國內企業的庫存數字一直是行業景氣與否的重要參考數據。根據上市公司年報顯示,存貨的變化是反映企業經營的先行指標。

　　在公司規模沒有發生變化的情況下,一般而言,存貨較大幅度的增加表明公司經營狀況在惡化,而存貨保持穩定則表明經營穩定,因為存貨的增加往往會導致未來提前的減值準備更多,企業的利潤將隨之下降。

　　以市場為核心導向判斷庫存數量

　　庫存是一種流動資產,是資金鏈條中的一個重要環節,庫存數量過大肯定會影響企業的生產經營活動。

　　東風悅達起亞汽車有限公司財務部副部長陳興認為,過高的庫存比例會增加資金占用,影響企業的現金流,甚至會增加財務費用。同時,庫存數量的增加會產生存貨跌價的情況,影響企業業績。

　　湖南中煙工業有限責任公司財務管理部部長張孝堂認為,庫存大幅增加對企業的財務影響是很大的,因為計提減值會增加企業的成本,從而導致預期利潤無法實現。另外一方面,企業的貨幣資金沉淀,融資成本增加,現金流周轉不暢,甚至可能會導致現金流中斷,出現財務風險。

　　但是,在最近一段時間里,部分知名白酒企業,煤炭和鋼鐵企業甚至大部分的生產類企業的庫存比例大幅上漲,其原因究竟是什么呢?張孝堂表示,通常情況下,一個企業的庫存大幅增加有兩個方面的原因:一是市場需求突然發生轉變,需求大幅下降,企業產品滯銷積壓;二是企業對市場的預期出現了誤判,導致錯誤增加生產,產量遠大于實際市場需求。

　　所以,市場是企業判斷庫存數量的核心導向,企業應該在市場實際需求的基礎之上處理庫存問題。

　　正確判斷市場是關鍵環節

　　既然市場是企業判斷庫存數量的核心導向,那么,解決庫存危機同樣需要從市場著手。

　　張孝堂認為,企業在面對庫存危機時,最重要的是冷靜下來對市場進行重新判斷。如果是因為市場突然發生轉變,則要考慮調整企業的產品戰略。比如高檔白酒問題,可能需要從原來的以政務消費為主向商務消費為主轉變。如果是市場預期出現誤判,則企業將會面臨艱難的消化過剩產能的問題,研發新產品或者轉作生產其他產品將是可能的選擇。

　　某上市公司財務總監在接受記者采訪時表示,企業對市場的研判還應該更加細化,“不同的產品在不同區域市場的銷售情況不可能完全一樣,企業可以從這些不同區域市場的銷售情況入手,倒推產品的需求計劃。”陳興表示,在合理判斷產品市場走勢的前提下,還應該考慮以下幾個方面:一是合理確定中長期事業計劃,并指導經銷商和供應商同步做好相關規劃;二是明確銷售部門對庫存的責任,促使銷售部門深入研究市場,做好市場預測,并做好產銷計劃的銜接;三是要做好供應鏈管理(SCM),引導供應商同主機廠之間建立合理的產銷協同機制;四是要根據“零庫存”的理念,建立合理的生產模式,如對進口件設置安全庫存線;在生產線設置專區,由國產件供應商運送至現場,并實行下線結算,以此減少庫存及生產損失;五是要制定庫存應對預案,在經銷商、廠家和供應商之間構建信息系統,一旦庫存超警戒,要能自動啟動預案,包括商務政策檢討、產銷計劃檢討、存貨的處理方案等。

　　加大銷售,提升核心競爭力

　　在對市場有一個清晰的研究之后,企業首先要做的就是擴大銷售,盡全力消化庫存。

　　陳興認為,庫存危機爆發后,企業首先要強化銷售,盡最大可能消化庫存,必要時要檢討商務政策,給予經銷商更多的支持,甚至可直接在價格上給予一定的優惠。

　　但是,銷售不能盲目的擴大,毫無原則的擴大銷售也許會給企業帶來更大的損失。在這一點上,張孝堂認為,對于不同的產品應該采取不同的銷售方式來消化庫存。

　　“對于現有的庫存則應區別情況處理:若是大宗商品則可以通過恰當的降價方式抓緊消化庫存,回籠資金,降低財務成本;若是高檔商品,在企業能力許可下,慎用降價措施,不能影響品牌價值,而是要加大營銷力度,積極通過正常銷售消化庫存;若企業出現現金流緊張,可以考慮以庫存商品來進行融資,確保企業的現金流不出現財務風險。”張孝堂說。

　　其實,換個角度來想,企業庫存問題的解決不能僅僅依靠市場需求,更重要的是,“內功”修為的提升也許可以幫助企業更好地解決庫存問題。

　　眾所周知的是,家電行業的龍頭老大海爾集團幾乎可以做到“零庫存”,他和供應商形成了一個運轉良好、有效的產業供應鏈,供應商完全按照海爾的信息系統要求的節點和效率及時地供貨。

　　上述某上市公司財務總監表示,從根本上改變庫存危機,就是提升產業的競爭水平,提升“內功”。企業如果站在產業鏈高端,那么產品的附加值較大,就能消化庫存產生的費用。因此,企業要實施創新驅動戰略,爭占產業鏈的高端,企業的技術、產品和服務就能創造更多的價值。