□ 梅新育
    中鋼崛起，在于積極的企業并購策略；中鋼之薨，則在于過度擴張。
    中鋼之所以會被山西中宇無限期占壓數十億資金，是因為當初中鋼希望通過預付款滲入山西中宇，最終用最低成本來控制這家鋼鐵生產廠，改變自己在市場上作為單純鋼鐵貿易商的不利處境。假如山西中宇經營穩健，這一策略堪稱可取。問題是山西中宇經營無方而陷入困境，最終使得中鋼的數十億元預付款打了水漂兒，高招成了昏招。而中鋼之所以會誤判山西中宇前景而使出預付款昏招，與管理層在非理性擴張熱潮中判斷失誤不無關系。
    非理性擴張狂熱導致投資決策失誤，這樣的案例不止一起，龐大汽貿和青年汽車收購瑞典薩博公司案也是如此。去年12月19日，瑞典韋納斯堡地方法院一紙公告，宣告龐大汽貿和青年汽車當年10月末與薩博公司達成的1億歐元收購薩博100%股權協議徹底淪為廢紙。由于薩博破產，龐大汽貿和青年汽車集團落空的不僅僅是時間和精力，還有數千萬歐元預付款面臨懸空之虞。由于龐大汽貿和青年汽車僅僅屬于薩博的一般債權人，在破產清算后的清償順序中排在歐洲投資銀行和工會之后，只能與薩博供應商共同分配一點“殘羹剩飯”。
    與中鋼卷入山西中宇一樣，龐大汽貿和青年汽車競購薩博初衷相當合理，收購薩博也符合其長期發展戰略。成為薩博控股股東對主業本來就是汽車制造的青年汽車利益何在，顯而易見；就是對主業是汽車經銷的龐大汽貿而言，此舉也有多方面利益。因為通過切入上游生產環節，龐大汽貿不僅有望獲取未來的生產環節利潤，更可以鞏固其在汽車銷售主業領域的地位，通過股權參與贏得關系穩固的合作銷售品牌。畢竟，目前我國汽車經銷行業的基本格局是“小、散、亂”，市場集中度低，龐大汽貿這家全國最大專業汽車經銷商所占市場份額也不算高，2010年為2.6%，當前的小小優勢并不足以確保龐大汽貿在產業集中度提高的進程中勝出。
    無論是多么合理的出發點，都不能替代冷靜的考察和評估，龐大汽貿和青年汽車忽視了并購還需要從政府管理部門、股東、技術所有者等相關方面征得一系列的認可，薩博復雜的所有權結構又使得這一過程分外麻煩，特別是掌握決定性控制權的通用汽車利益與這起并購沖突，也就決定了他們本來不無果斷意味的行為最終淪為魯莽之舉。
    從中鋼到龐大汽貿、青年汽車，一家又一家受困于非理性擴張狂熱的企業，他們的失敗警示著后來者。之所以需要向中國企業強調這一警示，是因為中國企業越來越多地使用并購方式實現擴張目標，在海外投資中并購增長尤為迅猛。2012年一季度，中國非金融類對外直接投資達到165.5億美元，同比增長94.5%，其中并購投資62億美元。
    由于西方國家仍然深陷債務危機，資金相對充裕的中國企業被普遍視為有能力救急的“白衣騎士”。但是，如何才能防止我們的企業再次扮演龐大汽貿和青年汽車那樣的冤大頭？如何防止中鋼覆轍再現？置身狂潮之中，我們的企業心要熱，但頭腦需要冷靜。