“在大家熟悉了金龍魚食用油、胡姬花花生油之后，很快也會熟悉我們生產的大米、面粉，甚至豆奶。”益海嘉里投資有限公司(簡稱“益海嘉里”)會計管理部總監劉紅建不無自豪的表示。

　　益海嘉里進入中國以來，一直以強悍的營銷和渠道取勝。雖然國內對其一直存在非議，但是這并沒有阻礙益海嘉里的發展腳步。益海嘉里集團是新加坡豐益國際有限公司在華投資的以糧油加工、油脂化工、倉儲物流、內外貿易為主的多元化企業集團，也是國內最大的糧油加工集團。

　　當然羅馬不是一天建成的，一個覆蓋產業鏈如此之長的生產制造型企業，想打造出消費者認可的名牌，也不是一兩天就能成功的，對此劉紅建強調。益海嘉里的成功得益于垂直一體化業務的模式，跨越了從原料采購和加工到營銷、品牌化、銷售和分銷的整個價值鏈。這種模式使得每一個環節都減少了生產、管理和物流的成本，并為深入加工副產品帶來更多的收入。“糧油產品生產的產業鏈很長，要想控制好這個產業鏈，其中供應鏈的控制就盡量要向‘兩頭’延展。從原材料的收購環節，益海嘉里就開始介入來管控原材料的品質。在工藝方面，整個生產線采用世界最先進的技術，從加工到罐裝，均為自動化，我們對產品品質嚴格要求，產品出廠前的檢驗和質量抽檢都是最全面的。另外在最后的營銷環節，我們很注重消費者的感受，我們的市場人員在不斷地跟消費者保持良好的互動關系，包括打造‘工業旅游’項目，將消費者帶進我們的生產基地，讓他們知道油是怎么做出來的，讓消費者更加了解我們的生產過程和工藝。”

　　盤踞細分市場

　　益海嘉里在中國是多個細分市場是領導者：最大的油籽壓榨生產商之一;最大的食用油精煉生產商之一;最大的小包裝油、特種油脂和油脂化學品生產商之一;最大的米面加工商之一;金龍魚是領先的小包裝油品牌之一。

　　劉紅建表示，首先是技術上的優勢支撐了這種領導地位。從一組資料數據中便可一窺究竟：益海嘉里通過研發，突破了稻米油精煉的技術瓶頸，開創了全新的生產方式，在國內率先實現了稻米油的規模化生產。在佳木斯，益海嘉里投資上億元設立的米廠，專作稻米的全產業鏈開發，還獲得了科技進步獎。另外對于大豆深加工益海嘉里也走在國內同業的前列，其中分離蛋白的技術是全國領先的，VE的提純度也已達到國際同等水平(純度90%多)。

　　雖然食用油市場是一個傳統的行業，但是對于金龍魚在內的眾多食用油品牌來說，市場的增長前景依然非常可觀。劉紅建表示，“目前中國的食用油市場，成品包裝率只有50%左右，也就是說我們日常在飯館吃到的油很多是散裝的，散裝油很難做到質量控制。所以現在大中城市正在陸續要求餐飲行業也要采用成品包裝的油。作為食用油的廠商，我們生產的散油大都提供給食品加工企業，如方便面生產廠家等，現在我們的成品包裝油在餐飲行業的市場空間一直都在不斷的擴大著。”

　　從食用油市場來看，目前我國國產油增長緩慢，進口油增長迅速，精煉油消費增長很快，占據了75%城市食用油市場，其中有15%是小包裝食用油，并逐漸向農村市場滲透。隨著城鄉居民，特別是大中城市居民生活水平的不斷提高，中國的小包裝食用油目前正處于高速成長階段，消費量以平均每年25%的速度增長。在一些經濟較發達的大城市，小包裝食用油已經取代散裝食用油成為市場主角。現在隨著整個社會食品安全意識的日益增加，以前大量用散裝油的二三線城市餐飲業現在也開始逐步使用成品包裝油(15升~20升大包裝)，這種趨勢對于益海嘉里來說，意味著市場在自然地增加。此外劉紅建認為從細分市場的角度來看，食用油市場正向著市場越來越多元化的方向發展。“比如橄欖油，我們近幾年在這方面的成長幅度很大，再比如花生油，雖然是很日常的食用油，但是各個花生油品牌在口味方面也在做著精細的研究和定位。這些年市場也在隨著這種微小的差別逐步劃分出區域，我們也在找自己的產品特色，希望在細分的市場上獲得很好的占有率。”

　　益海嘉里在國內小包裝食用油市場占據領導地位，不過其近年來發展亦受到了“限價令”以及更多行業的競爭的挑戰，今年宏觀經濟不佳也給其業績帶來壓力。為此益海嘉里在大豆加工領域一直在探索更多可能，尋找新盈利點。近幾年其新增加的食品方向業務也已經見成效：以小包裝大米為代表，其開創的循環產業加工模式在業內罕見。此外豆奶粉業務也順利成為肯德基、麥當勞的產品供應商。

　　細化供應鏈管理

　　對于劉紅建來說，無論是市場前景樂觀還是品牌戰略到位，這些都不足以支撐企業的平穩發展，作為會計管理部總監，工作重點還是要做好企業的財務管控。“糧油生產從收購到生產再到運輸，環節很多，我們不僅在生產工藝上要求嚴格，在控制成本方面更是要做到細致入微。”在生產環節上，從壓榨到精煉再到罐裝，劉紅建通過設定目標成本進行有效的管理。“這個目標成本來自于全國各個分公司的生產線比對出來的最優值，每個生產線上的工作自身就要求對目標成本進行比對和管理，目標成本是多個環節的最優成本組成，并且細分到每一道工藝。比如輸油管道的長短都要和目標成本作比對。現在每個月，每個企業的總經理都要求進行目標成本的比較，并且同時要制定出改進方案。我們通過每個企業的生產目標成本管理來對生產環節進行嚴格把控。”

　　在降低物流成本方面，劉紅建介紹，“我們集團有自己的物流公司，我們主要通過合理調配運輸資源，使車輛的空載率降低，我們現在對于終端賣場也可以直接送貨，免去了中間向經銷商供貨的運輸麻煩。對于一個訂單來說，我們會盡量減少中間環節，這樣我們的損耗也就會越來越少。”益海嘉里經過一系列的整合，將供應鏈的前端、中端、后端全部整合進了企業的ERP系統中，“現在的ERP系統上還整合了很多我們自己開發的系統，比如賒銷管理系統、主數據管理系統、費用管理系統等等。現在從訂單生成到出貨再到貨款回籠，我們是完全通過系統做控制，通過訂單額度的評估之后，如果訂單超期，系統就會自動提醒該訂單的負責人，進行相關工作。”

　　高度系統化的作業管理、全供應鏈的精細控制，可以說從財務管理角度已經做到風險可控，萬無一失，但是劉紅建也坦言，即使ERP系統再完整，依然也有系統覆蓋不到的環節，“比如在倉儲過程中，這個過程耗時較長，本身就存在很多不確定因素，再加上倉庫的條件，管理人員的素質參差不齊，很容易產生風險。”或許每個企業都是這樣，總有無法避免的風險，正因為財務管理貫穿了整個供應鏈的管控，才能使得企業風險降到最低。

　　此外益海嘉里在大米、豆奶粉以及最近向日化領域的延伸，無疑增加了公司市場地位的穩固，但在劉紅建看來，這也同樣加重了下游經銷商的資金難度。“對于我們常年合作的核心經銷商來說，他們不斷的在承載益海嘉里集團的新產品，比如大米、面粉等，在這種情況下，經銷商的資金就會遇到一個瓶頸，為幫助他們解決資金問題，我們就跟我們的核心經銷商共同做了一個‘供應鏈融資’平臺，這樣就解決了經銷商在快速膨脹時期的資金需求。我們通過益海嘉里在銀行的良好資質，和經銷商一起進行融資。到現在為止，通過‘供應鏈融資’已經成功融資了20多億元人民幣。”

　　公司掃描

　　益海嘉里的業務可以追溯到1989年，當時其首次在郭氏糧油及其附屬公司名下成立大規模的精煉廠。益海嘉里集團成立于2001年，目前益海嘉里集團在國內直接控股的工廠和貿易公司已達100家。益海嘉里的產品包括食用油、飼料粕、大米、面粉、麩皮、谷物、特種油脂、油脂化學品和大豆濃縮蛋白。在全國43個戰略地理位置擁有170個以上大型綜合加工廠，并擁有遍布全國的銷售和分銷網絡，能更有成本效益地分銷產品，使產品能在最短時間內上市。目前益海嘉里油籽年壓榨量達1000萬噸，油脂年精煉能力300萬噸，分提能力達100萬噸，出口豆粕占全國年出口總量的70%以上，是國內最大的油脂、油料加工企業集團之一。