你和供貨商是伙伴關(guān)系嗎？你有無利用供應(yīng)鏈的協(xié)同合作效應(yīng)呢？你的供應(yīng)鏈?zhǔn)鞘澜缫涣魉�平嗎？如果不是，你是否可以從雅芳的做法中學(xué)到一些？ 
　　作為一家年收益達62億美元，產(chǎn)品橫跨歐洲、中東和非洲的世界級銷售商，雅芳100多年來的發(fā)展歷史被多數(shù)企業(yè)視為學(xué)習(xí)的標(biāo)榜。 
　　然而，在與時間賽跑的市場競爭中，在走向國際的發(fā)展變革中，雅芳同樣飽受挫折與煩惱。以史為鑒，可知興替。或許，雅芳走過的軌跡正是對我們今天欲做大做強的中國企業(yè)的警醒與啟示。 
　　供應(yīng)鏈周期的煩惱 
　　20世紀80年代，雅芳在歐洲設(shè)分支機構(gòu)有6個國家，每個國家都有獨立的工廠和倉庫供應(yīng)市場。它們獨立操作，信息系統(tǒng)分隔，沒有統(tǒng)一的計劃，也不共享生產(chǎn)、市場和分銷渠道。在小范圍內(nèi)，它們每個機構(gòu)的運行似乎都很順利，都對當(dāng)?shù)氐男枨蠓浅Ｘ撠?zé)。 
　　然而，90年代初，雅芳在開始品牌全球化時，問題出現(xiàn)了。多年來，雅芳一直都是集中于市場和銷售，而忽視了供應(yīng)鏈，也從來沒把它提升到戰(zhàn)略高度上。 
　　1996年，雅芳開始意識到，如果在每一個新市場都復(fù)制供應(yīng)鏈，那么成本很高且很笨。關(guān)鍵還是雅芳不能依靠現(xiàn)有的供應(yīng)鏈實現(xiàn)快速增長的目標(biāo)，雅芳執(zhí)行副總裁鮑伯·圖斯解釋道：“10年前，我們通過一個很分散的財務(wù)控股公司，一個國家一個國家地操作。但現(xiàn)在，你不能再用那樣的方式去競爭了，尤其你是一個快速成長的消費品公司。” 
　　雅芳首要的問題是公司銷售周期和供應(yīng)鏈周期根本不匹配。在大部分歐洲市場，雅芳開始了一些新的銷售活動，每3周就發(fā)新的小冊子，推出新產(chǎn)品，打折促銷等。這種短期銷售周期是雅芳直銷模式的基石。 
　　但短期銷售周期需要有一個彈性大，響應(yīng)性好的供應(yīng)鏈，雅芳就是被短期所困。尤其是歐洲業(yè)務(wù)越來越多，雅芳的工廠事先生產(chǎn)好所有的東西，然后在每次的三周銷售活動開始前將存貨運到各地倉庫。不可避免的，某些產(chǎn)品會出現(xiàn)需求過大，分支機構(gòu)向工廠下達緊急訂單要求多發(fā)貨的情況。而產(chǎn)品在雅芳供應(yīng)鏈上，生產(chǎn)、分發(fā)、到達分支機構(gòu)的周期平均長達12周，大大超過短期銷售周期。 
　　不能及時配送導(dǎo)致了每次銷售活動中的低效率。雅芳靠它的員工對顧客直接承諾和服務(wù)來滿足他們的需求——常常不計成本。這在規(guī)模相對較小時可行，但隨著業(yè)務(wù)的擴大，滿足不同市場的需求和準(zhǔn)確預(yù)測單個產(chǎn)品的需求就越來越困難，尤其當(dāng)雅芳以每年進入兩到三個市場的速度擴張。 
　　緊急訂單破壞了生產(chǎn)效率。由于銷售活動用到的產(chǎn)品中有40%到50%往往供不應(yīng)求，工廠經(jīng)常被迫打斷原先的生產(chǎn)安排以適應(yīng)一個又一個的臨時訂單，裝備轉(zhuǎn)換成本很高，特別是工廠都實現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)后。 
　　放緩產(chǎn)品銷售的成本也很高。在每一個銷售周期，許多產(chǎn)品賣得比預(yù)測的少，因此往往有許多賣不掉的產(chǎn)品。雅芳的庫存量很高，常常多達150天的銷售量，遠遠高過3周銷售周期的量。因此，隨著雅芳歐洲業(yè)務(wù)的擴張，存貨所占資金也必定增加。 
　　語言不同是增長的另一個關(guān)聯(lián)問題。雅芳從供應(yīng)商那里買下了預(yù)先印好的包裝盒。新市場有新語言，從而需要印制不同語言的包裝盒。由于采用生產(chǎn)預(yù)測和供應(yīng)商提前的方法，雅芳在知道不同市場的確切銷售量之前，必須先訂購大量預(yù)先印好的包裝盒。這就越發(fā)復(fù)雜，例如雅芳經(jīng)常在某一國家供不應(yīng)求，但因為印好的包裝盒用的是別國語言，不能在該國使用而頗費周折。 
　　解決這些問題和改造供應(yīng)鏈?zhǔn)羌�大事，一件需要公司支持和財�?wù)承諾的大事。 
　　“最初的推動非常困難”，雅芳供應(yīng)鏈改造主管邁克·華森解釋說。但雅芳開始這個項目時，公司管理層給予了非同尋常的信任和支持，在18個月里，他們從歐洲抽出了45位最好的員工暫停原工作，全職投入這項工作。 
　　從商業(yè)角度講，把這些人調(diào)離原崗位代價特別昂貴且風(fēng)險很大，但它對改造的成功卻很關(guān)鍵。“如果我們僅僅靠一個小團隊在本職工作之余抽時間來做這個項目，那么它將無法成功，我們也就無法看到今天的成果。”華森說。 
　　改造供應(yīng)鏈 
　　雅芳通過建立集中計劃功能中心開始改造供應(yīng)鏈，這是一項最為關(guān)鍵的優(yōu)先權(quán)。其歐洲供應(yīng)鏈的負責(zé)人約翰·凱切納解釋說：“如果沒有一個集中計劃的組織看到歐洲地區(qū)的需求和存貨水平并迅速作出反應(yīng)，想達到增長目標(biāo)是不可能的。”  
　　但首先，雅芳需要建立一個公共數(shù)據(jù)庫。這個團隊花幾個月時間來標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的代碼、描述和其它信息，以使在每個國家都能統(tǒng)一。數(shù)據(jù)庫使得雅芳能洞見銷售趨勢和存貨水平，經(jīng)理們能縱觀整個地區(qū)，了解需求和供給的動向。 
　　為了擴大這項新能力和管理日益復(fù)雜的業(yè)務(wù)。雅芳設(shè)立了一個地區(qū)計劃組織，授予他們在對整個供應(yīng)鏈的鳥瞰上，對服務(wù)水平、存貨和成本作出決策。其余關(guān)于新組織、角色和責(zé)任的決策則推后再議。 
　　通過運用供應(yīng)鏈運作參考模型，他們發(fā)現(xiàn)了計劃、資源和交貨的關(guān)鍵轉(zhuǎn)變點——與雅芳業(yè)務(wù)最相融的供應(yīng)鏈過程。雅芳在德國保留了一個生產(chǎn)工廠，但統(tǒng)一其他產(chǎn)品在波蘭工廠生產(chǎn)。這樣做有兩大好處：首先，它擴大了雅芳新興市場心臟地區(qū)的生產(chǎn)能力；第二，由于勞動力成本更低，它實現(xiàn)了極大的成本效率。雅芳還在波蘭建立了存貨中心，離生產(chǎn)工廠很近，以為全歐洲的分支機構(gòu)服務(wù)。 
　　一旦雅芳把供應(yīng)鏈視為一個整體，那些光從一個立足點上看似乎毫無道理的決策，突然就會帶來巨大的成果，而且經(jīng)常是讓人意想不到的。例如，雅芳曾決定自己來為包裝瓶貼標(biāo)簽而不是讓供貨商事先印好。這是一項推遲戰(zhàn)略，要在銷售趨勢更明了后才決定使用何種語言來為產(chǎn)品貼標(biāo)簽。最初，市場部門一直抵制這個主意，認為這樣會影響產(chǎn)品外觀；生產(chǎn)部門也因標(biāo)簽成本原先歸屬成本中心而對這個會增加成本結(jié)構(gòu)的想法絲毫沒有興趣；從財務(wù)角度看，推遲戰(zhàn)略也不盡合理，制作和粘貼商標(biāo)、新增的設(shè)備和勞動成本將會抵消所有節(jié)省的費用，華森說，“所有的會計都告訴我們這么做不對。” 
　　也只有在雅芳回過頭來把供應(yīng)鏈作為一個端對端的整體過程看待，推遲戰(zhàn)略的真正價值才顯現(xiàn)出來。從資源角度，雅芳香波或乳液只需要一種普通的瓶子即可，而不是貼有五到六種語言標(biāo)簽的不同瓶子。工廠能進行長期生產(chǎn)，而非不斷地換瓶子裝貨。當(dāng)一個市場的某種產(chǎn)品沒有了，倉庫能迅速作出反應(yīng)，貼上合適語言的標(biāo)簽裝車運走。 
　　推遲戰(zhàn)略通過供應(yīng)鏈實現(xiàn)了成本、效率、服務(wù)等的提高，然而若不是雅芳跨越整個供應(yīng)鏈評估了交易成本、彈性和周轉(zhuǎn)時間，這個戰(zhàn)略看上去是那么的違反直覺。 
　　與推遲戰(zhàn)略緊密相連的是新的存貨中心戰(zhàn)略，凱切納解釋道，“推遲戰(zhàn)略很管用，但只有結(jié)合分發(fā)中心，才能讓我們迅速地向市場推出產(chǎn)品。”雅芳的兩個工廠都為波蘭的中心倉庫供貨，在那里，產(chǎn)品貼上商標(biāo)被分發(fā)到各個分支市場。過去，雅芳在知道確切的市場前就將產(chǎn)品運到各國的倉庫；現(xiàn)在，雅芳在中心倉庫存放產(chǎn)品，直到銷售趨勢明顯后才發(fā)往有需要的市場。 
　　端對端的整體供應(yīng)鏈也改變了公司與供貨商的合作方式。雅芳過去經(jīng)常尋找最便宜的原材料，而且為降低成本，經(jīng)常大量購買，但公司開始意識到最低的價格并不一定等于最低的總成本。例如，雅芳在墨西哥找到了一家便宜的玻璃瓶供應(yīng)商，但從墨西哥到歐洲的船運時間需要8到12周——太長了。當(dāng)需求旺盛急需瓶子時，雅芳就要空運瓶子，成本極昂貴，所以即使瓶子本身很便宜，彈性的缺乏和暢通成本的昂貴卻大大超過所節(jié)約的。 
　　基于這些洞察，雅芳完全改變了它的資源戰(zhàn)略，公司減少了超過一半的低端供貨商，采用了供貨商伙伴概念，集中于用總成本最低代替價格最低。現(xiàn)在，雅芳從靠近它波蘭和德國工廠的供貨商那里購買產(chǎn)品，盡管公司在每件貨物上付出的價格稍貴，但更近、更有彈性和響應(yīng)更高的供貨商關(guān)系使它們的總成本大大降低了。 
　　與更少的供貨商合作還帶來了其他利益。例如，雅芳與一家供貨商和倫敦的設(shè)計公司共同創(chuàng)造出了一個更好的產(chǎn)品設(shè)計。在不同產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化過程中，雅芳就如何以最有效的成本消耗設(shè)計新瓶子求助于供貨商，因為供貨商能解釋為什么一些方式更貴，比如輕一點的瓶子如何節(jié)約材料，特定規(guī)格的瓶子下生產(chǎn)線的速度幾乎能比其他瓶子快兩倍。 
　　雅芳還與供貨商面對面共同規(guī)劃生產(chǎn)過程，尋找減時降價的方法。他們一起找出了低效的地方和原因。很多次，雅芳都必須改變自身方式以使供貨商提高成本效率，例如，雅芳同意改變它的訂單方式，以減少供貨商的生產(chǎn)初始建立成本。 
　　雅芳已停止向一些供貨商下完整的訂單，取而代之讓它們通過以Avon.com為基礎(chǔ)的網(wǎng)站系統(tǒng)獲取產(chǎn)品信息，供貨商只需看工廠的產(chǎn)品生產(chǎn)日程安排，根據(jù)相應(yīng)的日期交貨即可。 
　　下一步挑戰(zhàn) 
　　在整個供應(yīng)鏈的改造過程中，雅芳始終很清醒：公司首先集中精力于過程合適化，而非重裝它的計算機系統(tǒng)。因此，除了創(chuàng)建中心數(shù)據(jù)庫和面向供貨商的網(wǎng)站系統(tǒng)，系統(tǒng)升級被推后了。隨著業(yè)務(wù)越來越復(fù)雜，對速度和反應(yīng)要求越來越高時，雅芳則開始重新設(shè)計一個全新的、全球化的平臺來取代現(xiàn)有系統(tǒng)和支持新的過程。 
　　在整個過程中，雅芳盡情享受到了供應(yīng)鏈改造的成果。通過重新改造供應(yīng)鏈，提高效率和削減成本，雅芳每年將節(jié)約5000萬美元，或提高2個點的利潤。這里，幾乎一半的成果直接來自公司與供貨商的合作方式：更少數(shù)的供貨商，當(dāng)?shù)刭Y源戰(zhàn)略，供貨商伙伴關(guān)系，協(xié)同合作。同樣重要的是，現(xiàn)在雅芳的管理大大簡化，擁有了一套改進的組織、升級的技術(shù)、精簡的過程和正確的價值觀。 
　　“它是我所做過的最有挑戰(zhàn)的、回報最高和最有意思的事，”在雅芳工作了30年的老員工凱切納說。但是，這個過程還沒有結(jié)束，而且它可能從來不會結(jié)束。