金融危機席卷全球，有效的資金管理在每個企業顯得更為重要，而作為占用流動資金最大一部分的庫存，如何對其進行有效的管控，就變得尤為重要。尤其在汽車行業，庫存作為TPS八大浪費之一被列為眾多經理人的首要考核指標之一。必要的庫存對管理而言必不可少，但因為庫存占用企業的資金，同時它又如冰山的海平面一樣掩蓋企業管理其它環節的眾多問題，因此必須將庫存管理作為各個公司一項重要的日常管理工作，用系統的方法進行管理。以下按照PDCA循環（Plan，Do，Check，Action）的模式系統地講述了庫存管理各個環節的關鍵問題。
Plan：計劃
庫存管理的計劃涉及二個大的方面，其一是客戶預測的評審，也就是客戶計劃的確定；其二是材料采購計劃的制訂。
客戶預測的評審之所以重要并且列在首位是因為這是庫存的源頭，而且一般客戶為了減少自身的風險，在給客戶發放預測是往往傾向于放大需求，如果只是簡單按照客戶的預測計劃采購材料，對于采購提前期較長的材料，在下達訂單后如果客戶計劃發生變更，就只能望洋興嘆了。客戶提高產量，尚可以采取額外運輸的方式，倘若客戶減少計劃，多余的庫存就不可避免了。簡單的方法是由商務、采購部門、計劃、開發等部門在客戶預測的基礎上，根據客戶市場、歷史預測情況、客戶新品開發進度等情況綜合評定得出一個較為客觀的預測，這個預測可以比客戶的預測高，也可以比客戶的預測低。當客戶預測發生變化時，我們可以重新評審變更確定的預測，當然有時也可能以不變應萬變，避免頻繁變更帶來的庫存的不可控。如果可以得到更多更全的信息，當然也可以考慮通過建模的方式來確定客戶預測和最終確定預測之間的關系。不過需要注意的是不論建立何種模型，我們必須定期檢查模型和實際結果的差距并據此適時調整模型以實現更準確的預測，因為預測永遠都不可能100％準確。
客戶預測確定后，就可以根據實際庫存節余情況制訂材料采購計劃了。在材料采購計劃的制訂過程中要充分考慮以下因素：
－采購基礎數據的完善，這些基礎數據是編制采購計劃及標準化采購后期工作不可或缺的工作任務。采購的基礎數據包括項目的BOM表、材料的價格、供應商、提前期、運輸方式、單位包裝量、最小定購量、訂貨周期等。缺少這其中的任何一項數據，都不可能做出一個完善的采購計劃并進而有效的控制庫存。
－安全庫存量的確定。安全庫存量的確定首先有賴于確定的定購方式，采取定量采購和定時采購安全庫存量的計算方法是不同的。最簡單的確定安全庫存數量的方法是用“采取最快方式從供應商獲得材料的天數”ד每天的材料用量”。另外一種方法是通過采集每種材料的歷史庫存信息，通過統計學的方法計算出安全庫存的范圍。理論上在“平均庫存±3σ”范圍內，有99.73％的概率庫存可以滿足客戶交付的要求而不會出現客戶的停線。另外，因為客戶需求是實時變化的，所以安全庫存量也應保持周期的評審和更新，推薦按月更新。
－根據預計節余倒推采購計劃量。采購量＝當期需求－上期節余＋安全庫存。如果確定了最高庫存量，那么在倒推采購計劃量時可以通過檢查實際節余是否介于最高和最低庫存量之間的方法來實現。
－注意在制訂采購計劃時必須注意客戶預測期間和我們企業自身會計期間的區別。盡量保持整個供應鏈上各企業會計期間的一致性，但在無法實現統一時可以考慮至少以周為單位計算采購需求。
Do：實施
根據確定的客戶預測制訂的采購計劃必須得到嚴格的執行。從材料采購的流程上看，我們必須監控以下各個環節執行的有效性，否則制訂的計劃再好，但得不到有效的執行等于紙上談兵，從而也就無法有效的控制庫存。
－采購訂單的確認：實施過程中經常出現的問題是因為沒有及時確認訂單，到供應商發貨甚至材料到貨后才發現某種原材料未按照原訂單發運，發貨數量過多勢必造成額外庫存，發貨數量過少就會造成額外的緊急運輸。
－供應商發運時間及數量的跟蹤確認：為了盡量減少不必要的風險，供應商發運前我們需要和供應商確認發運的時間及數量是否符合采購訂單的要求。
－按計劃入庫：材料到貨后，庫管員必須按照計劃安排入庫，對計劃外材料及少于計劃的部分必須及時反饋到采購計劃制作人員處，在評審出其對庫存的影響后在做出處理決定。
－按確定的客戶預測計算出的定額管理材料的出庫：此舉的目的是當出現超額領料時及時報警并及時更新采購計劃以避免出現材料短缺，另一方面，當材料的領用數量少于預測數量時也需要查明原因并及時調整采購計劃，避免庫存的進一步加大。
－目視化的庫存管理及缺料報警機制：區別于傳統的倉庫管理方式，目視化的庫存管理可以讓員工更方便更快捷的了解庫存的實施狀態并及時對缺料及庫存過多作出相應的反應。
－定期的庫存盤點并和材料預測節余對比：在月末的盤點或循環盤點的過程中，我們需要將盤點的結果和材料的預測節余進行比較，在發現實際和預測的差異后，我們需要進一步查明原因，并從根源上消除這些造成差異的原因。庫存管理的工作中庫存的多少并不可怕，可怕的是庫存失去了控制，如果我們能將所有庫存都控制在預測的范圍內，那么剩余的問題就是如何提高現有庫存管理系統的績效了。
Check：檢查
通過對設定的一些關鍵庫存指標的定期評審來檢查庫存控制工作的有效性，及時發現問題并進行相應的改進，以確保庫存處于可控范圍內。這些庫存指標包括但不限于以下項目：
－庫存周轉次數＝12×銷售成本庫存金額。庫存周轉次數越高，資金周轉越快，庫存管理水平越高。計算時銷售成本最好取下個會計期間的銷售成本預測，因為庫存是用于下一個會計期間的生產。
－庫存天數＝期間日歷天數×期末庫存金額期間銷售成本。庫存天數和庫存周轉次數剛好相反，天數越少，庫存管理業績越好。在制訂庫存減少計劃時，我們依據的就應該是庫存天數，而不是庫存金額，庫存金額只能提示我們庫存管理的重點。舉例來說，如果你的定購頻次是一個月，而月末的庫存已經超過30天，你就得考慮是否需要推遲定購期或減少定購量了。
－庫存變差：一定期間內期末庫存節余的標準差。理論上期末庫存的最小值可以減少至0，而庫存變差的大小可以反應出客戶計劃變動的大小及企業自身庫存管理水平的高低。如上所分析，按照概率理論計算，當庫存維持在“平均庫存±3σ”范圍內，有99.73％的概率庫存可以滿足客戶交付的要求而不會出現客戶的停線。
－庫存預測差異分析：庫存多并不可怕，但如果庫存失去控制，遠遠超出最初的庫存預測范圍，我們就需要考慮現有庫存管理系統或者庫存控制措施的有效性了。因此我們需要在每個會計期末有責任部門對后幾期的庫存節余做出預測，并對前期的實際和預測結果進行比較，查明實際庫存超出庫存預測范圍的原因。
Action：行動
通過以上的分析，及時制訂行動計劃改善庫存管理的水平。通常有效的提高庫存周轉方法包括：
－制訂庫存改正改善計劃：庫存的改正計劃是針對不合理的庫存制訂庫存的減少計劃。通常企業的作法會簡單減少金額最大的材料的定購量，但往往隨之而來的就會是增加的額外運費。我們應該減少的庫存應按照庫存天數從大到小減少，而不是按金額的大小排序。庫存的改善計劃則是在現有合理庫存的基礎上繼續考慮深度的改善方案，具體方法可以包括實施拉動系統、材料國產化、增加運輸頻次等。
－材料國產化：材料國產化除了可以帶來成本上的降低外，還可以減少材料采購的提前期。提前期越短，預測的可靠性越大，就越容易控制庫存量。另外，國內供應商的反應速度更快，當客戶的預測出現變化時，我們就會有更充足的空間去應對。
－增加材料運輸頻次：運輸頻次的增加直接帶來的是運輸費用的增加，但庫存則可以成倍的減少，因此我們需要平衡什么樣的運輸頻次更適合我們的企業。當然如果不是采取整車運輸，而零擔運輸的費用只和材料的重量或體積相關，增加運輸頻次無論如何也是一個最佳的解決方案了。
－寄銷庫存：原理上是將企業自己的庫存資金積壓轉移到供應商處，但如果供應商采取拉動系統管理這些寄銷庫存，整個物流供應鏈上的庫存是大大減少了，而供應商并未在原來未采取寄銷管理的基礎上增加多少庫存，因此這是一個共贏的方案。
－和供應商談判縮短提前期：這就需要供應商有更靈活的反應能力。除了談判外，改善和供應商之間的信息交換系統也可以成倍的減少提前期，甚至可以將供應商作為企業內部的上一道工序，實時和供應商分享相應材料的需求信息。
－實施拉動系統：拉動系統的實施包括內部拉動及和供應商之間的拉動。內部的拉動可以很好的改善在制品及成品的庫存，而和供應商之間的拉動則可以很大程度上減少原材料及在途的庫存。
－必要時可以增加運輸費用，采用空運等更快捷的方式組織臨時的運輸，尤其是對那些客戶無法及時確認用量、材料體積小、重量輕的零部件。
－及時作好跌價準備：對于庫存中長期不用的零部件，及時作好跌價準備，避免形成呆滯庫存，這也可以作為改善庫存的一個輔助手段。
庫存管理水平的改善和提高并非一朝一夕就能成就，而且在庫存減少后會暴露出很多的管理問題，因此它需要我們身體力行的做好很多具體細致的工作，同時積極思考，發現和改善庫存管理循環中存在的問題并及時改善。當庫存得到實質性的改善后，它帶給企業的就是實實在在的現金和管理水平的提高。當然，庫存的改善最終也必然會為企業早日走出金融危機的陰影起到積極的作用。