人們正開始更看重購物的意義，而并非購買的商品本身。這種傾向于體驗而非購買活動本身的趨勢，正在侵蝕沃爾瑪和亞馬遜的利潤。

　　互聯(lián)網(wǎng)正在毀掉沃爾瑪，因為當人們能在網(wǎng)上下單購買物品，用手機進行比價，并在24小時內(nèi)拿到自己訂購的商品時，在沃爾瑪他們找不到什么能令人感到驚喜的東西。

　　但令人驚訝的是，這些趨勢正在毀掉的不只是沃爾瑪而已，就連亞馬遜也面臨同樣的威脅。

　　需要事先說明的是，亞馬遜早已認識到，其業(yè)務(wù)并非出售商品，而是在想要購物的人與出售商品的人之間建立聯(lián)系，然后從其交易活動中抽成。亞馬遜明白，這種買賣雙方之間的關(guān)系才是真正有價值的東西；管理這種關(guān)系和供應(yīng)鏈，而把生產(chǎn)商品的中間環(huán)節(jié)留給別人去做，這比商品出售業(yè)務(wù)要有效率得多。

　　這種強調(diào)元數(shù)據(jù)（關(guān)系）和出貨（供應(yīng)鏈）的做法意味著，亞馬遜能在消費者想要購買某種東西時作出智能化的正確建議，讓其能以符合自己期望的價格來買到這樣?xùn)|西，然后再以快于競爭對手的速度將其送到購物者手中。然而，盡管這種戰(zhàn)略確實給亞馬遜帶來了競爭優(yōu)勢，但卻忽略了其他所有大型零售商也同樣疏漏了的源動力，那就是：意義。

　　不管是由于一般購物者購買力的下降，還是由于互聯(lián)網(wǎng)能提供的商品數(shù)量已經(jīng)呈現(xiàn)出鋪天蓋地之勢，抑或只是因為公共意識的轉(zhuǎn)變，總之人們正開始更看重購物的意義，而并非購買的商品本身。

　　舉例來說，2013年截至6月份為止，美國汽車銷售量同比大幅下滑了18.8%。事實上，2012年的汽車銷售量就比2007年少了近180萬輛，當時的銷量達到了1620萬輛。在2009年，美國汽車銷售量僅為1040萬輛，人均銷量創(chuàng)下自二戰(zhàn)以來的最低水平。

　　而就炫耀性消費而言，情況并不比新車購買好多少。但在另一方面，不妨來看看Airbnb是怎樣崛起的，在2012年6月份，這家成立于2008年8月份的度假屋租賃公司的全球客房間夜預(yù)訂量達到了1000萬；而在一年以前，這個數(shù)字還沒能達到200萬。現(xiàn)在，Airbnb已經(jīng)活躍在192個國家的1.9萬多個城市中，今年營收預(yù)計將超過10億美元。

　　這中間的差別在于，對消費者來說，購買一輛新車跟上一次購買新車是種極其相似的體驗；也就是說，這種消費行為不會給人們帶來十分獨特的體驗。大家都知道需要花多少錢來購買一輛新車，平均價格為3.05萬美元（2012年數(shù)據(jù)）左右。

　　對比之下，通過Airbnb來預(yù)訂一個露營帳篷又會帶來怎樣的體驗?zāi)兀炕蚴窃诎屠枳蟀蹲觥吧嘲l(fā)沖浪”（Couch-surfing）？又或是在環(huán)游世界的過程中與陌生人半道相遇，結(jié)交新的朋友，在某個遙遠的地方獲取一段真實而貼近當?shù)氐捏w驗？這都將是無價的體驗。

　　這種傾向于體驗而非購買活動本身的趨勢，正在侵蝕沃爾瑪和亞馬遜的利潤，因為它們無法提供“意義”或是“關(guān)系”。

　　而與此同時，一些新的在線平臺則正日益開始提供這些東西。Etsy、Airbnb、Uber、Taskrabbit、Skillshare以及其他許多網(wǎng)站都允許消費者找到一些人，這些人要么會制作他們想要購買的東西，要么會主動提出以物易物，交換自己想要的東西。

　　Etsy就是個很好的例子，這個網(wǎng)站能把小規(guī)模制作手工藝品的生產(chǎn)者與愿意高價購買這種手工藝品的消費者聯(lián)系到一起。舉例來說，如果有人想給自己的母親買一個茶壺套做生日禮物，那么幾乎肯定能在沃爾瑪買到，而且價格還很便宜；或者，也可以很方便地在亞馬遜網(wǎng)站上找到自己想要的東西。

　　但在Etsy網(wǎng)站上能買到的則是，由住在英國的一位老婦人手工制作的茶壺套，花紋編織的工藝則來自于歷史悠久的家傳手藝。在這位老婦人編織的過程中，她會每隔一周就給你發(fā)個視頻，讓你知道已經(jīng)編好了多少；到貨時，她編織的茶壺套會裹在一張紙里，而這張是使用從她自己花園里采摘的花瓣壓制而成的；此外還將隨附一張手寫的字條，能讓買家與自己的母親促膝共讀。

　　這種“關(guān)系”的價值是很難用金錢去衡量的，只能說是獨一無二的、有意義的。而且，隨著買家母親擁有這個茶壺套的時間越久，其價值也將日益增加。這種“意義”已令Etsy的總交易額在2012年達到了近9億美元，比去年的5.25億美元增長了71%。Etsy的平臺已擁有80多萬活躍賣家，去年新增用戶人數(shù)達到了1000萬人，其增長軌跡毫無轉(zhuǎn)弱跡象。

　　那么，跨國零售商能做些什么來對抗這種模式呢？

　　個性化、聚合化、組織化以及定制化。對零售商來說，只有認識到它們是客戶關(guān)系之間的“管道”——無論是人與人之間的關(guān)系，還是產(chǎn)品與產(chǎn)品之間的關(guān)系，才能贏得這場戰(zhàn)役。