自從有了孩子，周末午飯一般都較晚：孩子們早晨要睡覺，我正好寫文章、回復讀者的郵件等。等一家人趕到附近的小飯館，中午營業也快結束了，工作人員一邊服務最后一批客人，一邊準備晚上的業務。有的拿出一箱豆角來，一個個摘凈；有的在包小餛飩、餃子，放在冰箱里備用。他們預計有人下頓要點這些，所以在提前準備。用供應鏈上的術語講，就是"推"式生產。這樣，客人到時候一下單，沒多久菜就能上齊。家里做飯沒有飯館快，就是因為家里做飯是"拉"式生產，一切都是現做。

　　推式生產不但縮短了交貨周期，而且充分利用了產能，例如在不忙的時候，服務員可以幫忙摘豆角，這樣就不用按照需求高峰來準備產能，總體成本也較低。當然，推式生產的風險是萬一需求沒了，或者沒有按時來怎么辦？所以，"推"到一定地步，就得變成"拉"，即由客戶的訂單來拉動，以控制庫存積壓風險。例如沒有人點菜，小飯館就不把豆角炒成干煸四季豆，也不把小餛飩提前下出來。推式生產有庫存風險，但單純的拉式生產也并不完美：訂單有了，雖然沒有需求風險，但因為要貨急，供應風險大增。用庫存控制專家程曉華先生的話說，就是"MRP緊張：例如客戶給的交期是三周，你的零部件需要五周才能到齊，加工組裝時間還不算，趕工加急，總成本往往更高。

　　所以，盡管都在說拉式驅動的好處，很少有供應鏈是純"拉"式的；幾乎所有的供應鏈都是"推"與"拉"結合。那"推"與"拉"的結合點應該設在哪里？最近讀沃頓商學院馬歇爾·費雪（MarshallFisher）的文章，找到了答案：能預測的用"推"，不能預測的部分用"拉"。定制化程度越高，預測準確度越低，"推""拉"結合點離最終客戶越遠。例如在多種少量的設備行業，產品配置多樣化，制造商主要依賴客戶訂單來驅動生產組裝，"推""拉"結合點在零部件采購環節----對于通用零部件，制造商會按照預測驅動供應商生產（"推"），等到客戶訂單來了，再進行最后產品的組裝（"拉"）；對于通用程度低的零部件，制造商往往等到客戶訂單后再給供應商下單，"推""拉"結合點離客戶更遠。相反，標準化程度越高，預測準確度越高，"推"與"拉"的結合點就與最終消費點更近。例如自來水的消費預測相對準確多了，"推""拉"結合點離最終消費者就更近，即在我們一打開水龍頭的那一剎那。

　　此外，對產品的時效性要求越高，"推"與"拉"的結合點就離消費點越近。例如大型設備的關鍵備件，一旦停機待料，損失就非常大，所以在很多行業，備件供應鏈的"推""拉"結合點就在客戶的生產設施附近。例如我在管理一個半導體設備制造商的全球備件計劃時，一億多美金的備件庫存，有20多個庫建在全球芯片制造的每個主要地區，80多個寄售庫存點就直接建在芯片生產廠現場。這樣一旦客戶停機待料，四個小時內，95%以上的備件就送達現場。在航空業也有類似的指標，一旦飛機因備件不到位，沒法起飛，備件的交貨時間也是以小時為計量單位。這樣做違背了需求預測的準確性要求，因為非易耗備件的需求一般很難預測，即使你能大致預測平均需求，但究竟什么時候需要。這樣做的代價就是很高的庫存水平、很低的庫存周轉率。例如在很多大型設備行業，備件的庫存周轉率動輒就一兩次，這意味著手頭平均備半年到一年的料。國防業就更低，例如美國空軍的備件周轉率連1都不到。

　　在供應鏈領域，很多最佳實踐都與有效定位"推""拉"結合點有關。例如戴爾的直銷模式在成品層次是典型的"拉"式供應鏈，不見訂單不組裝；但在零部件階段，卻是典型的"推"式供應鏈，因為這些原材料就如小飯館的豆角，通用性高，用量可預測。惠普有名的"延遲戰略"（Postponement）也是同理：產品的共同部分好預測，用"推"式生產，以取得規模效益、降低成本；差異化部分用"拉"式生產，以降低需求變動帶來的庫存風險。直銷模式和延遲戰略的成功，就在于完美結合"推"與"拉"。

　　"推""拉"結合點不是一成不變的。即使在同一個行業、同一個公司，這一結合點也可能隨產品的生命周期而變化。例如戴爾剛創立直銷模式時，計算機是創新性產品，機型配置多、成品降價速度快，成品層次的預測準確度低，庫存風險成本高，直銷模式是總成本最低的供應鏈模式。但是，這些年計算機成為大眾商品，配置越來越標準化，預測的準確性也越來越高，"推""拉"的最優結合點從生產商處前移到零售商，即生產商按照預測批量生產，批量供貨給零售商，在零售商處變為"拉"。這種方式最大程度地發揮了規模效益，所以整體供應鏈成本最低。相反，戴爾的直銷模式還是單件生產、單件遞送，在計算機庫存風險成本顯著降低的情況下，高昂的運營成本再也沒法從庫存風險成本節支來抵消，直銷模式的總成本不再最低。戴爾這幾年江河日下，一個根本原因就是沒法有效轉型供應鏈，實現"推""拉"的最優組合。當然，這后面還有很多原因，限于篇幅暫不詳表。

　　"推""拉"結合點選擇適當，會有效地平衡供應鏈的響應速度、成本和服務水平。相反，"推""拉"結合點選擇失當，則會造成諸多問題，增加供應鏈的總成本。例如時裝行業常見的訂貨會模式下，"推"與"拉"的結合點在經銷商處，品牌生產商要求經銷商提前兩個季度左右訂貨，由經銷商的訂單驅動整個供應鏈。這里的問題對品牌商而言是"拉"式生產，對經銷商則是"推"式進貨，即他們的訂單得依賴預測（想想看，哪個消費者會提前半年下單呢？），而其預測準確度很低。例如大夏天，那些經銷商，尤其是小店主們哪能預測冬天會流行什么，自己的店面能賣掉多少？所以這預測無疑于賭博。賭博的結果要么是短缺，要么是積壓。積壓看上去壓地是經銷商的資金、虧地是經銷商的本，其實品牌商也得一起買單：經銷商資金積壓，就沒錢訂下季度的貨，品牌商以后的生意從哪里來？積壓庫存八成得打折出售；經常打折，對品牌的損傷程度能小嗎？品牌商花那么多資源建起的品牌，就在一次次折價中貶值。這就是為什么品牌商看上去是只賺不賠的生意，卻有那么多的品牌商陷入困境的原因。

　　那么，時尚行業的"拉"與"推"的理想結合點應該在哪里？品牌生產商處。因為品牌生產商設計時裝，對流行時尚的理解最深，而且可以整合不同經銷商的需求，預測準確度更高。這道理其實也不難，深受訂貨會之苦的時尚行業也懂得。訂貨會之所以存在，是因為經銷商、品牌商是不同的業務實體，有不同的利益訴求，訂單是經銷商對品牌商的承諾，是雙方博弈的結果。但從供應鏈的角度看，這種博弈的結果是次優化的，造成品牌商、經銷商的雙輸局面。而解決方案有二，其一是品牌商的豎向集成，進入零售領域，例如李寧這兩年做的，就是為加強對供應鏈的控制力度，更好地組合"推"與"拉"。這也是Zara成功的一大原因。重資產做直營是個大舉措，不但要求投入大量資本，而且對運營管理提出新的要求----渠道運營與品牌的設計、生產不盡相同。其二是理順與渠道的關系，增進合作關系，通過改善信息流來提高供應鏈的響應速度。例如及時共享零售的早期銷售數據，調整品牌商的生產計劃。這就如MarshallFisher的研究中表明的，時裝業的預測準確度很低，但在早期銷售數據基礎上修正預測，可以大幅度提高預測準確度。方案二要求更高的供應鏈管理能力，當公司不具備這樣的管理能力時，就選用豎向集成，進入方案一的模式。

　　跟"做"還是"買"（MakeorBuy）一樣，"推"與"拉"是供應鏈管理上最根本的決策之一。"推"式生產有規模效益，但庫存風險大；"拉"式生產降低了庫存風險，但同時也喪失規模效益。片面宣傳任何一種方式，尤其是這些年對"拉"式供應鏈的熱捧，都忽視了供應鏈管理的根本準則，誤導大過指導。這也要求職業人能夠透過現象看本質，不但能理解"是什么"，而且要明白"為什么"，就如密西根大學教授Hopp在《供應鏈科學》（SupplyChainScience）一書中說的，要理解供應鏈的科學部分。這也是合理結合"推"與"拉"的關鍵。