聽說物流是第三利潤源泉的企業很多，但真正嘗到第三利潤源泉甜頭的只有海爾、美的等少數幾家。在目前的家電物流領域，有種“北海爾南安得”的說法。這兩家是業界做得比較成功的企業。

　　如果說海爾是把物流作為降低成本的機器，那么美的集團除了要降低成本以外，還把物流作為一個賺錢機器。這個賺錢機器就是安得物流有限公司。

　　安得的催生針

　　把物流業務剝離出來，美的就可以專心做產品，而安得物流則專心做物流。

　　安得物流的催生針是國內家電行業競爭的加劇。

　　家電業曾一度被認為是我國發展得最成熟的行業。但隨著競爭的加劇，家電行業的利潤空間正在逐漸緊縮。于是，各家電企業都把目光轉向了物流：海爾、科龍、小天鵝、美菱、TCL都相繼建立了自己的電子商務公司。一時間，零庫存、低損耗、及時準確送抵目的地，成了家電企業共同追求的目標。

　　安得物流的成立正是處于這樣的一個大背景下。

　　早在1998年，美的集團就開始醞釀剝離物流業務。次年又進行了一些試點。2000年1月美的正式成立安得物流公司。當時，反對的人不少，其中有專家，有同行，也包括美的集團內部高層人員。他們認為美的擅長的是做家電，物流屬于非核心業務。不過，反對歸反對，安得物流公司還是風風火火地做了起來。安得物流公司作為美的集團的旗下子公司，成為美的其他產品事業部的第三方物流公司，同時也作為專業物流公司向外發展業務。美的的其他事業部可以使用安得物流，但是也可以選擇其他的物流公司。

　　蔣波說，把物流業務剝離出來，美的就可以專心做產品，而安得物流則專心做物流。美的把安得物流公司分立出來，一方面能為美的生產、制造、銷售提供最快捷的物流服務;另一方面，安得又可以向外延伸業務。

　　游泳中學會游泳

　　做自己的物流，讓別人說去吧!

　　2000年8月，蔣波正式接任安得物流總經理。這之后，安得在整個的觀念上發生了一些變化，蔣波充分認識到現代物流光靠某一家企業來做的話對成本的降低沒有很強的支撐作用。必須通過客戶的集成方式，才能達到降低成本的目的。安得最初在跟很多企業談判的過程中，客戶的第一個要求就是降低成本。有一些外資背景的企業，在提升物流水平和物流速度方面有更多的要求，而把降低物流成本放在第二或者第三位。雖然安得定位為一家第三方物流企業，但當時更多的是為美的服務的。之后才逐漸地走向了真正意義上的第三方物流企業，時間界線是2000年的下半年，那時候安得開發出了第一個除美的外的客戶。2001年安得的營業額約為1.5億元人民幣，今年預計將達到3億元人民幣。公司目前已為國際知名品牌提供物流服務的有韓國LG、美標潔具、伊萊克斯、克萊福等，國內品牌如海螺型材、新飛電器、鷹牌電器、威靈電機及方正電腦、TCL等。

　　安得物流現任總經理蔣波原來在美的集團市場部任職，他坦言在做市場的時候幾乎不認識物流，也沒有去多加了解。他非常贊賞YCC副總李朝友的那句話：在游泳中學會游泳。他說他是在做物流中學會做物流。他的最原始的認識就是美的集團那時候有個計劃科，下達一些計劃指令，還有一個儲運科，管貨物儲存運輸。更深一步的認識是在倉庫的利用上。當時美的一般租5000平方倉庫，從頭做到尾。最高峰的時候用到5000，可能用了兩個月到三個月。但其他大多數時間只用到2000到3000。這時候場地空著場租照付。由于產品都有一定的季節性，因此有時候付出量大一些，有時候付出量小一些。但美的在倉庫的利用上，都是一以貫之，全部都是多少平方。當時蔣波直觀的感覺就是：多浪費啊。這個第三方物流才能解決的問題，蔣波在那個時候也不知道用什么辦法解決。 　　蔣波真正接觸物流是在2000年8月份，當時美的集團高層找蔣波談話，之后他才開始思考一些物流的問題。當時是站在市場的一個視角來看待現在物流發展方面的問題。之前(1999年下半年)蔣波在集團市場部也曾經參與過我們物流中心區域倉庫布局的一些理論上的探討。當時是從一個市場的層面來參與的。做區域商當時是美的的一個需求，但當時美的又找不到一個理論上的支撐。這時候找了“副話用”全球最大的物流咨詢商來幫我們做咨詢。在此之后有了理論上的支撐，才成立了安得物流公司。

　　蔣波的生意經

　　就像一個人每天要生活，安得注重的不是老盯在米價上，而是考慮米該什么時候買，是否可改變食物的結構，是否可以少吃這些協調和統籌的工作上。

　　蔣波的目標是把安得做成一個專家型的第三方物流企業，不僅為企業提供物流的操作服務，更多地從企業經營戰略的角度提供供應鏈管理的專業咨詢等服務。

　　蔣波說他不贊成第幾方物流的說法，認為所有做物流的專業公司都是第三方。“中國人喜歡造詞。明年可能第五方第六方都出來了。”蔣波開玩笑地說。他認為第三方物流必須做幾樣事情：物流方案的設計，供應鏈解決方案的擬訂和企業物流的診斷、咨詢。這是第三方物流企業應該做的，而不是第幾方該做的。因為不是實際在操作，寫出來的方案，可行性有不高。一個標準的第三方物流企業應該具備高端的設計策劃能力，同時具備整合社會資源的能力，具備操作能力。蔣波認為不應該人為地把它分割開來，這個叫第四方，然后把搞具體操作的運輸公司和倉儲公司叫第五方，第三方就是在中間按方案設計流程。

　　蔣波做物流的最深體會是現代物流企業講網絡，講多節點的彼此支撐，如果是單節點很難做好一個物流企業。而在講網絡的時候，我國的稅收、工商的政策不明確，交稅要哪兒交，是不是全國各地都要交，交是個什么交法。如果按照原來運輸、倉儲的稅收來收的話是物流企業無法承受的。蔣波舉了個建倉庫的例子。建一個倉庫需要交如下稅：17%的投資方向調節稅，5%的營業稅，還有教育費附加等。這么高的稅收是物流企業無法承受的。但是這個行業很大的利潤就是建倉庫。現在物流企業很大現在很多城市，包括廣州、深圳在內，倉庫很多，但是合乎現代物流需求的倉庫很少，蔣波認為其中一個原因是稅收太重。同時他又認為倉庫管理是未來整個物流管理的一個基礎。因為運輸和配送都以倉庫為出發點，一下線馬上就配送出去是做不到的。而倉庫在管理上如果不具備現代物流的一些特征，做配送就沒辦法做。比如倉庫里沒有分揀系統，就不能最快速地把貨拿出來，即使有最好的GPS等配送信息系統也是枉然的。

　　在物流企業怎么做大做強的問題上，蔣波的看法是，除了要有人才和資金的優勢外，最重要的是要有自己的核心優勢，而且不容易為競爭對手模仿的。他認為安得的核心優勢就是有網絡優勢：一個天網一個地網。天網是指強大的信息系統，信息溝通如果得不到很好地解決的話，這個網實際上是空的。地網就是安得全國這么多的網點，每個網點之間是可以連接在一起的。安得有點有網，這個網絡可以支撐起全國性的業務。