星晨急便是陳平因意氣用事離開宅急送后創(chuàng)立的一家全新的物流公司。創(chuàng)立之前，陳平躊躇滿志，充滿了憧憬，方向明確而堅(jiān)定——做中國第一家“云”物流企業(yè)。不曾想，五年征途三年終結(jié)，星晨急便被做成了一鍋徹徹底底的“夾生飯”。

　　自3月份星晨急便“倒閉門”事件以來，業(yè)界的目光就一直沒有離開過星晨急便。即便最近中國民營快遞業(yè)老大順豐的“跨界”動(dòng)作頻頻，依然沒有影響人們對于星晨急便何去何從的關(guān)注。

　　5月17日，星晨急便董事長陳平在接受《中國商界》專訪時(shí)解開了這一謎底，目前星晨急便面臨3個(gè)結(jié)局——申請破產(chǎn)、尋求資金重新啟動(dòng)和找一個(gè)合適的平臺轉(zhuǎn)讓或收購，“我個(gè)人傾向于第3個(gè)。”

　　陳平說，破產(chǎn)清算最簡單，但是對一些債權(quán)債務(wù)人不公平，也對不起陳平這三年所付出的心血;重新啟動(dòng)，在商業(yè)模式不改變的情況下，即便找到資金，也會(huì)像星晨急便的頭三年一樣，遇到一些風(fēng)浪和過不去的坎;唯有把星晨急便現(xiàn)有資源轉(zhuǎn)給需要它的電商或者物流公司，是陳平認(rèn)為的星晨急便最好的出路。

　　雖然現(xiàn)在處在停業(yè)狀態(tài)，但星晨急便所擁有的幾千個(gè)遍布全國各地的網(wǎng)絡(luò)還在運(yùn)營當(dāng)中。星晨急便的資產(chǎn)價(jià)值還是有些分量的，它的系統(tǒng)不同于市場上簡單的系統(tǒng)，用陳平的話說，“這是用三年時(shí)間，1000多萬資金，根據(jù)電商的B2C業(yè)態(tài)、C2C業(yè)態(tài)、代收貨款的業(yè)態(tài)，還有怎么去管理加盟商質(zhì)量和資金的業(yè)態(tài)，去組建和打造的一個(gè)系統(tǒng)。”

　　陳平認(rèn)為，這個(gè)系統(tǒng)對于新的接盤的公司來說，可以節(jié)省一部分時(shí)間和資金。而星晨急便的管理團(tuán)隊(duì)，更是一筆財(cái)富，每個(gè)人都擁有5—6年的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，這些是用錢買不回來的。

　　陳平補(bǔ)充解釋道，“不同的是，之前我們看到收購的都是一個(gè)完整的企業(yè)，你在正常經(jīng)營，我來接盤，我可以清楚地看得到你的每一個(gè)環(huán)節(jié)，評估完給你個(gè)估價(jià)、打錢。而星晨急便相當(dāng)于把公司肢解了，把它拆成零件來賣，對方收購之后，多了一個(gè)‘?dāng)�’的過程。”

　　除此之外，關(guān)于星晨急便往后更多的打算，陳平不愿過多提及，只是一再強(qiáng)調(diào)肯定要給員工和加盟商一個(gè)明確的交代，而且會(huì)很快。倒是對于星晨急便的過往，尤其是如何倒下的，陳平很是樂意“分享”。因?yàn)樗�想給后來者一個(gè)借鑒。

　　投資與規(guī)模的失衡

　　在成立星晨急便之前，陳平做了大量市場調(diào)查，這也堅(jiān)定了他創(chuàng)立新公司的信念。

　　2008年，整個(gè)市場，形勢一片大好。所有的電商都是200%的增長，而在物流行業(yè)增長一直都處在20%—30%之間。當(dāng)時(shí)，京東、凡客、亞馬遜、當(dāng)當(dāng)?shù)入娮由虅?wù)已經(jīng)開始在自建物流，但陳平了解的情況是，他們自建物流所占有的、包裹的配送比例不足30%，還有70%還是要依托社會(huì)物流，就是要用第三方物流公司。

　　然而，最吸引陳平重新創(chuàng)業(yè)的因素是淘寶模式。據(jù)調(diào)查，雖然淘寶量大，但其物流有幾個(gè)短板。第一，淘寶只能用線上支付，不能在線下支付。擁有宅急送六年線下支付經(jīng)驗(yàn)的陳平認(rèn)定這是一個(gè)機(jī)會(huì)。第二，淘寶沒有倉庫，大量的貨物分散在賣家的家里面，很難去做集散，對于物流成本是一個(gè)浪費(fèi)。第三，淘寶沒有落地配。淘寶的這些問題，讓陳平覺得自己的進(jìn)入能夠?yàn)樘詫毺峁└�好的服�?wù)，促進(jìn)電子商務(wù)物流節(jié)省成本、擴(kuò)大規(guī)模，高速發(fā)展。

　　于是陳平得出結(jié)論：電子商務(wù)的物流是一個(gè)高增長的領(lǐng)域，有非常大的進(jìn)入空間和可行性。

　　面對如此誘人的調(diào)查結(jié)論，加之大批隨之而來的追隨者，一夜之間就有幾千個(gè)加盟商來加盟，此所謂天時(shí)地利人和。陳平創(chuàng)立星晨急便義無反顧。

　　然而，很快，第一個(gè)糾結(jié)就來了。

　　曾有業(yè)內(nèi)人士指出，目前大小物流公司各分天下，要重新創(chuàng)立一家全國性的物流平臺，至少要有3個(gè)“5”——“5億”、“5年”、“5千人”，沒有這個(gè)很難做起來。而星晨急便一上來規(guī)模就鋪得很大，陳平覺得電子商務(wù)這個(gè)市場很大，要是遍地開花，一樣可以把盤子托住，因?yàn)檫@個(gè)水量足夠了。但是陳平?jīng)]有想到，要想市場接受你，需要時(shí)間的考驗(yàn)，況且當(dāng)時(shí)的投資只有一個(gè)億。

　　對于星晨急便來講，缺乏資金一直是它的大問題。2010年3月，星晨急便曾獲得阿里巴巴集團(tuán)投資。砸進(jìn)的7000萬真金白銀對星晨急便只是杯水車薪，于是，阿里巴巴停止了資金的再次進(jìn)入。

　　在阿里巴巴之后陳平又談了一筆融資，最后也因董事會(huì)立場不同而不了了之。事后陳平表示，“如果說第二輪融資成功的話，肯定也不是今天這個(gè)樣子，因?yàn)樗�是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)投資。風(fēng)投就是你必須上市，虧損也得上市。京東就是典型的例子，兩千萬美金進(jìn)來不行，再投，再不行再投，最后一億五，一億七，就這么投，投到最后上市完事。”

　　資金不到位，陳平陷入了投資與規(guī)模的糾結(jié)。規(guī)模已經(jīng)做大了，投資少，再去找錢也不容易，不去找錢，按照一個(gè)億的規(guī)模縮減，前面的工作又白做了。

　　進(jìn)還是退?陳平在艱難地抉擇。而時(shí)間卻在“進(jìn)與退”的抉擇中悄悄地流逝了。時(shí)間的浪費(fèi)讓事情雪上加霜，越拖延，回轉(zhuǎn)的余地越小，情況越來越惡化。為了減少虧損，陳平只能自己去開發(fā)客戶。

　　然而，自己開發(fā)客戶資源，隨之而來的是另一個(gè)糾結(jié)：即平臺與銷售的糾結(jié)。

　　星晨急便最初的設(shè)計(jì)是受淘寶的商業(yè)模式的啟發(fā)，只提供平臺。陳平當(dāng)時(shí)曾經(jīng)說過，淘寶是線上的星晨急便，星晨急便是線下的淘寶。他表示，“星晨急便最初是搭了個(gè)平臺，讓加盟商來開發(fā)、經(jīng)營客戶，我只是提供班車、中轉(zhuǎn)、發(fā)貨、IT系統(tǒng)、客服、保險(xiǎn)等公共的東西。后來發(fā)現(xiàn)，這個(gè)平臺的收成養(yǎng)不起這個(gè)平臺，加盟商只交點(diǎn)租金而已。就像出租房子，如果有1000個(gè)賣家進(jìn)來，我的房租可以平攤掉，但是只進(jìn)來100個(gè)，剩下的900個(gè)就要靠我自己來承擔(dān)了。沒有辦法，就自己去賣，我們就自己去開發(fā)客戶，養(yǎng)了龐大的銷售隊(duì)伍，這樣矛盾就來了。加盟商說我們搶了他們的客戶，損害了他們的利益，這樣加盟商就會(huì)離心離德。現(xiàn)在是我做也不行，不做也不行，做了傷害加盟商的利益，不做，我虧不起啊，一個(gè)月幾百萬的虧損，而自己做可以減少虧損。”

　　陳平認(rèn)為，第二個(gè)糾結(jié)說到底還是投資不夠。“如果我有5個(gè)億，還拿出租房屋作比喻，我有5層，租出去2層，剩下3層空著，空上3年，人招滿了，我就可以持平了。但是我的錢撐不到5年啊。我們不應(yīng)該做銷售的，就應(yīng)該只做平臺。其實(shí)中間我曾經(jīng)把銷售全部砍掉了，但是堅(jiān)持了幾個(gè)月，虧損太厲害，又恢復(fù)了。當(dāng)時(shí)還有個(gè)口號，叫做直營創(chuàng)收，加盟創(chuàng)量，平臺創(chuàng)利。”

　　戰(zhàn)略與執(zhí)行的錯(cuò)位

　　星晨急便成立的三年里，不時(shí)變動(dòng)的戰(zhàn)略帶來了第三個(gè)糾結(jié)——戰(zhàn)略與執(zhí)行的糾結(jié)。

　　星晨急便最初是做平臺，不管是C2C還是B2C，誰的貨都收，做了8個(gè)月，規(guī)模是一哄而起，但是虧損很大。

　　阿里巴巴進(jìn)來后星晨急便又改做C2C，因?yàn)榘⒗锇桶褪菓?zhàn)略投資，要為淘寶的戰(zhàn)略服務(wù)。陳平說，本來定了做平臺的戰(zhàn)略，但是執(zhí)行不下去，要去執(zhí)行淘寶的戰(zhàn)略。雖然，星晨急便和淘寶主觀上做了很多努力，但是客觀效果不是特別理想。歷時(shí)8個(gè)月，花費(fèi)兩三千萬去建倉、做代收貨款、在淘寶做廣告，結(jié)果把倉建了以后沒人進(jìn)來。

　　陳平透露，淘寶有一個(gè)很奇特的商業(yè)模式，線上是賣家，線下變成了“四通一達(dá)”的一個(gè)加盟網(wǎng)點(diǎn)，淘寶的賣家基本不是賺商品差價(jià)而是賺運(yùn)費(fèi)的，大都是兩塊錢進(jìn)，兩塊錢出，但是收買家五塊錢的運(yùn)費(fèi)。這五塊錢的運(yùn)費(fèi)，賣家向“四通一達(dá)”交兩塊，剩下的三塊自己就賺了。這樣以來，他們進(jìn)倉要脫離“四通一達(dá)”，再賺運(yùn)費(fèi)就很困難了。

　　就連馬云也沒想到會(huì)是這樣的結(jié)果。原本是想借助陳平的模式，給淘寶的物流“動(dòng)次大手術(shù)”，或者說至少可以樹立一個(gè)榜樣，現(xiàn)在看來是不可能了。因?yàn)椤八耐ㄒ贿_(dá)”和淘寶上的商家原本就是綁在一根繩上的螞蚱，動(dòng)哪個(gè)都不行。除非淘寶自身改變。但這在當(dāng)時(shí)，顯然是更不可能。無奈的馬云也只能是花7000萬買個(gè)明白，淘寶依然照舊，但卻宣布了星晨急便的C2C之路的終結(jié)。

　　淘寶沒做成，戰(zhàn)略又變了，2011年3月，星晨急便轉(zhuǎn)型做B2C，給當(dāng)當(dāng)、京東送貨。但是，這些大客戶都有自建物流，給星晨急便的單子都是偏遠(yuǎn)地區(qū)的，又出現(xiàn)了第四個(gè)糾結(jié)——票量(包裹的數(shù)量)與盈利的糾結(jié)。

　　做B2C時(shí)，陳平他們研究發(fā)現(xiàn)一天至少要5萬票才能保持星晨急便的收支平衡。于是他們就拼命去達(dá)成5萬的量，看能不能找到這個(gè)拐點(diǎn)，最后量達(dá)到了，虧損還加大了。票量與盈利永遠(yuǎn)是平行線，找不到交叉點(diǎn)。陳平表示，“當(dāng)當(dāng)一天就能給到5000票，收購鑫飛鴻時(shí)已經(jīng)達(dá)到3.5萬票了，但是虧損不但沒有減少，反而加大了。因?yàn)檫@個(gè)票量沒有質(zhì)量，給的都是偏遠(yuǎn)郊區(qū)的難啃的骨頭，量起來了，但是年底連續(xù)三個(gè)月的報(bào)表都是虧損。”

　　陳平又陷入繼續(xù)做還是放棄B2C的糾結(jié)中，此時(shí)星晨急便“邂逅”了鑫飛鴻，于是陳平?jīng)Q定收購鑫飛鴻轉(zhuǎn)做傳統(tǒng)物流。采訪時(shí)，陳平邊回憶邊說，“如果當(dāng)時(shí)堅(jiān)持做B2C，哪怕只做邊緣的內(nèi)陸城市，甚至是縣鎮(zhèn)鄉(xiāng)的派送，包括北京的遠(yuǎn)郊區(qū)縣，也是會(huì)成功的，這些地方還是有創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)的。”

　　投資者與經(jīng)營者的矛盾

　　星晨急便的團(tuán)隊(duì)大部分來自于宅急送，他們之所以放棄宅急送的高薪和舒服的工作環(huán)境，跟著陳平在一窮二白的基礎(chǔ)上，從客戶開始跑起，就是為了實(shí)現(xiàn)他們當(dāng)老板的夢。

　　據(jù)陳平回憶，“當(dāng)時(shí)他們就希望我不用太辛苦，不要再直接參與管理了。在宅急送大事小事都是我說了算，我說什么他們都要聽著。他們既然出來了就不想再做原來的聽從者，而想證明一下自己的能力，讓自己說了算，如果還是打工的話就不用出來了。”

　　經(jīng)過再三權(quán)衡，陳平接受了他們的建議。“我就做個(gè)純粹的投資者。為了讓他們保持大一點(diǎn)的股份，我把從宅急送帶來的3000萬分借給他們?nèi)牍伞！标惼礁嬖V記者。

　　然而，令陳平?jīng)]想到的是，這個(gè)許諾惹出了第五個(gè)糾結(jié)——投資者與經(jīng)營者的糾結(jié)。

　　創(chuàng)立星晨急便，陳平的意思是“歸零”，像宅急送一樣，從3輛車、7個(gè)人做起來。而隨陳平出來的這些人，都是職業(yè)經(jīng)理人，不是創(chuàng)業(yè)者。他們把宅急送的經(jīng)營、管理模式直接拿過來用，卻沒有考慮到宅急送有15年的基礎(chǔ)，而他們面臨的現(xiàn)實(shí)是既沒有客戶又沒有資金。

　　陳平說，創(chuàng)業(yè)是需要直接參與的，邊開車邊接電話，才可能發(fā)現(xiàn)、解決問題。但星晨急便新團(tuán)隊(duì)的工作作風(fēng)卻是坐辦公室打電話。他們的想法是簡單地把宅急送移過來，于是結(jié)果便可想而知了。

　　過去在宅急送，全國各地的員工開會(huì)、搞活動(dòng)都是免費(fèi)的。來星晨急便后，他們還是采用了這一套。但卻就沒考慮到兩者的差別：宅急送是直營，下屬把所有的收入全給公司，讓公司去分配;而星晨急便大量采用的是加盟，加盟者給的只是很少的一部分加盟費(fèi)，是合作者，要明算帳的。這就和直營有很大區(qū)別。

　　另外，大量采用加盟方式擴(kuò)充的做法給星晨急便帶來了很大的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)榧用说木W(wǎng)點(diǎn)通常難以控制服務(wù)品質(zhì)，一旦加盟商因自身利益得不到滿足而退出網(wǎng)絡(luò)，星晨急便的服務(wù)質(zhì)量和品牌聲譽(yù)很難得到保證。

　　看到這個(gè)現(xiàn)象，陳平開始著急，“如果我自己做，也許會(huì)好，看著他們做，就覺得有問題，會(huì)失敗的。但是之前我們已經(jīng)說好，我是投資者，他們是經(jīng)營者，我又不能干涉，其中干涉過幾次，但是他們反映很強(qiáng)烈，不得已，我又妥協(xié)了。”

　　于是，這一糾結(jié)就是兩年。直到第三年，他們自己才看清問題，再加上馬云也不答應(yīng)了，他們才開始接受陳平的意見。

　　遺憾的是，當(dāng)他們都明白過來的時(shí)候，留給星晨急便的時(shí)間已經(jīng)不多了。

　　不過，令陳平欣慰的是，他1.2億資金買回來的不僅是他一個(gè)人的教訓(xùn)，而是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的教訓(xùn)。陳平告訴記者，“后來一個(gè)高層離開時(shí)說他現(xiàn)在明白了當(dāng)時(shí)的做法是不正確的。我很感動(dòng)，都掉淚了。”

　　就這樣，陳平在糾結(jié)中度過了三年，而星晨急便在投資、商業(yè)模式、團(tuán)隊(duì)、定位等多方面問題都還沒有解決的情況下也做成了徹徹底底的“夾生飯”。用陳平的話說，“在星晨急便，我越走越心虛，因?yàn)槲易约憾颊f服不了自己，這些糾結(jié)我解決不了。”

　　難怪陳平說“真正痛苦的是在星晨急便的三年”。現(xiàn)在陳平“解脫”了——不僅坦然面對媒體，而且還總結(jié)出五大糾結(jié)。陳平以親身試錯(cuò)為代價(jià)，換來的是無比珍貴的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。陳平語重心長的提醒道，“未來，不管誰創(chuàng)業(yè)，如果遇到這些糾結(jié)，就不要再往前走了，停下來反思才是正確的選擇。”

　　或許，真的就如陳平所言：“未經(jīng)省察的人生不值得過，未經(jīng)省察的事業(yè)也不值得做!”