編 者 按
    管理是一門科學，又是一門藝術。好的管理是事業成功的關鍵，而好的管理者則是最為稀缺的資源。正因為這樣，深刻研究、認真總結優秀管理者的管理智慧、管理思想，使管理真正發揮第一生產力的作用，就顯得尤為重要。今天我們刊登的 《以人為本在企業管理中的實踐》一文，就是山東石橫特鋼集團有限公司董事長張武宗對以人為本理念和員工需求的深度思考，是他多年來企業管理實踐經驗的成果總結之一，也是用科學發展觀統領企業管理的一個典型生動樣本。
    以人為本的必要性，在于知識經濟時代人是第一資源，具有不可替代的核心重要性；以人為本的先進性，在于它擺脫了傳統的以物為本的管理模式，把管理重心定位在了人這個 “一切社會關系的總和”上；以人為本的重要性，在于它順應了企業管理發展的趨勢，是現代企業提高生產力水平的最佳選擇。石橫特鋼做精做強的發展經驗也充分證明了這一點，其成功的管理實踐經驗對于在發展道路上孜孜以求的其他企業來說，具有重要的指導意義和借鑒作用。
    現實的成功昭示了未來更大的希望，愿更多的企業為此而努力。
山東石橫特鋼集團有限公司董事長 張武宗
    企業發展的根本動力是什么？這個問題是企業管理的首要問題。一些企業管理不善，發展緩慢，其根本原因就是沒有真正解決發展動力問題。人是先進生產力的重要因素，是社會經濟活動的主體，一切經濟行為都是由人來進行的。沒有人的活力，就沒有企業的活力和競爭力。社會的發展，歸根到底是人的發展。因此，企業要實現基業長青，不可不堅持科學發展；科學發展，不可不以人為本；以人為本，不可不以人的需求為根本。
以人為本滿足員工五項需求為本
    以人為本的思想自古有之。我國古代最早明確提出“以人為本”的是春秋時期齊國名相管仲。管仲是輔佐齊桓公九合諸侯、一匡天下的杰出政治家、思想家。在西漢劉向編成匯輯管仲眾多思想觀點的《管子》“霸言”篇中，有一段這樣說：“夫霸王之所始也，以人為本。本理則國固，本亂則國危�！碑斎�，管仲的“以人為本”有著舊哲學人本思想的局限，與我們今天的以人為本有著本質的區別。中國民主革命的先驅者孫中山先生在100年前提出了“三民主義”，即民族、民權、民生。三民主義反映了中國舊民主主義革命時期的社會基本矛盾，但是，由于其歷史局限性，不可能真正解決以人為本的問題。
    黨的十六屆三中全會明確提出了科學發展觀的深刻內涵:“要堅持以人為本，樹立全面、協調、可持續的發展觀，促進經濟社會和人的全面發展”。黨的十七大又進一步指出“科學發展觀，第一要義是發展，核心是以人為本�！币匀藶楸�，是科學發展觀的核心。作為企業在發展中貫徹落實科學發展觀，同樣必須堅持以人為本，實施人本管理。
    從西方管理學發展來看，一般認為當代西方管理理論與管理學派的形成，已經經過了三個階段。第一階段是20世紀初形成的以泰羅等人為代表的古典管理理論。泰羅等人倡導科學管理，開創了科學管理的新時代。但對人的認識是有缺陷的，一是把人看成經濟人，過分強調物質刺激；二是把人看成和機器一樣的工具。第二階段是從20世紀二三十年代開始的行為科學理論。行為科學側重研究人的需求、行為的動機等，但當時仍把對人的激勵看成是管理手段，而不是目的。第三階段是第二次世界大戰后出現的以廣泛運用數學方法和計算機為特征的管理科學學派。這一階段，出現了許多新的管理技術，推進了管理手段現代化與管理方法現代化。
    人們曾經預想，由于新技術和現代管理方法的大量應用，人在經濟活動中的作用將會下降。但競爭的現實使人們認識到，任何時候都不能忘記生產產品和提供服務的人以及使用產品和享受服務的人。于是，在經歷了對人的“經濟人”、“社會人”和“自我實現人”等假設之后，在經歷了“經驗管理”、“制度管理”和“科學管理”的嬗變之后，人們終于開始認識到：企業中金融資本地位相對下降，人力資本地位相對上升；人的管理，才是企業管理的中心所在；以人為本，統籌管理，才是現代企業做強、做精、做久的立業不敗之道。因此，自上世紀80年代末以來，日本、歐美等國的企業家將人本思想廣泛運用到企業生產的各個領域，并獲得了巨大成功。管理思想的發展隨即進入新的第四階段，理論界亦稱人本管理。
    以人為本的企業管理，就是在現代企業的經營、管理過程中以人的利益、發展為出發點和著眼點，把人的主觀能動性置于管理的核心，圍繞激發和調動人的主動性、積極性和創造性展開的，以實現人與企業共同發展為目的的一系列組織、管理活動。我認為，“以人為本”主要包含以下兩方面內容：一是以人為本理念與我們企業文化及員工之間的關系；二是以人為本理念與企業對員工的素質要求之間的關系。正確認識并處理好兩者關系，有利于企業在貫徹以人為本理念過程中確定角色定位�！肮矂摴糙A”是我們企業的核心價值觀，“以人為本、依靠員工辦好企業”是價值觀的主題思想。那么，在企業管理中如何才能真正實現以人為本呢？
    人的最現實的存在就是人有需求，不管從哪個角度去分析人，需求總是人最基本的動力，人具有需求才會去進行有意義的活動。正因為如此，人們也就很自然地把“以人為本”直接地與如何滿足人的需求聯系在一起。以人的需求為根本前提，以滿足人的需求為根本目的，認真研究不同人的不同需求，并采取相應的措施去滿足不同人的不同需求。著名的美國人本主義心理學家亞伯拉罕·馬斯洛于1943年在其《人類動機理論》一書中，把人類的需求按其重要性和產生次序分為五個層次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實現需求。這五種需求好像五級由低到高的臺階，人只有首先滿足較低臺階的一種需求后，才談得上去追求更高一級的需求。如此逐步上升。馬斯洛是從社會人的角度來講人的需求的。
    從企業員工的角度來講，我把員工需求概括為安全需求、薪酬需求、勞動條件需求、尊重需求、人生價值追求五個方面。我認為，安全需求關系到員工的身家性命問題，是員工的第一需求；薪酬是員工最關心的問題，薪酬需求是員工生存的物質保障；勞動條件需求關乎員工幸福，是體面勞動的重要體現；尊重需求是人與動物的本質區別，是尊嚴的需要，是現代文明的重要標志；人生價值追求則是員工高境界的需求，是人生價值的一種升華。為此，我們在以人為本的企業管理實踐中，盡最大努力滿足員工的這五項需求，將保障職工安全、提高員工生活水平作為企業最大責任，將開發人的潛能作為最主要的管理任務，將尊重每一個人作為各級管理者宗旨，將培育高素質的員工隊伍作為企業獲得成功的基礎，將凝聚人的合力作為有效運行的重要保障，最大限度地調動員工的積極性，充分釋放其潛藏的潛在的能量，點燃其心中之火，讓員工以極大的熱情和創造力投身于企業發展之中。
滿足員工安全需求，關愛生命健康
    人在本質上有著對安全的需求，既是本質安全的締造者，又是本質安全的受益者。員工在安全有保障的企業就業是最基本的生存需求。無論從事任何職業和崗位，沒有安全的勞動環境是一定不能接受的。安全問題的關鍵是怎樣正確認識和對待生命的問題。古人曾有“身體發膚，受之父母，不敢毀傷”之說，這說明中國傳統的孝悌文化與現代安全需求理論是一脈相承的。
    在歐美一些發達國家，他們對安全需求的理解比我們高得多。舉個例子，2011年，我們去南非庫博礦業進行高層拜訪，期間曾被安排乘坐吉普在南非野生動物園從五六米外觀看獅群。事后我才感到后怕，問向導，“如果獅群撲上來怎么辦？”向導回答，“沒辦法”。我們雖然感到很震驚，但是也沒提出什么意見。后來聽說有幾個和我們有共同經歷的歐洲游客，在事后向動物園方面提出了強烈抗議。這充分證明了我們和他們相比，安全意識還有欠缺。
    企業應該不斷地系統地總結安全管理的經驗和教訓。20多年來，我們把“安全第一”作為非常重要的企業理念，因為它是關系到廣大員工切身利益的共同需求。石橫特鋼從本世紀初一個年產35.8萬噸鋼的電爐煉鋼短流程企業，發展成為目前具備年產450萬噸鐵、500萬噸鋼、500萬噸材的長流程鋼鐵聯合企業；員工從3600多人發展到近1萬人。雖然生產管控系統更加復雜，生產節奏更快，危險因素增多，員工人數增長一倍多，但是，隨著企業對安全工作的高度重視，安全投入的逐年加大，技術裝備水平的不斷改善，安全管理工作的常抓不懈，安全事故的發生概率總體呈現下降趨勢。千人負傷率由2001年的2.87%下降到2010年的0.86%，百萬噸死亡率由2.80%下降到0.97%，均低于全行業百萬噸鋼死亡率的平均水平�？傮w來說，安全生產有明顯進步，營造了一個能夠滿足員工需求的安全環境。
    但是，安全形勢不容樂觀，有許多慘痛教訓值得汲取。從事故原因分析來看，事故是由人的不安全行為（違章作業）、物的不安全狀態（存在隱患）、環境因素共同作用產生的結果。在已經發生過的事故中，人為原因占65.42%，管理原因占9.35%，設備原因占7.48%，工藝原因占17.76%，環境原因占0.93%。65.42%的人為因素中，25歲以下青工占事故總數的73.2%；新上崗和轉崗人員工作不滿3年占事故總數的70.1％。顯而易見，違章作業的人為因素、設備工藝環境中本身存在安全隱患以及管理因素是發生事故的主要原因。
    在安全培訓時，經常講到安全管理“三不傷害”，即“不傷害自己，不傷害他人，不被他人傷害”，對此我非常贊同。如果“三不傷害”都實現了，安全事故也就不存在了，但是這很難。比如“不傷害自己”，我們企業曾發生過這種事：3個青年喝了酒合伙騎一輛自行車從山坡上往下沖，結果撞到樹上，一死兩傷；某個生產區域過道明明掛著“禁止通行”的牌子，一個新員工非要抄近路從過道走，結果被平車擠死。諸如此類等等。這些血淋淋的事實告訴我們：安全第一，不是標語，不是口號，是員工生命安全的需要，是企業健康運行的需要，是大家共同的目的。當企業出現工傷甚至工亡事故時，我一向要求有關部門按照最高撫恤標準處理，因為人的生命是無價的，是無法用金錢補償的。工亡事故是不可容忍的，是無法向員工家庭交代的。
    “十二五”期間，我們企業確定的三個主攻方向，一是調整結構，二是改善經濟技術指標，三是實現重大及以上事故為零。我們不僅要從思想上確立安全第一的理念，而且要從設計上消除隱患，從制度上嚴格管理，從文化上闡述透徹，始終把安全放在第一位，形成社會效益、企業利益和個人權益的多贏局面，實現員工的本質安全。
    加強安全文化建設非常重要。許多安全事故的發生，不是制度不健全，也不是設施不安全，而是安全意識淡薄、憑著僥幸心理、違規違章作業造成的。杜絕違章，消除隱患，應該成為安全管理的核心內容。杜絕違章，強化安全意識，應該從加強安全文化抓起，形成員工共同認可的安全管理理念，徹底消除人的不安全狀態。消除隱患，就是要善于發現隱患，排除隱患，徹底消除物的不安全狀態。多年來，我們企業提煉了不少安全理念，例如，提出了“安全為天，生命無價，以人為本，重在預防”的安全生產方針，制定了“以人為本、關愛生命、遵規自律、和諧發展”的職業健康安全方針等等。對于這些理念，不能喊在嘴上，掛在墻上，要長期地反復地宣傳和貫徹，系統地灌輸和滲透，使其入耳入腦，銘記于心，警鐘長鳴。要培育員工知恥尚榮的安全榮辱觀，極力營造“遵章光榮、違章可恥”的輿論環境，堅決做到不違章。通過各種形式的安全文化宣傳，喚醒員工對安全健康的渴望，體現對員工情感和精神的關懷，使企業“人本、人權、人性、人情”的核心思想獲得充分體現，逐步形成“要我安全”到“我要安全”再到“我會安全”，“人人講安全，事事講安全，時時講安全”的安全文化氛圍。
    通過安全培訓提高員工素質。現在有些人不管騎車還是駕車，闖紅燈的情況屢見不鮮，而發達國家公民，行人過馬路，都自覺遵守紅綠燈的規定，這表現的是公民的一種素質。員工安全素質低是易發事故的重要原因之一。有鑒于此，我們把提高員工安全素質納入安全生產與企業發展的總體布局，統一規劃，同步推進。通過素質培訓，增強員工強烈的安全自律意識，塑造員工良好的職業道德，規范安全操作行為。培訓工作要講究方式方法，多講典型案例，多分析事故根源，提高安全培訓工作的針對性和實效性。
    加大投入改造，實現管理的本質安全。推進現代化企業的安全生產，必須首先使工藝技術、工具、設備、控制系統及其他物質技術條件達到相應的要求，并且根據客觀條件變化、技術進步和經濟實力增強的情況不斷改進和完善。多年來，我們對安全設施的投入非常大，先后投資近4億元用于安全軟硬件建設，每年安全環保設施運行及維修費用高達4000萬元。
    本質安全管理是指以危險源辨識為基礎、以風險預控為核心、以管理員工不安全行為為重點、以切斷事故發生的因果鏈為手段，經過多周期的不斷循環建設，通過閉環管理，逐步完善提高的全面、系統、可持續改進的現代安全管理。一是層層落實安全生產責任制，從員工、安全員到車間主任、分廠廠長，一直到總經理，層層簽訂安全責任書，把安全責任逐級分解落實，建立起橫到邊、縱到底、高效運作的企業安全保障網絡。二是全面推進安全標準化建設，形成一整套完善科學的安全管理體系，使安全管理工作有章可循，有法可依，從基礎上達到本質安全的要求。三是建立健全安全績效考核制度，形成上下結合、獎懲嚴明、對各層次能進行有效監督的安全監督體系。從2010年開始，我們每年拿出100萬元重獎安全生產突出的單位和人員，起到了較好的激勵作用；同時，對發生事故的單位和違章作業的員工嚴格處罰，對相關責任人也嚴格考核。打造本質安全是一項系統工程，要堅持與時俱進，綜合治理，持續改進。只要緊緊抓住人的本質安全、物的本質安全、管理的本質安全不放松，就一定能實現重大及以上事故為零的安全目標。
滿足員工薪酬需求，創造幸福生活
    由于現有生產力水平的限制，決定了勞動仍然是大多數人謀生的主要手段。薪酬涉及每一個員工及家庭的切身利益，是員工賴以生存的基礎。從員工的關注度來講，薪酬制度是企業的第一制度。如果員工連工資收入都得不到保障，甚至無法養活自己和家庭的時候，其他一切都只能是“緣木求魚”。實踐證明，企業以人為本，必須保證員工有一個可靠的穩定的逐步提高的薪酬收入，讓員工通過努力可以獲得讓他滿意的報酬，為員工創造幸福生活。
    我們企業薪酬分配的價值取向：一是按勞分配。按勞分配體現在勞動數量和勞動質量上，以業績作為取酬的主要依據，勞動的數量多、質量好，薪酬相應提高。二是效益、效率優先。單位效益好，經濟技術指標先進，員工收入相應提高；勞動效率高，基礎薪酬提高，并設立重獎體系。三是鼓勵創新增收。大力推進管理和技術創新，通過創新提高管理水平，改善經濟技術指標，消除管理瓶頸，給予創新獎勵，取得重大成果的給予重獎。四是尊重人才。對于管理、技術人員（包括高中級技工），其收入水平參照行業水平并高于行業水平的原則確定，保持企業精英隊伍穩定。
    我們企業薪酬水平的目標：大多數員工的收入水平，高于當地大多數企業員工的收入水平；人才的收入水平，等同于或高于同行業同類人員的收入水平。比如新建的新疆昆玉鋼鐵員工的收入水平，我們確定的原則就是：在新疆奎屯地區，在同樣的勞動強度下，員工收入水平一定要高于其他企業。在建廠40余年的時間里，我們企業無論遇到多大的困難，也從沒有拖欠過職工工資，永不欠薪是企業對職工的莊嚴承諾。當企業發展了，經濟效益提高了，我們首先是提高職工薪酬。員工收入隨企業經濟效益增長而逐年增加。
    在薪酬結構方面，我們通過多年的研究，逐步摒棄了傳統體制下的工資結構，探討并確立了激發活力的薪酬體制，建立了體現技能、效率、貢獻等要素的薪酬結構體系，主要包括固定收入及活分配收入兩大部分。固定收入即基本工資,包括崗位工資、年功工資、各項津補貼等。活分配收入是以獎金為主的最具活力的分配形式，主要包括各種形式的獎金、減員增效工資、創新獎勵、特殊貢獻獎勵等。
    按勞分配是企業薪酬制度的核心，激勵貢獻是企業薪酬制度的主要價值取向。按勞分配是現有生產力和生產關系決定的、能夠促進生產力發展、相對公平和無可非議的一種分配制度，已經被絕大多數企業所采用。但是按勞分配制度的實行，需要有較為完善的社會保障制度與之相呼應，以保護相對弱勢群體。因此鑒于目前的社會保障水平，我們企業建立了各項補貼制度。為了體現歷史貢獻，增強老員工對企業的向心力，實行了工齡補貼制度，按月發放，并逐步提高工齡補貼標準�，F行標準為1～10年為1元/年·月；11～20年為6元/年·月；21年及以上為10元/年·月。同時，在長期的運作過程中，企業一直將社會責任作為自己的一份擔當，對于因主客觀原因不能上崗的，沒有將其推向社會，而是設立了每月400元的生活補貼。大專院校的畢業生進入企業后有一個知識轉化為能力的過程，一定時期內其業績沒有競爭優勢。為此，我們為招聘進來的全日制大學畢業生實行學歷補貼，標準為研究生500元/月，本科生300元/月、專科生120元/月，補貼時間為該學歷層次可晉升到中級職稱為止，充分體現了初期靠學歷、后期靠貢獻的指導思想。
    激勵貢獻是鼓勵員工為企業多做貢獻，通過貢獻企業獲得較高薪酬。為激勵貢獻，我們積極探索建立和完善以崗位工資為基礎、以活分配為主要形式、與其他靈活方式相結合的多種方式并舉的薪酬模式，在內部真正實現了按勞分配、按貢獻取酬，有效地調動了員工的積極性，并呈現以下顯著特點：
    體現機制活力。充滿活力是企業蓬勃向上、健康發展的反映，薪酬制度更是如此。目前生產單位的活分配比例已占到50%以上，部室達到30%~　50%。中、高層領導干部實行年薪酬制，年薪收入中活的收入比例已達到80%以上。集團公司賦予各二級單位薪酬分配權，由二級單位制訂符合內部管理的薪酬機制，并嚴格以經濟責任制為分配依據，充分考慮效率、效果、貢獻因素進行二次分配，使按勞分配落到實處。
    體現技能價值。技能是勞動者實現工作的主要手段，我們將技能水平作為核定薪酬的基本指標之一。技能水平不同，其基礎收入水平有較大差異。通過實施技術等級工資差異制、技師補貼制等，在企業內部形成了重技能的風氣，使自我進步、自我提高成為員工共識，逐漸形成了技術等級晉升的長效機制。
    體現創新進步。創新是企業進步的源泉，是企業發展的活力之源，具有激勵性的創新獎勵政策，已成為管理技術人員致力于創新研究的助推器和加速器。近幾年來，通過不同的創新體系，每年創新獎勵近2000萬元。
    體現特殊貢獻。企業對于人才與特殊貢獻加大獎勵力度，體現了人才、特殊貢獻獎與常規薪酬的疊加效應。每年在不同層面評選先進人物進行表彰和獎勵，如評選勞動模范、特殊貢獻人員、優秀專業人才、操作能手等，彰顯了薪酬政策的激勵效果。設立年度特殊貢獻不同獎項，2011年對8個特殊項目進行重獎，其中兩個重點項目各獎勵100萬元以上。
    我們企業的薪酬模式多年來已成為一種企業文化，得到了廣大員工的認可。但要進一步激發員工的積極性，薪酬制度還要不斷完善。要繼續優化、簡化薪酬體系，使其更具有科學性。要加強價值鏈關鍵環節激勵制度的研究，以進一步提高關鍵崗位人員的積極性。要建立適應社會快速發展形勢的薪酬體系，使其更能夠滿足吸引人才的需要，使其更加靈活，更具活力，更具激勵作用。
滿足員工勞動條件需求，打造舒心的勞動工作環境
    改善勞動條件是企業的責任，也是企業生存發展的需要，更是以人為本的重要體現。企業與職工的關系如同魚與水的關系一樣，只顧企業發展，不顧職工勞動條件的改善，就是“竭澤而漁”。
    勞動條件是指員工在工作中的設施條件、工作環境、勞動強度和工作時間的總和�，F代企業提高勞動效率的主要手段，就是不斷改善勞動條件。美國心理學家赫茲伯格于1959年通過在匹茲堡地區11個工商業機構對200多位工程師、會計師調查研究發現，受訪人員舉出的不滿意的項目，大多同他們的勞動條件、工作環境有關。由此可見，明確認識勞動條件對提高勞動生產率的影響，并在實際工作中努力注意改善勞動條件，促進勞動生產率的提高，有著非常重要的意義。智利礦難中的井下礦工，之所以能支撐到40多天以后成功獲救，就是因為他們礦井的勞動條件好，預防機制到位。
    為給員工創造一個盡可能好的勞動條件，我集團公司積極推進節能減排，大力發展循環經濟和低碳經濟，先后拆除了高耗能的5臺電爐、1座380立方米高爐、1條軋鋼生產線、1條焦化生產線、1條鑄造生產線和4座制氧機，改造了兩條方坯生產線、1條球團生產線，對多座設計不合理、運行效果較差的除塵設備進行了升級改造。對各類煤氣、余熱蒸汽、固體廢棄物、水資源進行綜合回收利用。積極推進清潔生產，在燒結、球團、煉鐵、煉鋼、軋鋼、焦化等系統中安裝各類除塵設施40多臺套、噪音治理設施100多臺套、水循環利用和廢水處理系統30多臺套，實現了生產系統全過程的污染預防與控制。2009年取得了環境/職業健康安全管理體系認證，多次被評為省級花園式單位、高標準花園式工廠等。
    我們企業現在的裝備水平與過去相比，已經不可同日而語。毫不夸張地說，我們目前采用了國內同類裝備盡可能采用的先進技術，代表改善勞動條件的自動化水平、機械化水平、環保條件等，都是國內一流的。例如，高速線材生產線關鍵設備由美國摩根公司制造，全線采用德國西門子二級計算機控制系統，其工藝技術、裝備水平和控制技術代表了當代高速線材軋機的世界領先水平。兩條棒材生產線，采用控軋控冷技術和多切分精軋工藝，達到現代棒材軋機的國內領先水平。特別是在工藝操作上，如煉鋼吹氧和加輔料，過去全靠人工作業，煉鋼員工不僅要付出很大的體力勞動，而且還要經受高溫、粉塵、亮光、噪音等方面的侵害，而現在煉鋼吹氧和加輔料，全部實現了機械化、自動化，員工在控制室內操作就可以完成。目前，我們企業絕大部分操作崗位已經擺脫了靠直接體力勞動生產的方式。現代化的工藝裝備為企業科學發展奠定了雄厚的物質基礎，也為員工創造了人性化的舒適的勞動條件。
    在特殊環境和特殊工種的勞動保護措施方面，按標準為員工配發專門的勞動保護用品，涉及安全帽、阻燃服、防護皮鞋、絕緣皮鞋、防護眼鏡、防塵口罩等20余種。每年夏季為員工發放牛奶、降溫茶、火腿腸等，各生產車間設置夏季防暑降溫保健室，藥品、食品供應到位，專人熬制米飯、綠豆湯，調制涼菜、小咸菜等；關鍵時期、關鍵崗位實行保健醫生跟班服務制度。在職業病健康體檢方面，嚴格執行勞動保護條例，邀請泰安市和肥城市衛生機構定期查體。
    隨著生產規模的擴大及員工對勞動條件要求的不斷提高，企業照明、勞動美學、衛生等事關勞動條件的新問題也隨之出現。我們對這些新問題進行深入研究，并予以妥善解決。例如，員工在能見度低的條件下工作容易產生疲勞感，我們要求主要生產線的重點部位、重點區域按照標準配置節能燈，滿足工作場所的照明需求。最近幾年來，所有新建生產線充分考慮廠房、設備、管線等建筑物的空間布局和顏色搭配，注重講求生產美學和勞動美學，把美學意識融合進去，給員工以視覺美感享受。鐵、鋼、材、焦、發電等主要車間的過道、操作室走廊、控制室等場所，均設置燈箱、噴繪、書法、繪畫等，把企業理念、安全文化、歷史文化融入其中，形成了獨具特色的企業文化視覺識別體系。
    高度重視企業的綠化美化，所有生產區域均種植了草坪、喬木、灌木，形成了幾十處高低錯落、郁郁蔥蔥的廠區綠化帶，全公司范圍內有地皆綠，三季有花，四季常青，處處有景，一派生機勃勃的景象，社區建設逐步體現出城市化風格和色彩，環境建設不斷向高層次高品位發展。每個車間均配有洗衣機，員工上班時能穿上集中洗滌干凈的衣服勞作；主要生產單位均有澡堂，員工下班時都能洗上熱水澡；員工上下班步行在花香草綠、樹木蔥郁的道路上，時刻感到心情舒暢，這樣的環境能起到放松疲勞、消愁解悶、愉悅身心的作用，工作中也就必然會心情舒暢，干勁倍增。我們之所以下大氣力改善職工勞動條件，其目的就是以和諧文化為主線，努力構建企業與員工和諧相處的人文環境。
    我們注意到，改善職工勞動條件也是一個長期的系統工程。隨著時代的發展，勞動條件的改善也不斷被賦予新的內容。例如，從手工作業到機械化對老職工來講，感覺勞動條件有了巨大改善，但對新職工來講，機械化已視為常態。在勞動工作環境的軟硬件建設方面，還要繼續加大資金投入。不僅要關心員工基本生活條件的改善，還要最大限度地滿足員工的心理需求等等。我們將對這些潛在因素予以充分考慮，使企業勞動條件不斷得以改善。
滿足員工尊重需求，以自豪感成就感點燃工作激情
“富貴不能淫，貧賤不能移，威武不能屈”。無論是東方還是西方，人們常常把尊嚴看作是比生命更重要的精神象征。人是有人格的。人和動物最本質的區別就是除了思維之外，人有尊重需求。企業員工的積極性來源于其智慧、創造力被充分激發調動，這種激發和調動的首要條件就是對員工的尊重�！叭绻�你不愛別人，你能期望別人愛你嗎？”同理，如果企業不愛員工，能期望員工愛企業嗎？一個企業要想得到員工的尊重，首先要尊重員工。當企業的目標與員工心理需求相一致的時候，員工能不熱愛自己的企業嗎？這是我在管理實踐中悟出的道理。對于企業家來說，決定勝負的除了把握好未來的市場機遇外，最重要的成功要素就是懂得善待員工，懂得尊重員工。誰能夠成為員工心目中的最佳雇主，誰就搶占了人才市場的制高點。不少企業每天都要求員工唱《感恩的心》，其實在現代企業里，員工與老板是互相依賴的平等的合作共贏的關系，是利益共同體和命運共同體。讓員工感恩企業，企業也要感恩員工。
    尊重需求，既包括對成就或自我價值的個人感覺,也包括他人對自己的認可與尊重。員工的尊重需要得到滿足，就會對自己充滿信心，對企業滿腔熱情，產生強大的工作動力。尊重需求如果得不到滿足或嚴重受挫，就會使人產生自卑感、軟弱感，甚至會使人失去信心，頹廢消極，迷失自我。人們對尊重的需要中，份量最重的是領導者的重視、信任、表彰以及對威望、榮譽的追求。所以，對于企業的各級管理者來說，要充分尊重員工，充分發揮他們的創造力，挖掘他們的智慧潛力，使他們以自豪感和成就感點燃工作激情，心甘情愿地愉快地為實現企業目標而不斷努力，為企業作出應有的貢獻。多年以來，尊重員工、尊重人才、尊重勞動、尊重創造，是我們企業堅持的一貫原則。
    1.尊重員工。一是尊重員工的首創精神�！耙涣鳂I績是靠員工積極性創造出來的”。我們總結倡導的這一企業理念，體現了企業對員工的極大尊重，是對員工的業績、能力給予的高度認可。2010年我們企業確定的23項重點經濟技術指標中，11項進入行業先進平均水平，6項進入行業先進水平，3項達到行業領先水平。2011年在同行業有可比性的36項指標中，11項達到了領先水平或先進水平，26項達到了行業先進平均以上�！笆�二五”末，我們確定在同行業具有可比性的重點經濟技術指標中，85%以上達到先進平均水平，確定這么高的目標，沒有員工的忘我精神和首創精神是難以完成的。
    尊重員工的事業。市場經濟的根本法則是公平競爭。在企業，對員工最大的尊重就是公平，就是不分職位高低、制度面前人人平等。特別是在事業的追求上，他們希望在一個起跑線上展開競爭。從上世紀90年代開始，我們不斷深化用人制度改革，全面推行競爭上崗制度，上至總經理下到班組長、普通員工，所有崗位均實行競爭上崗制度，能者上、平者讓、庸者下，給每一個員工平等競爭的機會，最大限度地滿足員工愿望，讓員工口服心服。十幾年來，一大批優秀員工脫穎而出，他們在關鍵崗位上做貢獻，贏得了大家極大尊重，展示了自己的才華和能力。
    尊重員工的主人地位。員工是企業主人這句話喊了幾十年，如果做個調查問問員工，有的企業的大部分員工會說：沒有感覺自己是主人。怎樣才能使員工主人化？這是我們從上世紀90年代起就探索實踐的一個理論課題。我們從產權制度改革入手，致力于建設現代企業制度，通過幾次入股和擴股，使3400多名員工持有公司股份，員工變成了公司股東，身份發生了變化，主人翁地位真正體現，并且看得見、摸得著、感受得到。既然是主人，那么說主人話、盡主人力、干主人活，成為員工共識。通過職代會和股代會形式，員工（股東）積極參與企業決策和管理，更好地貫徹執行公司的決策決議，圓滿完成公司下達的目標任務，企業與員工真正形成了風險同擔、利益共享的命運共同體。
    對員工充分信任。信任是對員工人品、能力的尊重，信任可以增強配合性，可以激發工作熱情。讓有才干、責任心強的員工擔當重任，將關鍵、重要的工作任務交給表現出色的員工或團隊完成，讓員工充分感受到企業的肯定和信任。我們要求每個中層以上領導干部，每月都要找幾名一線員工促膝談心，交流思想和情感，實現管理者與員工的零距離交流。涉及員工切身利益的政策規定出臺，廣泛征求員工意見，通過合理化建議等制度和措施，上下溝通，取得共識，達到了上下同欲者勝的最佳效果。
    對員工人文關懷。我們企業40多年的歷程，涌動著大愛的熱流。這種大愛體現在情感管理、關愛員工上。公司黨政領導和黨群部門通過走訪慰問和送溫暖活動，及時了解員工家庭的生活狀況，幫助他們解決最關心、最直接、最現實的利益問題，讓員工感受到企業就是自己的靠山和后盾，感受到大家庭的溫暖。例如，對于困難員工家庭子女考上大學的，我集團公司發放助學金給予資助。對于因重大意外事故或患重大疾病等各種原因造成生活特別困難的，依據《特殊困難員工幫扶救助辦法》，給予1萬～5萬元的特別救助。自2011年起，我集團公司每年拿出100萬元用于特困家庭救助。原則就是要讓每個困難員工及家庭看得起病，讓每個困難員工的子女上得起學。
    2.尊重人才。我們尊重知識，尊重人才，把“人才是第一資源”作為企業理念。尊重人才，其目的就是聚集人才和用好人才，形成人才脫穎而出的政策環境和人文環境，真正做到感情留人、事業留人、機制留人、環境留人，滿足人才的尊重需求。
    首先是識才、愛才。無論是從技術角度還是從管理角度，目前企業最缺乏的就是人才。我多次講過，各級領導干部要有識才的慧眼，愛才的感情，聚才的方法，知人善任，廣納群賢。識才的慧眼，就是要善于發現人才，一是要有眼界，二是要有眼力。眼界，就是要開闊視野，拓寬渠道，善于發現有業績、有能力、有培養潛質的人才。眼力，就是要善于辨別，一個人是不是人才，要作出準確判斷。識人的關鍵是對人的“智”和“能”的把握，只有識人之長才能用人之長。要多觀察，聽其言，觀其行。要愛護人才，珍惜人才，工作上大力支持，生活上熱情關心。劉備“三顧茅廬”請諸葛亮出山，就是識才、愛才的典型案例。
    其次是選才、用才。人本管理的核心就是如何選擇你所需要的人才，以及如何使用人才。選拔人才是管理者的首要責任，選才要靠制度靠機制。用才要有氣魄，就是要善于使用人才，人才貴在使用。發現了人才，敢不敢使用？人才可能比自己本事大，愿不愿意使用？用才必須充分信任，放手使用，大膽使用。人無完人，金無足赤。用才要揚長避短，不求全責備。職位提升是對員工領導能力認可的重要方面，是大多數人在職業生涯中的重要需求目標。絕大多數人都渴望能獲得更高的職位，這不但是對工作成績的承認，也是價值實現的象征。在我們企業，只要是人才，只要有一技之長，都會脫穎而出，都會有用武之地。有的員工是不是人才？單位領導和員工最清楚，我們將科級干部、中級職稱的聘任權統統下放到二級單位，讓二級單位去更好地選才、用才。
    第三是聚才、育才。聚才要有方法，就是要善于吸引人才、廣攬人才、聚集人才。聚才要有優惠政策，要創造聚才的條件和環境。沒有制度、政策作保證，就是有了人才也留不住。只有栽下梧桐樹，才能引來金鳳凰。多年來我們制定了一系列招聘人才、吸引人才的優惠政策。例如，大學生學歷補貼制度，住房租金和貸款優惠政策，家屬優先安排就業制度，股權獎勵、創新獎勵等。目前在我們企業聚集了一大批任勞任怨、兢兢業業的優秀人才，他們已成為企業的中流砥柱，有的在行業內已成為領軍人物。人才不是天生的，需要后期培養。增加人力資本投資不僅是形成人力資源生產能力的先決條件，而且也是增加、優化和發展人的生產能力的有效途徑。與物質資本投資相比，人力資本投資在經濟發展中具有明顯超前性，人力資本的素質決定資源配置的效果。我集團公司有計劃、有步驟、有目的地培育人才，除了從高等院校招聘優秀畢業生外，還制定了《員工進修管理辦法》，采取學歷進修、脫產進修、重點實用技術課題學習等方式，為員工提供在職學習機會。2011年在職研究生學習人員已達7人。
    3.尊重創造。在激烈的市場競爭中，如何應對經濟全球化的挑戰和提高企業市場競爭能力？作為傳統的高耗能企業，只有依靠技術創新，以自主創新帶動結構調整和產業升級。創造需要付出超人的智慧和艱巨的勞動�！皟蓮椧恍恰钡拿恳粋�功勛，國家給予幾百萬元的獎勵，我認為值。自2004年以來，我們先后與北京科技大學、東北大學、北京鋼鐵研究總院、中國煤炭科學研究總院等高校及研究機構建立產學研合作機制，并獲得多項重大科技創新成果。8年來，累計完成各級技術創新成果近600項，直接經濟效益10億元。其中形成中國專利技術30項，有40項科技成果獲山東省科技進步獎、山東省冶金科技進步獎。取得外部管理創新成果27項，完成內部管理創新成果1179項，入圍“首屆中國企業管理十佳案例獎”。2011年，我集團公司重獎了8個特殊貢獻項目，其中有兩個項目給公司帶來過億元的降本效益，各獎勵100萬元。全年用于創新、重點經濟指標創水平獎勵、重大貢獻獎勵總額達1500多萬元。除現金獎勵外，還實行股權獎勵，使創造者獲得長期收益。2010年股權獎勵490萬股，2011年獎勵280萬股。以上獎勵措施的兌現，體現了對創造者的尊重和創造成果的認可。
    4.尊重勞動。李大釗先生就講過：“我覺得人生求樂的方法，最好莫過于尊重勞動。一切樂境，都可由勞動得來，一切苦境，都可由勞動解脫。”黨的十六大報告指出：“要尊重和保護一切有益于人民和社會的勞動。不論是體力勞動還是腦力勞動，不論是簡單勞動還是復雜勞動，一切為我國社會主義現代化建設作出貢獻的勞動，都是光榮的，都應該得到承認和尊重�！痹谖覀兤髽I里，無論是高層管理者，還是基層普通員工，無論是管理員工、技術員工，還是操作服務員工，無論是腦力勞動者，還是體力勞動者，都是企業財富的創造者，都是企業的主人，理應得到尊重。
    除了滿足員工的安全需求、薪酬需求、勞動條件需求之外，對尊重勞動的需求我們有清醒的認識。幾十年來，新員工進入企業必須依法簽訂勞動合同，以合同的形式明確約定雙方的權利和義務。按照國家相關政策，全部及時為員工繳納“五險一金”。合同結束后，員工有重新自主擇業的權力。我們嚴格執行國家帶薪休假等一系列保證員工權益的制度和政策。例如，站在人性管理的角度，員工配偶、父母距離企業300公里以外的可享受探親假；對于從事特殊工種作業的女工，執行較法定休假日期提前4個月休產假的關愛政策。對于短期性質的合同工，我們制定了《短期性質用工轉中長期工的有關規定》，經過業績考核合格即可轉為中長期工，實行同工同酬同福利，一視同仁，避免用工歧視。對涉及員工職業健康安全的勞保防護用品質量、生活福利、后勤服務、夏季防暑降溫、冬季“四防”等，黨群系統及時開展職工代表季度巡視、生活服務系統崗位滿意度測評和月度監督檢查等。勞動者是光榮的。對于獲得勞動模范等先進榮譽的員工，邀請家屬參加表彰大會，拍全家福、上光榮榜，廣播上有聲、電視上有影，營造一人立功全家光榮的氛圍。
滿足員工人生價值追求，共享美好人生
    著名作家肖伯納說：“生命中真正的喜悅，源自于你為一個自己認為至高無上的目標，獻上心力的時候�！边@樣看來，一個真正以人為本的企業，還應當是鼓勵員工實現自身價值，共享美好人生的企業。
    人生價值是人生觀體系中一個重要的范疇。怎樣實現人生價值，這是一個古老而又常新的命題，不同的時代，不同的人有不同的理解。從積極的意義上說，有幾點可以概括：合理的人生定位——清潔工和總經理只是分工不同，每個角色都是不可缺少的，誰活得更有價值，在于他是否盡職盡責地去演好那個角色。實現自身的價值——把自己融于工作與事業之中，干出一番成就。積極奉獻于社會——日本著名企業家稻盛和夫說：“任何一個曾經對社會有貢獻的人，都一定體會過一種驅策其向前的精神力量，那是一種來自因追求更遠大的目標而喚醒了內心深處真正的愿望所產生的力量�！比松�不僅是追求個人需求，而且更應積極回報社會，為社會、為他人奉獻自己的力量。
    追求人生價值，不是可望不可及的概念。大多數人都是有所作為的，只是人生目標不同。例如我的價值觀是“人生做一點事情，多交一些朋友”。有的員工說“我的價值追求是‘多學一些技術，多掙一些錢’”，我認為這是非常正確的，是無可非議的。在我們企業，根據自己的愛好及特長，可以走技術的路子，也可以從事管理的路子，在各自的崗位上做最出色的工作者，這就是人生價值追求的表現。
    我們從員工職業生涯整體規劃出發，進行了科學的制度設計和保障，建立起員工發展成長的若干通道，充分滿足員工在企業發展中實現個人人生價值的強烈愿望。例如，有的員工愿意走管理的路子，我們就引入競爭機制，在全公司內公開招聘，這樣既形成了有利于管理者成長的機制，又可以發揮自己的管理特長。有的員工愿意走技術的路子，我們就拓寬工程技術人員發展通道，設計了主任工程師、副主任工程師、主管工程師的崗位編制及管理制度，明確了崗位職責、考核標準和任職要求，為專業技術人員的發展和潛能發揮搭建了平臺。目前已設置機械、電氣及自動控制流體、熱動化學分析等7個專業類別的主任工程師；設置了煉鐵工藝、煉鋼工藝、軋鋼工藝、焦化工藝、自動控制及儀表、安全環保等46個專業的主管工程師。再如，有的員工愿意在操作崗位上一展身手，我們就制定了技師評聘辦法和先進操作法評選辦法，各類技能人才可以通過助理技師、技師、高級技師的成長路徑，實現自我的人生價值，也可以通過自己的發明創造和小改小革，成為某一個方面的能工巧匠，并以操作主創者的名字命名。我集團公司為高級技師、技師、助理技師每月給予300～1500元的技術津貼。2011年，共聘高級技師20人，技師115人，助理技師202人，涉及44個工種（崗位）。2009~2011年，命名先進操作法87個。
    我們認為，對于企業來說，滿足員工人生價值追求，其自身發展應努力與員工個人職業生涯的發展和諧同行，以保持企業持久的生命力。而對于一名企業員工來說，實現人生價值應考慮以下因素：首先，要有正確的價值觀和擇業觀。實現個人價值觀的途徑和方法是多種多樣的，切不可不著邊際、好高務遠，理想與現實相差甚遠，到頭來竹籃打水一場空。要正確認識自己，適合自己的才是最可行的。其次，要有實現價值的平臺。沒有平臺，不可能實現人生價值；有了平臺，切不可盲目跳槽，這山看著那山高，要珍惜機遇和機會，通過奮發努力展示自己的才華與抱負。第三，要不斷增加知識儲備。小有成就，切不可沾沾自喜，忘乎所以；要虛心學習新知識，增加知識和能力的儲備，只有厚積薄發，才能得心應手。
對人本管理的幾點思考
    以人為本的企業才是有高境界的企業。毛澤東同志指出，人民群眾是歷史的主人；同時指出，人民，只有人民，才是創造世界歷史的動力。企業發展既要解決一個發展動力問題，更重要的是要解決一個根本目的問題。堅持以人為本發展企業，不僅主張員工是發展的根本動力，回答了企業怎樣發展、發展“依靠誰”的問題，而且主張員工是發展的根本目的，回答了為什么發展、發展“為了誰”的問題。以人為本，是衡量企業責任和企業境界的標尺。
    以人的全面需求為“本”。對于“以人為本”的解釋，關鍵在于解釋“以人的什么為本”。實際上人的需求是全面的、綜合性的，千萬不能以人的某一方面的需求為“本”，而應當以人的全面的需求為“本”。不能把“以人為本”僅僅理解為去滿足人的物質需求，而是應當滿足人的物質、精神、文化、心理等各方面的需求，致力于實現人的全面發展。
    以人為本對企業與員工的要求是互相的。企業關愛員工，員工也要熱愛企業。不僅要滿足員工對企業的需求，還要重視企業對員工的要求�！叭松�有三難：成人難、成事難、做人難。我們要善于從思維的高度、從理念的角度來認識和理解如何做人、如何做事。我認為，做人要像水那樣，具有服務于萬物的品質。地球上最寶貴的物質莫過于水，水是生命之源，凡是有生命的動物、植物，惟一最離不開的就是水。這不但反映了水的價值，也反映了水的品質，因為只有它，最平等地為生命提供了無私的服務。要像水那樣，具有很強的適應力。冷可成冰，熱可成氣，能屈能伸，容于所有的生存空間。
    以人為本要用制度來調整。就像發揚民主一樣，不充分發揚民主，就不可能有正確的集中，但不實行正確的集中，就不會形成統一的意志和行動。以人為本并不是放寬對員工的要求，任由員工自由發展。恩科斯說，“進門者請放棄一切自治�！彼自捳f，“沒有規矩，不成方圓”。因此，必須嚴格執行企業制定的各項規章制度，用制度來約束員工的行為規范，調整員工間的各種人際關系，調動員工的工作熱情。
    人本管理決非朝夕之功。以人為本的企業管理，是一項復雜的系統工程，真正實現并貫穿管理的始終，決非朝夕之功。要注意克服人本管理萬能的思想。以人為本并不意味著可以包辦一切，其他管理無足輕重。事實上，任何目標的實現，都是多種因素的系統效應，歷來就不只是單方面起作用的結果。只有形成系統的整體性優勢，管理才能實現最大效益，才能取得成功。
    總而言之，以人為本，要以滿足人的需求為根本目的，將以人為本作為一切管理的出發點和歸宿。以人為本是企業發展的源動力，滿足員工五項需求是激發源動力最重要的保障。在今后的企業發展和管理實踐中，我們將一如既往地堅持以人為本理念，從更高層次上滿足員工的五項需求。唯有如此，才能使員工與企業同甘共苦、風雨同舟、共贏發展，形成強大的凝聚力和向心力；也只有這樣，才能把以人為本的企業管理理念轉變為推進企業科學發展的核心動力，真正實現科學、可持續發展。