□徐勇
    一直被多數業內人士看似順理成章的UPS并購TNT案突然終止，實屬意外。這個案例對中國快遞企業有哪些啟示？
    啟示之一：為了達到歐盟要求避免出現壟斷市場的格局，UPS和TNT雙方所做的拆分相關業務，以及補救措施沒有得到歐盟的認同，這是沒有批準的主要原因。從UPS并購NTN的意義上看，過度拆分相關業務和補救措施也失去了并購的意義。如果他們兩家拆分后僅僅限于快遞業務，將會面臨大量裁員的負面影響，也不符合快遞向綜合物流乃至向供應鏈發展的趨勢。從這個角度看，UPS因看不到交易獲批的“現實性前景”而終止并購TNT是明智之舉。
    啟示之二：并購終止雙方均有損失。從顯性上看，UPS損失了一筆2億歐元的終止費，以及雙方在并購案中人力及費用的損失。從隱性上看，TNT損失較大，一是一些管理和技術人員得知并購案后提前辭職；二是員工心理上和自信心上受到了挫折；三是部分業務流失以及客戶的忠誠度受損；四是需要重新更大的投入和時間培育才能恢復市場地位。即便如此，也要面臨尋找資金投入的巨大挑戰。對UPS來說，從并購案宣布后至今，其廣告效應大于實際并購案的經濟損失。
    啟示之三：優勝劣汰，兼并重組是行業競爭的必然過程。由于我國快遞產業的特殊性，以及相關法律的規定，我國快遞企業的兼并重組主要是“橫向”為主、“縱向”為輔。即同一快遞品牌特許人與加盟商之間的兼并重組為主，大型快遞品牌企業之間的兼并重組為輔。從未來10年的發展趨勢看，我國前5家內資快遞企業之間任何兩家的兼并或者合并都難以實現。一是兼并或者合并后市場份額具有壟斷地位，受到相關法律的限制；二是特許加盟模式快遞企業的加盟商難以整合；三是多數大型快遞企業“寧當雞頭不當鳳尾”的觀念根深蹄固。
    啟示之四：并購需要具有強大的綜合實力。UPS是全球快遞的巨頭企業已被業內所認同，它并購同行不會有人感到意外。但是，假如中資快遞企業并購TNT會得到歐盟的批準嗎？估計可能性較大，一是可以幫助TNT渡過經營和財務難關，二是并購后市場份額沒有任何變化，構不成壟斷；三是中資企業有并購歐盟企業得到批準的案例。然而，依照內資企業的綜合實力來看，駕馭TNT將面對巨大的挑戰性和經營管理的風險性，特別是我們沒有一家快遞企業具有跨國公司10年以上的歷練積累。
    啟示之五：中資企業走出“國門”可以并購的快遞企業較少，主要是歐美發達國家的快遞市場已經形成兩極分化，即要么就是巨頭快遞企業，要么就是“小微”快遞企業。像美國快遞市場有3000多家快遞企業，前4家已經占到市場份額的95%左右。如果中資快遞企業走出“國門”，只能選擇在某個城市服務能力“聚優”價位合適的小型快遞企業作為并購對象，或者選擇他們做代理，待經營具有規模后自己再投資擴張。(作者系快遞物流咨詢網首席顧問)