歐債危機在發酵，美國經濟復蘇疲軟，中國經濟是否因此陷入危機，各方觀點爭論頗多。可有人，似乎看多。而且，正在用實踐予以回答。
　　這個人就是安澎(Frank Appel)，全球第一大物流集團——德國郵政敦豪董事會主席兼CEO。未來一個月內，安澎都將在中國，因為該集團的中國投資將在未來幾個月內密集于上海、香港、深圳等地啟用，其中包括投資達1.75億美金的北亞運轉中心。
　　安澎向中國示好，無疑為了其更宏大的業績期望。據安澎透露，目前敦豪(DHL)在中國的運營收入達到了42億歐元，超過了其亞太營收的一半。而亞太地區的營收已經全面成為DHL業務的重心。2011年德國郵政敦豪總營收389億歐元，亞太地區的收入占19%。安澎希望，在2017年，這個比例可升至三分之一。中國市場的表現至關重要。
　　7月12日，DHL北亞運轉中心于上海啟用。在其之前的2008年，UPS的國際轉運中心早已建成使用，而聯邦快遞也有打算上海開建其規模更大的國際轉運中心。三大巨頭之間的短兵相接勢不可免，DHL如何在夾擊之中保持其行業領先的地位，尤其是應對上升勢頭猛烈的行業老二UPS，后者今年剛剛收購了全球第四大快遞巨頭TNT，直接威脅了歐洲業務起家的DHL，安澎對此顯然有其打算，這個麥肯錫出身的生物神經學博士，并不準備將精力放在大舉并購與整合，而是通過小型并購活動帶來額外附加值。
　　并購如何知進退
　　《21世紀》：你如何判斷今年的經濟形勢？是樂觀還是悲觀？有的企業會覺得當前經濟危機形勢下是比較好的收購時期。比如UPS，他們前段時間收購了TNT。你們有沒有這方面的打算？
　　安澎：我們是很幸運的，現在整體運營情況非常不錯，且幾年之前我們已經完成了搭建公司的全球平臺。從戰略上講，我們確實沒有必要不斷地通過并購拓展我們在全球的網絡，因為我們各個分支部門在全球范圍內已經是老大了，特別在亞洲。現階段我們會做一些小的并購活動，主要是能為我們公司帶來額外的附加值的并購。
　　沒有戰略投資的必要，這讓我們感到非常高興，因為這可使我們有更多的精力不斷關注發展我們的業務，提升服務水平，而不是花很多的精力整合業務。
　　《21世紀》：你剛才講到你們會用一些小的收購提升附加值，這些收購大概會在產業鏈哪些領域進行，在哪些國家進行？會用什么樣的方式進行？你們選擇并購對象的標準大致有哪些？或者會進行多大量級的并購？
　　安澎：坦率來說，我們這么年做的并購都是非常小的規模，不是戰略性的并購，所以我一下子說不出來哪些國家還有具體的數額。并購不是在物流領域的，是在市場服務外包方面的，有一個在英國，還有一個在德國，是跟郵政相關的。
　　一般情況下我們可以直接用現金買，另外在小規模范圍內以股權的形式，因為業務的規模都沒有達到10億這樣的規模，基本上千萬，上億的規模。當然我們會繼續采取合資的方式，因為有的時候在某些地區的市場采用合資方式是更合適的，或者有時候是法律方面的要求要采取合資的形式。我們也不需要全百分之百控股合資公司，比如在中國的合資我們就非常滿意。有時候百分之百控股是非常好的�？傊�是選擇最適合的方式。
　　產融要不要一體
　　《21世紀》：對于企業的多元化和專業化，你覺得哪種方式更好？中國有些企業家表示小企業要專注發展，但是大公司就必須要雞蛋放到很多的籃子里面。你怎么看？
　　安澎：我個人的經驗，多元化發展還是更專注，沒有標準的答案。
　　就德國郵政敦豪而言，我們整合了自己的業務組合，出售了德國郵政銀行，更關注物流主業。目前公司有四個支柱業務，快遞業務、全球貨運、供應鏈以及郵政業務，它們之間有非常好的協同效應。所以說短期看，你更關注某一項產品或者業務，能夠獲得成功。但你也不能說長期來說什么都想做一點。同時說一句，我們覺得把銀行業務賣出去正是時候。
　　除了系統作用之外，所有這些業務分支部門，應該能夠自己有足夠的資本支持它們的增長，給股東帶來更多的回報，同時要有足夠的現金收入支持直接投資，以便能夠進一步得到發展。
　　《21世紀》：你剛才提到賣掉郵政銀行，據我所知UPS內部是有金融機構的，但是你們卻選擇放棄。為何做出這樣取舍？
　　安澎：我認為作為一個公司來說，如果出于自身融資的目的，而去擁有一家銀行，這并不是一個聰明的選擇。
　　銀行就是應該賺錢的。我覺得現在放在其他人手里管這個銀行收益比我們好很多。而且我們買這個銀行的時候價格非常低，賣出去的時候賣了一個好價錢。而且我們有足夠的能力利用資本市場上的資金，而且前不久還發行了歐元計價的公司債券，已經很好地證明了融資渠道依然順暢。
　　電商做不做物流
　　《21世紀》：你們在電子商務市場方面有什么布局？對于困擾物流業的最后一英里，你們有什么解決之道？
　　安澎：電子商務行業中，我們已經是很有分量的公司了，尤其在德國，我們電子商務開展得非常好。
　　在德國，比如說接收和投遞包裹，我們都做得非常好，一周7天24小時全天運行，都是通過機器的。你可以把它們放在一個帶鎖的地方，既可以遞，也可以取。在網上買東西以后，很快就通過手機短信告訴你了，你在回家的路上，或者在午休的時間就可以取貨。假如說買到的貨物，因為各種各樣的原因想要退貨也行，你再放回去，我們再給你退回去電子商務公司。在德國，跨境的B2C交易也可以通過我們的快遞做，我們幫助電子商務公司取貨，為貨物包裝和交付貨物。
　　最后一英里的投遞，我們在北京是通過合作伙伴小紅帽做的。這些都是非常有潛力的，而且在不同的市場，都應該有不同的解決方案。
　　《21世紀》：在中國，很多電子商務公司自己投資建立物流公司。在DHL介入的其他市場有沒有這樣的現象？你怎么看待中國這樣的情況？
　　安澎：我想如果一個不是物流公司的公司決定要做物流的話，肯定是在當地市場的物流服務能力不能滿足他們的需求。在德國，我們是電子商務公司很好的合作伙伴，因為我們的物流系統是非常完善的。在有些市場上，可能是由于沒有這樣的服務，或者是服務做得不好，或者是公司想自己控制快遞業務，才這樣做的。
　　雖然說在中國的市場上，我們沒有做快遞業務，但是在這個領域中，我們也有自己的專業知識可以提供，我們有非常成功的供應鏈管理的資質。
　　物流說起來挺簡單的，把貨物送到家門口就行了，其實不然。比如說，你去一個工廠里，那里生產很多的貨物，但是如果要把貨物運送到各個地方，物流的網絡還是非常復雜的，它的管理方式和技能，不比經營一個工廠容易，可能更難。
　　CEO做什么
　　《21世紀》：你本來是學生物神經學博士，如今成為全球500強公司的領導者。沒有成為學者，而是成為CEO，這種轉變是自我設計的，還是由于別的推動力？你領導著50萬員工，自己最大的挑戰是什么？
　　安澎：我以前曾經為非常優秀的領導者工作過，同時也有運氣所在，我非常樂意能為那些非常優秀的人工作。另外一點，我覺得也非常幸運，我在對的時候對的地點我擔任了對的職位，所以就不再做科研了，而是擔任領導職務了。
　　作為公司的CEO，我所面臨的挑戰是兩個，一是要組建非常好的團隊，你怎么去發現人才，開發人才。另外一個就是如何提升組織的士氣和能量，要有創新，更要有解決問題的能力。無論在任何行業，特別在一個動蕩的市場中，一個有非常好的領導力的團隊是非常重要的。
　　《21世紀》：你所定義的領導力的要素有哪些？
　　安澎：CEO，我覺得它的意義不是執行官，因為執行是杰瑞和吳東明(編者注，杰瑞即許克威，DHL亞太區總裁；吳東明，DHL中國區總裁)，還有吳東明的下屬做日常工作的，我覺得CEO的E是“能量、能源”的意思。
　　另外，你要對公司的人采用非常激勵的心態，這些人也是對于為公司工作感到非常激動的。有這樣的人，無論經濟什么樣，我們都會比其他的能量不太高的公司做好更充分的準備。這是我所堅信的。
　　在挖掘人才的時候，我們一般關注兩方面。一是看文化背景，在我們所運作的地區，他應該有當地的文化背景。我們現在有兩個非常重要的業務都是中國人在擔任主管職位。而未來我們公司的高層里面一定會有來自于亞洲的人。第二個標準就是，領導力應該是全方位的，頭腦的聰明和情商高都很重要，他得知道如何從直觀判斷問題。同時，在不確定的情況下，他有勇氣做決策，并且為這個決策勇于承擔。
　　所以我們尋求的是有國際背景，更了解當地的情況，有頭腦，有情商，還要有勇氣的人。(來源：21世紀網-《21世紀經濟報道》)