現代企業競爭越來越激烈，企業開源節流抓住每一個環節降低成本、著力于核心業務以增加競爭力，供應鏈管理正是其中很重要的一項。那么什么是供應鏈管理呢？

    關于供應鏈管理的定義有多種不同的表述。如尹文斯定義為：“供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的管理模式。”再如飛利浦認為，“供應鏈管理不是供應商管理的別稱，而是一種新的管理體制策略，它把不同企業集成起來以增加整個供應鏈的效率，注重企業之間的合作。”雖然定義不同，但基本思想是一致的，都強調一種集成的管理思想和方法，把供應鏈上的各個環節有機整合，實現供應鏈整體效率最高。

    我們可以把供應鏈比做一條龍，龍頭是商品的銷售環節，即產品生產出來以后，企業與客戶交互的過程；龍身是生產制造環節，是企業內部產品生產的過程；龍尾是原材料采購環節，即在適當的時間向適當的廠商采購適當的商品。供應鏈管理的作用就是把這條龍體內的資金流、信息流和物流三者整合起來，使企業能夠獲得采購、生產和銷售的最優路線，提高企業的競爭力。

    現代供應鏈管理由于采取了自動化技術、信息技術，正走向電子化、智能化、信息化、自動化、網絡化。但是，資源與技術的不配套以及管理思想的落后使得許多公司投入了大筆資金卻得不到良好的效果。問題的癥結究竟在哪里，我們不妨先看看成功企業的做法。

    戴爾的直線訂購模式(Build-to-derModel)

    直線模式是根據客戶的具體需求、而不是根據市場的預測制定生產計劃的。直線模式并不等于直銷，直線模式的直正核心在于直銷背后的一系列包括采購、生產、配送等環節在內的快速反應，利用一切先進的通訊方法和自己的顧客保持聯系，了解每一個顧客的獨特需求，細分產品。許多公司的生產過程都是優先于銷售，在接到定單前早已經生產好了產品，等著顧客來購買，這樣很容易造成產品的庫存積壓，而戴爾的方式則是先了解顧客的需求，然后再生產。

    在戴爾直線模式的背后，是其出色的供應鏈管理(SCM,SupplyChainManagement)，它能在收到顧客個人化需求的定單后，立即向不同的供應商采購材料，迅速轉入生產，再交給快遞公司分發送貨。在整個過程中，戴爾能保證公司的實際材料庫存量始終保持在最低水平，從而使產品的價格更具有競爭力。整條供應鏈管理的關鍵：一是客戶服務，一是物料配送。戴爾充分利用了互聯網，通過互聯網能夠和每一個客戶都維持一對一的詳盡對話，盡可能多地搜集到客戶信息和客戶要求；客戶也能通過互聯網發送各自的定單，提出自己的服務要求。在戴爾的公司內部，有一個專門處理客戶信息的系統，它能對不同的客戶信息進行分類，對客戶的定單進行處理并且自動傳遞到采購和生產部門。通過電子網絡，戴爾和上游配件制造商組成了一個虛擬企業，在這個虛擬企業中，供應商變成了戴爾的一個零件提供部門，互相之間聯系緊密。當戴爾接到客戶從網上發出的購買電腦的電子定單以后，公司的配置中心會把整張定單分解成一張張的零件采購定單，通過網絡發給配件供應商，各個供應商在收到定單以后，馬上會組織生產，在指定的期限內發貨給戴爾，收到零件以后，戴爾公司只需在生產車間進行組裝，就可以把成品包裝發送了。

    惠普的大規模定制

    大規模定制就是一個公司向全世界不同的顧客提供高度個性化產品和服務的能力。大規模定制的關鍵在于將產品差別化的工作推遲到供應網絡的最后一點來進行。為了做到這一點，公司必須重新構思和整合其產品的設計、制造和發送這些產品的過程以及整個供應網絡的結構。通過采用這樣一個全面的方法，公司能以最大的效率來運作，以最小的存貨量迅速快捷地完成顧客的訂單。

    惠普公司采用標準組件法來設計其臺式打印機，在歐洲和亞洲市場上根據顧客的要求裝配成不同風格的產品出售。惠普將產品個性化的程序從生產車間推進到地區分銷中心進行。例如，惠普不在其設在新加坡的生產廠進行差異化的加工，而在設在德國斯圖加特的歐洲分銷中心進行，其設計的打印機連電源插頭都要因國而異。然而分銷中心不僅僅進行產品的個性化加工，還自行采購能使產品差異化的材料（如電源、包裝、使用手冊等等）。這種重新設計的結果是，制造成本比在生產車間進行個性化時稍高，但總的制造、運輸和存貨成本降低了25%。

    惠普設計出的供應網絡（存貨的儲備地點以及服務、制造和分銷點的定位、數量和結構）能提供兩項能力；一是該網絡能以符合成本效益原則的方式為執行產品差異化的分銷點供應基本產品；二是該網絡具有高度靈活性，并能對個人顧客的訂單做出迅速的反應，快捷地提供個性化的成品。一個靈活敏捷的供應網絡是大規模定制不可缺少的。如果一家擁有很多品種產品的公司遍布世界的分銷中心只是起到存儲和分銷的作用，那么這家公司能從中獲取的益處將是十分有限的。所有這些品種的產品占用了公司巨額的資金，卻不產生任何效益。前述惠普公司的做法之所以優越，原因在于這家公司在地區分銷中心完成最終的個性化程序。當顧客站在商店里時，最終的產品才完成。其隱含的全新制造邏輯是：將制造過程模塊化，最后一個制造工序在接到顧客訂單后才發生。既不是把市場需求拋在一邊，制造完了再去推銷；也不是干坐在那里等訂單，等訂單來了才開始第一道工序，但也許等到頭發白了還沒等來。這一做法將大工業制造和小作坊量身定做的優點集于一身，創造出極富創意的大規模定制法，從而為惠普贏得了超凡的競爭優勢。