在網絡和信息技術迅速發展的今天，面對電子商務的出現和興起，企業最關心的是如何通過電子商務解決供應鏈管理問題。本文通過研究上海貝爾的電子商務供應鏈管理戰略實施案例，分析了基于電子商務的供應鏈管理的要素，并對應用的關鍵切入點進行了探討。

　　1、上海貝爾面臨的供應鏈管理問題

　　中比合資的上海貝爾有限公司成立于1984年，是中國現代通信產業的支柱企業，連續名列全國最大外商投資企業和電子信息百強前茅。公司總注冊資本12050萬美元，總資產142億元，現有員工4000多人，平均年齡29歲，72%以上的員工具有大學本科以上學歷，擁有碩士和博士生500余名，其中科研開發人員占員工總數的40%。2000年,公司實現銷售收入108億元。

　　上海貝爾擁有國家級企業技術中心，在通信網絡及其應用的多個領域具有國際先進水平。17年來，公司建立了覆蓋全國和海外的營銷服務網絡，建成了世界水平的通訊產品制造平臺。公司的產品結構主要由兩部分構成：(1)傳統產品：指S12系列程控交換機系列；(2)新產品：相對S12產品而言，由移動、數據、接入和終端產品構成；產值比例約為8：2。

　　上海貝爾企業內部的供應鏈建設狀況尚可，例如，有良好的內部信息基礎設施、ERP系統、流程和職責相對明晰。但上海貝爾與外部供應鏈資源的集成狀況不佳，很大程度上依然是傳統的運作管理模式，而并沒真正面向整個系統開展供應鏈管理。從1999年始，全球IT產品市場需求出現爆發性增長，但基礎的元器件材料供應沒及時跟上，眾多IT行業廠商紛紛爭奪材料資源，同時出現設備交貨延遲等現象。由于上海貝爾在供應鏈管理的快速反應、柔性化調整和系統內外響應力度上有所不夠，一些材料不成套，材料庫存積壓，許多產品的合同履約率極低，如：2000年上半年普遍履約率低于70%，有的產品如ISDN終端產品履約率不超過50%。客觀現狀的不理想迫使公司對供應鏈管理進行改革。

　　2、上海貝爾的電子商務供應鏈管理戰略

　　電子商務是一種未來企業提高國際競爭力和拓展市場的有效方式，同時，它也為傳統的供應鏈管理理論與方法帶來了新的挑戰。供應鏈管理與電子商務相結合，產生了電子商務供應鏈管理，其核心是高效率地管理企業的信息，幫助企業創建一條暢通于客戶、企業內部和供應商之間的信息流。

　　上海貝爾的電子商務供應鏈管理戰略的重點分別是供應商關系管理的E化、市場需求預測的E化、外包決策和跟蹤控制的E化和庫存管理戰略的E化。

　　(1)供應商關系管理的E化

　　對上海貝爾而言，其現有供應商關系管理模式是影響開展良好供應鏈管理的重大障礙，需要在以下幾個方面作E化的調整：

　　供應商的遴選標準：

　　首先，依據企業/供應商關系管理模型對上海貝爾的需求產品和侯選供應商進行彼此關系界定；其次，明確對供應商的信息化標準要求和雙方信息溝通的標準，特別關注關鍵性材料資源供應商的信息化設施和平臺情況。傳統的供應商遴選標準+分類信息標準是E化供應商關系管理的基礎。

　　供應商的遴選方式和范圍

　　上海貝爾作為IT廠商，其供應商呈現全球化的傾向，故供應商的選擇應以全球為遴選范圍，而充分利用電子商務手段進行遴選、評價，如：運用網上供應商招標或商務招標，一方面，可以突破原有信息的局限，另一方面，可以實現公平競爭。

　　(2)生產任務外包業務的E化

　　目前，IT企業核心競爭優勢不外乎技術和服務，上海貝爾未來的發展方向是提供完善的信息、通信解決方案和優良的客戶服務，生產任務的逐步外包是當然選擇。未來外包業務量的增大勢必會加大管理和協調的難度和復雜度，需要采用電子商務技術管理和協調外包業務。

　　外包廠商的選擇

　　除原有的產能、質量、交貨等條件外，增添對其生產計劃管理系統和信息基礎建設的選擇標準，保證日后便于開展E化運行和監控，如：上海無線電35廠一直是公司的外包廠商，但其信息基礎設施相對薄弱，一旦外包任務量大增，市場需求信息頻繁變動，落后的信息基礎設施和遲緩的信息響應，會嚴重影響供應鏈的效率。

　　外包生產計劃的實時響應

　　上海貝爾現擁有Intranet和ERP系統，外包廠商可借助Internet或專線遠程接入ERP管理系統的生產計劃功能延伸模塊，與上海貝爾實現同步化生產計劃，即時響應市場、需求的變動。