我們為別人代加工的服裝大部分出口；如今，定制業務主要市場仍在國外，但已發生翻天覆地的變化，因為現在核心技術和競爭力已掌握在自己手中。”紅領集團董事長張代理說，目前紅領集團正在思考企業未來發展方向，不僅要訂制衣裳，也要訂制方案——個性化的穿衣方案，以及為類似的企業提供互聯網轉型解決方案。
從品牌管理到供應鏈管理
一家生產小產品的小企業，如何做到在短短13年間擁有近千個自主品牌、兩個研發中心、4大國內生產基地、6個全資和控股參股子公司，年出口額超過9000萬美元的業績？
對這個問題，青島三鏈鎖業有限公司董事長王宇輝給出的答案是，抓住“渠道、品牌、技術”3條主線，按照“非核心業務外包”的思路，與上游代工廠和下游國外經銷商，形成一條風險共擔、收益共享的利益共同體，進而開創出一條外貿型中小企業供應鏈管理的新模式。
三鏈從初創至今，其品牌經營采取了不同戰略。在初創期，主要通過品牌設計、品牌共有，靈活培育自主品牌。接下來的拓展期，主要通過品牌收購、戰略一致，打造國際品牌組合。“具體就是針對各個目標市場的不同情況，采取與生產廠或者經銷商品牌共有的方式，將三方捆綁在一起。”王宇輝表示，通過這種方式，三鏈可以直接參與到代工廠的采購、生產、質量管理以及經銷商的終端銷售管理等各個環節，聯盟關系更加緊密，集約化生產、經營、管理一條龍的供應鏈逐漸形成。
2008年國際金融危機發生后，三鏈抓住眾多國際品牌轉讓、轉型的契機，采取靈活多樣的方式加大品牌收購力度，將“品牌共有”推向國際市場。一方面，完整保留了原品牌的國際影響力和國際銷售渠道，形成戰略一致理念，變競爭為競合；另一方面，通過廣泛的國際合作將大量海外訂單輸送給國內眾多中小生產企業，通過參與更高層級的國際分工合作，提高了國內中小微生產企業的制造水平，集聚形成一批優質的鏈上企業。同時，企業也通過遍布世界各地的營銷網絡，直接面對各個目標市場的消費終端，研發設計出各種檔次、風格、款式的產品來滿足各種消費群體的不同消費需求。技術領先已經成為三鏈的關鍵支撐。
正是依靠渠道、品牌、技術戰略推動，三鏈公司成立僅3年即榮獲商務部排名第一的“中國出口商品鎖具自主品牌企業”；2004年至2008年，連續5年實現出口額翻番；2009年以后，出口增速也始終保持在20%以上；2015年公司實現出口額超過9000萬美元，在全國外貿下行的大環境下，仍保持兩位數增長。
