□ 本報記者 隋秀勇
    來自國家郵政局的數(shù)據(jù)顯示，截止到今年上半年，民營快遞企業(yè)的業(yè)務(wù)量和業(yè)務(wù)收入分別占全部比重的76.2%和64.2%。經(jīng)過十幾年的發(fā)展，民營快遞企業(yè)已經(jīng)從曾經(jīng)的“游擊隊”迅速成長為國內(nèi)快遞市場的主角。
    目前，國內(nèi)的民營快遞企業(yè)大多是家族企業(yè)，帶有明顯的家族式管理的痕跡。這種管理團隊，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)及成長初期，對其迅速擴張發(fā)揮了巨大的作用。然而，時過境遷。隨著企業(yè)不斷發(fā)展和市場環(huán)境的變化，家族式管理漸漸走向了推動企業(yè)發(fā)展的對立面，曾經(jīng)的“優(yōu)勢”如今卻成為企業(yè)轉(zhuǎn)型的羈絆。
昨天：曾經(jīng)的輝煌
    談及我國快遞業(yè)，就不得不說有著快遞之鄉(xiāng)之稱的桐廬。占據(jù)我國快遞市場半壁江山的“四通一達”，都是從桐廬走出來的。多數(shù)民營企業(yè)之所以能迅速成長為國內(nèi)快遞市場的領(lǐng)軍企業(yè)，家族式管理功不可沒。
    20世紀90年代，聶騰飛和詹際盛創(chuàng)辦了盛彤公司 （申通快遞的前身），他們通過“自行車（攬件）＋火車（送貨）”的遞送方式，憑借速度上的優(yōu)勢，迅速占領(lǐng)了杭州市場。
    隨后，申通采取了加盟模式，即招募一些有意創(chuàng)業(yè)的親朋好友在不同地區(qū)設(shè)立加盟站點。在創(chuàng)業(yè)初期，這種加盟方式使包括申通在內(nèi)諸多民營快遞，在資金有限的情況下，在短時間內(nèi)業(yè)務(wù)量得以迅速增加且擴大了網(wǎng)點的覆蓋區(qū)域，提升了公司品牌的知名度和影響力。申通在短短十多年的時間，就在全國各省市鋪設(shè)了六百多個一級加盟商和兩千多個二級加盟商。
    北京郵電大學(xué)郵政發(fā)展研究中心副主任趙國君，在接受本報記者采訪時分析說，快遞業(yè)的發(fā)展是由市場需求驅(qū)動的。在市場發(fā)展的初期，創(chuàng)業(yè)者僅以自身視角發(fā)現(xiàn)商機，并帶動親朋入市，有著迅速、團結(jié)、利益趨同的鮮明特色。這在最初及時應(yīng)對市場需求并搶占市場先機的過程中有著積極的意義，可短時期內(nèi)招集大量親朋好友，以極低的投入，迅速開展快遞服務(wù)。“四通一達”在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展初期，加盟模式之所以是簡單實用，很重要的一個原因在于，出身桐廬的快遞公司，帶有明顯地域特色和家族式管理優(yōu)勢。無論是公司的創(chuàng)始者還是加盟商，有著趨同的思維方式和價值觀，企業(yè)具有很強凝聚力和執(zhí)行力，而且家族成員親情關(guān)系還有助于減少企業(yè)的委托代理成本，信任和忠誠可以減少市場交易成本。
    正是基于上述家族化管理的諸多優(yōu)勢，“加之快遞企業(yè)的規(guī)模化經(jīng)營主要體現(xiàn)在網(wǎng)點布局，初步建立服務(wù)規(guī)模、運輸分撥等基礎(chǔ)設(shè)施。因此，快遞公司的創(chuàng)始者只要是精打細算，謹慎決策和妥善處理好各方面的關(guān)系，依靠家族式管理，企業(yè)的發(fā)展還是相對容易的。”中國交通運輸協(xié)會快運分會副秘書長劉建新接受本報記者采訪時如是說。
今天：現(xiàn)實的困境
    然而，成也蕭何，敗也蕭何。大多數(shù)快遞企業(yè)的管理者皆為家族成員，主要以眼前利益為政策制定與決策的追求目標，加盟方式為各民營快遞企業(yè)短期內(nèi)迅速擴張的共用方式，市場競爭主要打價格戰(zhàn)，服務(wù)產(chǎn)品主要以低端投遞類服務(wù)為主。
    隨著快遞業(yè)向技術(shù)和資本集聚的質(zhì)變。快遞競爭轉(zhuǎn)向信息化，由地面轉(zhuǎn)向空中,需重構(gòu)經(jīng)營和管理模式，向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型。企業(yè)競爭需要去同質(zhì)化，建立企業(yè)獨特文化、以專業(yè)管理建立現(xiàn)代企業(yè)制度、以專業(yè)團隊構(gòu)建企業(yè)創(chuàng)新的管理模式與技術(shù)，如此家族式管理方式將不能適應(yīng)行業(yè)轉(zhuǎn)型升級的需要。
    一言堂式?jīng)Q策
    宅急送在2008年的那場金融危機中，暴露出家族化管理的一些弊端。
    為了謀求更大的發(fā)展空間，2007年9月，陳平?jīng)Q定推進由普件物流為主向小件快遞的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。宅急送進入迅速擴張時期：擴大網(wǎng)點的覆蓋面和密度，招聘新員工、增加新線路、購置車輛等硬件設(shè)施。這種急劇擴張帶來的是運營成本的暴增、管理混亂、服務(wù)質(zhì)量下降。應(yīng)該說陳平當時確定的發(fā)展方向并沒有明顯的失誤。不過，在快遞專家田學(xué)軍看來，當時陳平的發(fā)展理念和投資太過激進，這使宅急送資金鏈一度面臨斷裂危險。
    陳平激進的發(fā)展理念得能實施，從側(cè)面說明民營快遞企業(yè)家族式管理，至少在管理水平和能力方面已經(jīng)成為其轉(zhuǎn)型發(fā)展的瓶頸。田學(xué)軍直言：“這種‘一言堂’的決策方式，表明民營快遞企業(yè)在重大戰(zhàn)略決策的制定和實施上，風險管理體制不健全，制衡機制的缺失。”
    隨著民營快遞企業(yè)的規(guī)模不斷擴大，企業(yè)家的知識結(jié)構(gòu)、管理水平和能力，已經(jīng)難以駕馭規(guī)模化、網(wǎng)絡(luò)化、科技化程度越來越高的、資金需求越來越大的隊伍。從企業(yè)內(nèi)部來說，帶著濃厚家族化管理色彩的民營快遞企業(yè)，缺乏科學(xué)的管理制度，內(nèi)部管理流程不夠規(guī)范，企業(yè)靠人脈而不是現(xiàn)代企業(yè)制度來管理。隨著企業(yè)的發(fā)展，這各弊端會越來越明顯。
    優(yōu)勢變成劣勢
    家族式管理水平和能力的不足，使曾經(jīng)具備規(guī)模競爭優(yōu)勢的民營快遞企業(yè)，在今天逐漸感受到瓶頸。比如，申通曾依靠眾多加盟商及加盟商的層層分包，建立起覆蓋全國的快遞網(wǎng)絡(luò)。但規(guī)模化發(fā)展之后，需要集約發(fā)展，申通卻遭遇一些大型加盟商“割據(jù)”的狀況。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，加盟商相互間紛爭、混戰(zhàn)、兼并乃至爭奪的局面已然出現(xiàn)，有些甚至已經(jīng)威脅到整個申通網(wǎng)絡(luò)的生存。
    為了補齊企業(yè)在管理能力和水平方面的短板，近兩年民營快遞企業(yè)開始陸續(xù)引入職業(yè)經(jīng)理人，以期優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)，加快轉(zhuǎn)型發(fā)展。
    家族式管理團隊已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的阻力。這在王振華時代的華宇物流集團中表現(xiàn)得“淋漓盡致”。王振華將華宇賣給TNT之前，華宇有1萬2千多名員工，1000多條運輸專線，是國內(nèi)物流業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)之一。然而，華宇80%的員工都來自黑龍江，中層干部以上職位大部分由東北籍的老員工擔任。原有的高管團隊從知識結(jié)構(gòu)、管理意識和管理方式都是家族式，由于家族化管理，企業(yè)很難突破制約其發(fā)展的瓶頸。
    一個細節(jié)很能說明問題。華宇曾經(jīng)招進來幾百個物流專業(yè)的大學(xué)生，但是在很短的時間內(nèi)，大部分人卻離職了。因為他們發(fā)現(xiàn)華宇的大部分重要職位都是被有家族背景的人把持著，對新人來說，沒有發(fā)展和晉升的空間。“TNT接盤之后，雖然進行了‘削藩奪權(quán)’的改革，替換了原華宇的管理團隊，但是這種改變是傷筋動骨的。這是導(dǎo)致TNT最后將天地華宇賣給中信的重要原因。”田學(xué)軍告訴記者，現(xiàn)在家族式快遞企業(yè)，之所以沒有出現(xiàn)華宇這種大起大落的情況，主要是由于快遞市場的高速發(fā)展，遮蓋了危機或者說延遲了危機的爆發(fā)。
    宅急送、圓通、申通等快遞企業(yè)之所以加速去家族化管理，不僅是因為家族式管理影響了企業(yè)的正常運營，而且只有建立現(xiàn)代企業(yè)制度，才能更好進行創(chuàng)新發(fā)展，避免在日益激烈的快遞市場被邊緣化甚至淘汰。
明天：前景不容樂觀
    從去年的申通快速高層“大換血”到今年背景頗為神秘的申屠俊空降申通，任執(zhí)行總裁，以及圓通速遞，聘請了曾在UPS副總裁一職的相峰擔任CEO。大多數(shù)民營快遞企業(yè)已經(jīng)認識到家族化管理的弊端。他們已經(jīng)開始從戰(zhàn)略、股份和機制的層面上進行去家族化管理。如引進職業(yè)經(jīng)理人擔任總裁、副總裁、總監(jiān)等高管職務(wù)；引進PE；引進具有現(xiàn)代企業(yè)制度的企業(yè)作為股東；讓不具備領(lǐng)導(dǎo)能力的家族成員退出高管管理層，等等。
    而在這個過程中，還有許多棘手的問題，需要民營快遞企業(yè)逐一解決。
    首先需要面對的就是人員的阻力。原有家族勢力成員不甘讓出職位，對利益分配的糾紛都會導(dǎo)致進程的遲緩。特別是引入職業(yè)經(jīng)理人的過程中，家族成員的意見不統(tǒng)一，或是職業(yè)經(jīng)理人的利益分割會使成員難以割舍。而職業(yè)經(jīng)理人的引入，短期內(nèi)皆以大規(guī)模投入為主，這與原家族式管理巨大的反差，更不會為家族式成員所理解。
    其次是職業(yè)經(jīng)理人如何與原來的高管團隊相融合。這對快遞企業(yè)去家族化管理也是一個極大的考驗。劉建新告訴記者，在空降申屠俊之前，申通去年曾出現(xiàn)過一次大規(guī)模高管調(diào)整。之后，曾執(zhí)掌申通全國日常事務(wù)多年的副董事長兼總裁奚春陽，因為管理觀念不同，逐步淡出申通，全面負責經(jīng)營天天快遞。
    再則，難覓優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人。目前在國內(nèi)快遞市場，非常優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人還是比較匱乏的。高薪聘請的高管，如果無法勝任，甚至導(dǎo)致重大發(fā)展決策的失誤，不僅會讓企業(yè)蒙受經(jīng)濟損失，還會使企業(yè)貽誤戰(zhàn)機。所以許多快遞企業(yè)在是否去家族化管理上，有的是在積極尋找合適人選，有的還持觀望態(tài)度。
    從快遞業(yè)發(fā)展趨勢來看，去家族化管理一個必然的過程，民營快遞企業(yè)受限于自身在管理方面的不足，以及市場發(fā)展要求其補齊其管理和知識結(jié)構(gòu)的短板，只能求助于有物流管理經(jīng)驗的高級管理人員。這有利于民營快遞管理水平、管理層次、國際化的眼界，服務(wù)質(zhì)量的提升。但是“能否完全成功，還要看企業(yè)的實踐。”劉建新表示。