為鮮豆腐作為商品的生命周期只有十幾個小時，所以叫做"沒有明天"的豆腐，但豆腐的這種我們東方人離不開的生鮮食物消費方式和卻恐怕會一直陪伴著我們的生活;中國生鮮食品產業要如何在21世紀激烈的競爭求得生存？這是我們現在要開始思考的問題……

    在西方發達國家，家庭主婦們平均每周采購一次食品，冷凍加工的半成品或成品成為采購目標;而在中國或日本則是另外一種情況，家庭主婦們每天都要采購新鮮的食物:蛋、奶、肉類、豆制品等等。造成這種現象的原因有兩條:第一，西方發達國家社會現代化程度高，而在繁忙的現代生活里人們對半成品、成品食物的依賴程度越來越高;第二條，日本可以說是高度現代化的國家了吧，但日本與中國同屬于東方文化，東方人習慣于新鮮食品，比較講究生與鮮，每天必須采購新鮮食品。所以在日本，以生鮮食品經營為主的中小型超市受到消費者歡迎。

    豆腐是中國人千百年餐桌上的佳肴，但是今天賣豆腐卻成了難題

    東方人的消費觀念造成了許多食品以鮮銷為主的非標準的營銷模式，而這種鮮銷模式在西方國家已經較為少見。這種鮮銷模式的特點是基本上只有一天、最多兩三天的壽命;消費者基本上是以天為單位進行購買，而廠家也基本上以天為單位進行生產;這種商品基本上沒有什么庫存可言，因為當天不買掉的話就只能扔掉或做動物飼料了。

    舉一個例子，當年以沃爾瑪、家樂福、萬客隆等西方大型連鎖商業企業進入中國初期，在經營生鮮產品方就曾經感覺遇到了一個很大的難題。

    日本從50年代開始，以超市為主的零售業態以極快地速度發展起來，而占食品零售一大部分比例的生鮮食品超市卻一直沒有發展起來;反而一些傳統小店鋪主導著生鮮食品的經營。

    無獨有偶，1969年在中國臺灣省開業的頂好超市是最早開始供應新鮮蔬菜、肉類、水產和禽類等生鮮食品的超市;但是初期也一直沒有形成規模。到了20世紀80年代，經營生鮮商品的超市開始增多。

    對于生鮮食品供應鏈的下游零售商，經營、管理是一門很大很復雜的學問;而生鮮食品供應鏈的上游制造商，找到一個好的管理模式也并非易事。在中國，許多生鮮食品的生產商（農民）和食品加工商都是從有幾百年甚至上千年傳統的舊式生產方式脫胎而來，在面對全球化浪潮襲來的今天，他們要如何跟上整個生鮮供應鏈發展的腳步呢？我們今天要看的就是一個豆制品公司的故事！

    賣豆腐的困擾

    已經有將近50年歷史的北京市豆制品食品工業公司是目前北京市唯一一家專業化生產豆腐和豆制品的"中華老字號"國有企業，走上規模化、工業化生產道路后，在生產設備投入上不惜血本，全國最早從日本引進三條盒裝北豆腐生產線，又投資近5000萬元在通州區建成了目前全國最大的豆制品工業化生產基地產。

    豆制品公司以"白玉"為品牌的豆制品有100多種，目前豆腐和豆制品年產量超過三萬噸，年銷售額5000多萬元。在北京地區市場占有率超過40%，商場、超市的占有率達到80％，產量和銷售額均位居全國豆制品行業之首。

    在市場規模不斷擴大的情況下，"賣豆腐的問題"卻開始困擾著公司總經理季凱;這還要從豆腐這種保質期極短的生鮮食品說起。豆制品公司的主要渠道是商場和超市，豆腐的銷售方式是這樣的:由于豆腐上午在超市上架，到了下午或晚上超市關門時，豆腐如果沒被賣掉，就只能作豬飼料;所以豆制品廠和超市就形成了這樣一個銷售模式，由超市向豆制品廠下訂單，賣不完的晚上退回豆制品廠，而每月超市和豆制品廠結算時，算得的是訂貨扣去退貨的數量。

    所以，由于豆腐"沒有明天的特性"，使得如果不控制好退貨量，對豆制品公司將是一筆很大的損失。而超市為了自己的利益大多數即使大量退貨、也要防止缺貨帶來的損失，因為豆腐過期變質退貨的風險由于固有的銷售模式被轉嫁到了豆制品公司的身上。而另一方面，豆制品公司的銷售人員為了多掙業務提成，也會鼓勵超市多下訂單，因為手工處理單據繁多，退貨單常常沒有被記入銷售人員的績效考核。在這種情況下，豆制品公司的退貨成為公司利潤的一個黑洞。

   這就是由生鮮產品的鮮銷模式帶來的問題，豆制品公司根本沒有成品庫存，不需要解決所謂的庫存問題;可是一旦生產出超出市場實際所需的產品，就只有被廢棄了，而如果控制不好廢棄的量，對豆制品公司的經營是極其危險的。

    控制不好退貨量并不是豆制品廠在鮮銷模式下遇到的唯一問題。要如何與時間賽跑是豆制品廠面對的另一個大難題，因為在豆腐有限的十幾個小時生命里，每一分鐘都在變得更不新鮮，抓住時間才能抓住豆腐的新鮮度。鮮銷模式一般要求按訂單生產。從接到訂單生產，再通過物流配送把成品送到超市的貨架上的時間越短越好，時間越短意味著擺在最終消費者面前的產品越新鮮，越有競爭力。

    而從豆制品廠有一百多種豆腐和豆制品，每天要接受一千多張來自大大小小超市的定單，每張訂單都有許多不同種類的豆制品。接單處接到訂單后，單是要統計出一百多種豆制品每一種的生產數量就要好幾個人算上個好幾個小時;而手工排好東西城兩個物流中心的配送單，配送中心也要花上好一段時間。這樣一來大大耽擱了時間，影響了豆腐的新鮮度。

    豆腐在一千多年以前產生時，可能就是"當天做、當天賣"的模式了。鮮銷模式在小作坊時代沒有成為難題，原因不難想象，規模小;而在今天當豆腐被規模化生產、銷售時，這些矛盾就尖銳地體現出來了。這一回，你看出來了吧？由于"沒有明天"的豆腐，"賣豆腐"可不是件省心的事情。

    豆腐的新賣法

    豆制品廠在1995年的時候就上過安易的財務軟件，自己也曾編寫過一些DOS版的軟件使用。雖然是一個老國企，思路卻不老，豆制品廠覺得信息化可能會是解決問題的一種方法。

    豆制品廠總會計師黃潔告訴記者:"當時心里并沒有什么具體的信息化規劃，只是覺得必須要能解決豆制品廠目前生產銷售中幾個棘手的問題，然后正好碰上了小于"。

    小于是浪潮通軟消費食品部門的一個項目經理，也許是小于在食品行業的經驗打動了黃潔，豆制品廠覺定采用浪潮通軟為他們度身定做的生鮮食品行業解決方案。

    豆制品廠的生產采用的原料制基本只有一種，所以不需要物料需求計劃MRP;生產過程完全自動化，也不需要車間現場管理;完全沒有成品庫存，只用原材料庫存，主要是黃豆及做豆腐的一些化學凝固劑還有包裝，所以庫存模塊只要管好這些貨品的進出庫就行了。而豆腐廠最需要得什么呢？就是解決好"賣豆腐"的問題，解決好鮮銷模式給豆制品廠帶來的問題。

    浪潮通軟的工程師為豆制品廠實施了這樣一套系統，用互聯網聯結接單中心、生產現場和物流配送三個系統，同時與總部的財務系統、人事系統對接。

    這樣一個系統到底給"賣豆腐"帶來了什么改變呢？這時是豆制品廠上馬信息系統后的一天，每天下午五點，豆制品廠開始接超市采購部的訂單，銷售系統十幾分鐘就能處理1000多張定單;與銷售系統連接的生產系統實時收到生產計劃，開始生產;而物流中心也實時地開始排各個城區的配送計劃，接著在夜間從通州的生產基地由大冷藏車分送往東城、西城兩個配送中心，再由兩個配送中心按不同的路線給各大小超市供貨。

    實時聯接運作的三個系統順暢的流程最大程度地節約了時間，保證了豆腐的新鮮度。

    退貨過多一直是豆制品廠的心病，通過現在銷售系統里良好的統計功能，豆制品廠控制住了那些退貨率過高的超市，豆制品廠在清楚每一天、每一周、每一月的超市退貨情況和銷售情況后，就可以對退貨率過高的超市給與勸說或警告，同時衡量利弊考慮是否推出該超市;系統同時和人事系統連接后又可以通過懲罰退貨率高的銷售員來達到效果，而且系統和財務軟件對接后，還可以管好各超市的應收賬款和賬齡。

    經過半年多的調試、磨合，這套系統在豆制品廠收到了較好的效果。總會計師黃潔告訴記者對這套系統的使用基本滿意。

    這么一個系統就令豆制品廠稱心如意地解決了在鮮銷模式遇到的所有問題嗎？

    答案是也許還有不盡入人意的地方。總會計師黃潔的一句話"暴露"了這個"問題"-"我們寧可在超市里缺貨，也要避免豆腐過期退貨的危險"……

    構建完美

    這句話意味著什么呢？也許在豆制品廠在必要的時候，會以缺貨為犧牲來避免過期退貨的危險，而缺貨不僅僅對超市而言是損失，對豆制品廠來說也是一種損失。

    缺貨或退貨都意味著供需的失調，意味著企業的損失;而對于生鮮食品制造業來說，供需失調也許意味著更大的損失。如何才能做到供需的實時完全平衡呢？

    答案是完全不可能，供需的完全實時平衡像阿Q畫的圓是永遠不能企及的，因為任何人也不知道變幻莫測的市場下一秒鐘是什么樣的？

   但是通過構建完美的生鮮產品分銷供應鏈，也許可以實現供需的最大程度貼合。

     日本的7-11連鎖便利店也許是一個更好的例子。在上游供應商與零售商之間信息實時透明的基礎上，雙方共同來進行對市場的滾動式預測;由上游供應商對下游供應商自動進行頻繁、小批量的補貨行為;當然這要建立在相當先進的物流配送系統上，才能保證補貨行為的及時性。

    當然，這個例子對于北京市豆制品公司來說還遙不可及:從物流上來說就實現不了，北京市規定豆制品公司和乳業公司都只能在夜間送貨，這也就意味著一天只能有一次補貨行為，預測也就只能以天為單位進行，以天為單位的滾動預測的準確性就比以小時為單位的滾動預測低多了。

    另外，北京市豆制品公司和下游零售商之間的關系從訂單往來到協同預測，恐怕也不是一年兩年可以實現的，這需要整個供應鏈環境的成熟和信息技術的完善。
    雖然北京市豆制品公司離完美還有很長一段距離;但只要有不斷改善管理的信念，終有接近完美的一天。