僅僅兩年前，戴爾公司(Dell Inc.)還否決了一項在中國通過互聯網出售電腦的計劃。這家個人電腦業巨頭擔心，中國多數消費者都不使用信用卡，而且也太窮，無法成為大額網上購物者。

　　但去年，戴爾公司在中國的管理人士卻向上司提交了一份令人吃驚的統計數據：中國沿海各城市的網民人數已經超過了9,000萬。戴爾亞太區總裁威廉·阿米利奧(William J. Amelio)說，他當時的想法是：“我們錯過了一個大好機會。”

　　現在，網上銷售量已占戴爾公司在中國接受訂貨量的6%左右，這種銷售方式正成為該公司運用10年前在美國的成功做法令中國個人電腦業重新洗牌的一項手段。憑借它開創的根據訂單生產電腦、再將產品直接出售給消費者的做法，戴爾公司征服了一個又一個市場，現已成為世界頭號個人電腦生產商。

　　但卻不斷有人警告戴爾公司說，網上銷售策略在中國行不通，因為它需要市場上有一批未見貨就愿意下單購買的精明買家。但戴爾公司卻執著地先后將這一策略運用于中國的商用電腦和家用電腦市場，終于使自己的個人電腦銷量在中國大陸市場上名列第三，僅次于兩家中國本土競爭者，市場占有率達到8%。

　　現在，戴爾公司在中國市場的拓展已經進入了與中國頭號個人電腦生產商聯想集團(Lenovo Group Inc.)攤牌的階段。聯想集團的個人電腦銷量在中國市場位居首席，市場占有率達到25%。中國現在不僅是世界上增長最快的個人電腦市場，而且市場規模也僅次于美國。戴爾和聯想對中國市場的控制權之爭對個人電腦業的影響至關重要，它還向世人表明，中國躋身于世界發達市場之列的速度有多快。

　　聯想集團脫胎于北京一所大學，通過利用中國的低成本勞動力以及它組建的一個規模巨大卻投入不多的分銷和零售網絡，聯想在上世紀90年代主導了中國的個人電腦市場。最近，通過收購國際商業機器公司(IBM)的個人電腦業務，聯想使自己的規模一舉增長了3倍，并將觸角伸向全球市場。鑒于世界第二大個人電腦生產商惠普公司(Hewlett-Packard Co.)正在進行業務瘦身，現為全球第三大個人電腦生產商的聯想集團可能是唯一有機會挑戰戴爾公司全球領先地位的企業了。

　　這一挑戰正在改變兩家公司作生意的方式。戴爾向聯想表明，除了利用廉價的土地和勞動力外，自己還有更多降低生產成本的途徑。而聯想對戴爾戰略的反應速度則比惠普和IBM當年的反應更快。

　　戴爾已經學會了一些在中國經商的訣竅。它沒有急著組建一家在華合資企業，而是等待時機在中國創辦了自己的全資子公司，這家公司與中國廈門市政府關系密切。通過向當地人傳授自己的質量檢驗和及時生產技術，戴爾這家中國子公司在廈門的聲譽蒸蒸日上。

　　聯想在與一些大客戶做交易時雖然已經采用了直銷方式，但該公司管理人士在公開場合卻對戴爾的直銷模式在中國能像在世界其他地方一樣獲得成功持懷疑態度。不過他們也保證說，不能允許戴爾像它在90年代前半葉打敗美國競爭對手那樣打敗自己。聯想集團的前任首席執行長楊元慶說：“我們愿意快速地學習。”在聯想今年 5月完成對IBM個人電腦業務的收購后，楊元慶已轉任聯想集團的董事長。

　　這兩家公司已經開始打起了口水仗。戴爾的創始人和董事長邁克爾· 戴爾(Michael S. Dell)幾個月前曾輕蔑地表示，聯想和IBM的交易未必能取得成功。而在聯想方面，雖然未直接提及戴爾公司的名字，聯想網站卻對那些認為個人電腦只是一般“商品”的制造商進行了抨擊──這正是戴爾公司經常受到競爭對手詬病的地方。聯想網站還宣稱自己比其他個人電腦制造商更致力于產品創新。

　　聯想也沒有放棄苦練內功，它正在盡全力使自己的生產成本接近戴爾公司的水平。自90年代初開始生產個人電腦以來，聯想一直依賴一手創建的中國最大的分銷和零售網來出售產品。但隨著戴爾公司在中國市場的迅速崛起，聯想去年對這一網絡進行了大規模改革，它也開始用直銷方式與一些大客戶打交道了。楊元慶說：“如果沒有高效率，企業就不能夠發展，我們就將面臨生存困難。”他說，聯想在中國和世界其他市場的銷售仍將主要通過代理商進行。在聯想每季度約75萬臺的電腦發貨量中，通過直銷方式售出的只有區區幾千臺。

　　邁克爾·戴爾1984年在得克薩斯大學的一間學生宿舍里創辦了自己的公司。該公司因戴爾對市場的深刻洞察而興旺發達。戴爾認為，與通過分銷商和零售商向客戶出售產品相比，直銷方式先天具有效率優勢。戴爾公司先是通過郵購方式以及公司自己的銷售團隊直接向客戶銷售產品，后來又改為網上銷售。戴爾與買家的直接接觸也使其在洞察個人電腦技術發展趨勢上占得了先機。

　　戴爾公司在獲得客戶的訂單后才為其定制電腦，這一過程只耗時數小時，一到兩天之內電腦就能發送到客戶手中。這使得戴爾電腦只需維持少量的電子零部件庫存，而電子零部件的價格下跌速度往往很迅速。戴爾公司在全球的電腦零部件及成品庫存量只相當于4天的銷售量。戴爾亞太區總裁阿米利奧說，公司在中國的庫存水平甚至還要低些，因為在華南及臺灣就有該公司的許多供應商。

　　戴爾公司的超效運營模式使它成了世界上最賺錢及規模最大的個人電腦生產商。如果誰在該公司1988年首次公開募股時購買了它的股票并一直持有，那他的這筆投資就已經增值了45,000%，而道瓊斯工業股票平均價格指數同期的漲幅只有400%。邁克爾·戴爾目前持有戴爾電腦9%的股份，這些股票價值87億美元。

　　在1998年進入中國市場后，戴爾公司的“直銷”理念遇到了麻煩，因為“直銷”在中國通常是指非法傳銷。為了避免人們產生混淆，戴爾公司迅速向客戶分發了色彩鮮艷的宣傳小冊子，詳細描述了公司的生產和銷售環節。戴爾公司的銷售代表們也采用了一種新的中文譯法──直線訂貨。

　　戴爾公司的首席執行長凱文·羅林斯(Kevin B. Rollins)說：“我們在中國開業伊始，人們的問題是：這里的客戶有下訂單的途徑嗎?他們有，中國是世界最大的移動電話市場。后來對我們持懷疑態度的人又問：你們怎樣把貨物發運到客戶手中呢?物流不成問題......我們對各個經營環節進行逐項檢查后發現，所有的問題都能克服。”

　　戴爾公司堅持其直銷理念不變，它先是主攻企業和機構買家，這些買主大多都熟悉個人電腦，而且也是最有利可圖的客戶。像在歐洲市場一樣，戴爾公司在中國市場也是從出售伺服器等高利潤率產品起步的，然后再逐步擴大到價格較低的桌面和筆記本電腦。

　　戴爾公司在中國的多數訂單都由廈門的某呼叫中心的電話銷售代表接收。該公司在中國其他9個城市也派駐銷售代表，負責拜訪大型企業和政府客戶，并將獲得的訂單傳回給在廈門的同事。

　　戴爾公司在中國獲得的成功應部分歸功于它選對了時機。虹志電腦(AST Research Inc.)等先期進入中國市場的個人電腦生產商發現，除了按政府的規定與當地公司成立合資企業外別無選擇。這些跨國公司最初也曾受益于這種合資關系，但最終往往是被合資伙伴搶去了生意，一些公司還因此告別了中國市場。對戴爾公司來說，合資經營方式與其直銷模式相互矛盾。

　　當90年代中期中國要求外資電腦公司在華必須選擇合資經營的規定放松后，戴爾公司終于可以在中國市場大展宏圖了。它先與廈門市的領導人建立起了密切關系，正是這些政府官員在90年代中期將戴爾公司吸引到廈門市一個高新技術園區。

　　戴爾公司幫助廈門市理順了機場海關的運作流程。而當阿米利奧提出戴爾工廠附近的一個十字路口容易發生交通事故時，市政府隨即在這里安裝了紅綠燈。阿米利奧說：“我發現他們一點也不官僚主義。”

　　2003 年時，廈門市領導要求戴爾公司同意廈門當地一家電視機生產企業廈華電子(Xiamen Overseas Chinese Electronic Co., Xoceco)來為其生產戴爾品牌的平面電視機。戴爾公司幫助廈華電子的經理們重新設置了生產線，盡量利用現有生產空間制造出更多產品，還做出了其他改善措施。過去1年中，廈華電子降低了生產成本，減少了投訴率并增加了出口。廈華電子一位高層管理人士說，該公司在質量控制和成本結構方面向戴爾公司學習了很多東西。

　　戴爾公司與廈門市的良好關系最近獲得了回報，該公司將其廈門工廠的規模擴大一倍的計劃迅速獲得了批準。戴爾公司這家電腦工廠目前的年產量為300萬臺，相當于聯想集團在中國的年產量。戴爾在中國的這家工廠每年約向日本市場出口200萬臺電腦。

　　此次產能擴張將有助于戴爾公司進一步打入中國的家用電腦市場。戴爾在中國的收入中只有3%來自這一市場，而在美國這個比例約為38%。

　　戴爾公司在中國的管理人士去年初向公司的管理高層進言，不要再將中國的消費市場視為鐵板一塊。中國農村地區的家庭年收入少到只有325美元，而北京和上海等城市的家庭年收入則超過1,800美元。

　　戴爾公司亞太區總裁阿米利奧說，人們必須認識到中國各地的情況千差萬別，沿海地區與西部地區有很大不同。

　　雖然戴爾電腦仍在逐步了解中國市場，但它同時也在向其他公司傳授低成本制造竅門。該公司在廈門的工廠與公司在美國、歐洲和馬來西亞的工廠并無不同。這些工廠的工人們在創造更高效生產流程方面相互競爭。其結果是，一個工廠在降低成本和節省時間方面的創意很快就能普及到其他工廠。

　　雖然聯想集團的管理人士多年來一直對戴爾公司的高效率艷羨不已，但直到最近他們在彌補雙方的效率差距方面卻幾乎沒做任何工作。由于中國市場上個人電腦的價格下跌幅度較慢，所以聯想集團對自己高達30天銷售量的庫存也無動于衷。此外，聯想集團在中國個人電腦市場的占有率遠遠高于競爭對手，因此公司經理們也缺乏變革的動力。

　　聯想最初是從擔當IBM等廠家的電腦分銷商起家的。90年代初，它開始自己生產個人電腦，并成為首批成功利用中國低成本勞動力和土地的公司之一。到2000年時，該公司在中國個人電腦市場的占有率已經達到25%。

　　聯想集團2001年時決定進軍移動電話生產和咨詢等新型服務領域，但已失敗告終。它在中國移動電話市場上面臨著近40家公司的競爭，在服務領域它也難以施展身手。更糟糕的是，核心的個人電腦業務也在喪失領地。

　　2004 年2月，時任聯想董事長的柳傳志為公司確立了新的發展方向。聯想從服務領域退出，一方面將高端電話作為公司的業務重點，一方面重組了主打的個人電腦業務的銷售體系。通過改革，聯想在與大客戶做生意時開始采用戴爾的直銷模式，還開設了一個為中小客戶服務的電話銷售中心。在提供快速服務方面，聯想也在努力縮小與戴爾的差距。

　　目前，聯想和戴爾正在售后服務方面展開激烈比拼。這方面戴爾先行一步，與40個城市的服務提供商簽署了合同，承諾在不超過 4小時的時間內向這些城市的戴爾電腦用戶提供上門維修服務。就在聯想擴展了上門服務范圍后，戴爾迅即將提供這一服務的城市增加了10個，并像它在美國所做的那樣開設了一個任務分派中心，以便對客戶的需求作出更有效的回應。

　　從這一競爭中獲益的是電腦用戶，如在全國各地設有辦事處的房地產中介機構中原地產代理有限公司(Centaline Property Agency Ltd.)，該公司既從戴爾公司也從聯想等中國公司購買電腦。中原地產的技術負責人說，說到售后服務，這些電腦公司都在學戴爾的樣。

　　去年夏天，一次停電事故使中原地產上海辦事處的戴爾伺服器出現了故障，這些伺服器負責為中原地產遍布全國的辦事處提供數據。該公司的工程師無法重新啟動其中一臺伺服器，但在戴爾公司免費服務熱線的幫助下，他們成功排除了故障。僅僅幾年前這類服務熱線在中國還是罕有之物。中原地產的工程師們又發現一臺數據存儲設備也出現了故障，而戴爾在上海的工程師們幾小時后就前來把它修復了。

　　聯想有時候仍能得益于自己的價格優勢。去年夏天，它用一項老策略遏止住了市場占有率的下滑勢頭，那就是憑借遍布小城鎮的分銷網絡出售價格在400美元以下的電腦，而其他電腦制造商就不具備這樣的銷售網絡了。

　　戴爾拒絕在這方面與聯想攀比，不過有一款戴爾電腦在中國“五一”假日期間的促銷價僅為360美元。

　　柳傳志決定將聯想與戴爾的競爭延伸到全世界，聯想集團收購了IBM的個人電腦業務，這一業務雖然出現了虧損，但它卻具有一個全球知名品牌，在企業客戶中也有很好的聲譽。

　　去年10月，聯想使自己的電腦裝配廠與零部件供應商建立起聯動關系，以便降低生產時間并在降低庫存方面向戴爾看齊。在2004年的最后3個月，聯想的庫存降至了相當于15.6天的銷售量，而該公司當年第三季度的庫存則相當于23天的銷售量。不過今年第一季度又回升到了相當于19天以上銷售量的水平。聯想集團的一位高層管理人士說，“我們只是剛剛上路。”