巨虧之下，電商自建物流一直很受非議，一個虛擬，一個實體，商業(yè)形態(tài)差別很大。最關鍵的，兩件事都非常燒錢，都沒有行業(yè)標準和規(guī)范，競爭很混亂，所以不看好者居多。電商之所以要迎難而上，一大動力在于，混戰(zhàn)之中，誰能成為標準和規(guī)則制定者，誰就能主導競爭，未來就有機會成為最大受益者。

　　凡客誠品的虧損面到底有多大，是不是被爆料的15億庫存和6億虧損，這始終是個吊人胃口的謎。

　　在凡客訂單成本構成中，產品成本約占50%，另兩大支出：營銷和服務，約占20%和17%左右，服務以物流為主，約占11%。這兩項構成了凡客最有價值的資產：無形品牌和有形配送體系。在圈地階段，凡客幾乎不計成本做這兩件事，要的是市場份額，要的是客戶體驗。

　　獨立財務核算的如風達，已成為凡客誠品手中實打實的王牌。2008年成立之初，只有10萬啟動資金和幾十個人，如今員工5000多人。論規(guī)模，如風達目前只能算中小型快遞公司，但在同行和消費者中，如風達的口碑很好，特別是服務態(tài)度。

　　衡量快遞公司，無非看四個指標：速度快不快、服務好不好、網絡全不全、性價比高不高。純快遞公司被詬病最多，主要是前兩條，到了節(jié)日更甚，除了順豐口碑較好外，其它所有民營快遞公司，在成本為先、加盟式網絡拓展的主導下，服務問題頻出，瓶頸越來越明顯。嚴格說，如風達不屬于純快遞公司—它只配送，不上門收件，但在衡量標準上，和快遞公司完全相同。

　　如風達執(zhí)行總經理鄧彬接受《經理人》專訪時說：“只要如風達覆蓋的城市，不管山區(qū)，還是海島，哪怕只有一個訂單，如風達賠錢也要保證準時送到。服務意味著成本，反過來，成本是否與服務和效率成正比，這是個難解的題，每個公司都想把服務做好，只是出于不同考慮，權衡利弊。”鄧彬說。

　　在解決快遞業(yè)廣為詬病的問題上，如風達用電商特有的服務思維經營快遞，摸索出一套獨特的、實用的管理方法。

　　設站，靠數據說話

　　2011年最后一天：12月31日，如風達昆明五華站、蘇州金雞湖站、北京復興門站正式運營，目前開通了北京、上海、廣州、成都、武漢、西安等30多個一級城市，如果按縣級算有1200多個，基本覆蓋到電商70%～80%的訂單。

　　“如風達為電商而生。”鄧彬說。決定進入一個城市前，如風達要通過數學建模，評估幾個核心指標：城市GDP，當地居民的服裝采購指數，廣告價格指數，網購人數，網購平均消費額，還有投訴率，據此給各城市排序，再結合凡客訂單量，最后決定進入哪些城市。

　　以廈門為例。通過上述指標的建模計算，發(fā)現廈門有的做，而且這里投訴率很高，如風達對自身服務水準很有信心，很快能把投訴率降下來，增強客戶體驗。城市選定后，再選擇站點分布，同樣有選址模型，評估單量分布、運輸路線、站點租金等因素。“如風達從不盲目效仿誰，雖然都很有經驗，但不會拍腦袋做決策，靠數據說話。”鄧彬說。

　　一般情況下，如風達的配送站不超過40人，如果訂單量增大必須擴充團隊，就要拆分成兩個站點，一是降低站長管理難度，40人基本是一個站長的管理上限；二是站點一般在居民區(qū)，人多會擾民；三是貨到付款，站點每天有大量回收貨款，規(guī)避風險。

　　如風達覆蓋不到的區(qū)域，會與其它快遞公司合作，即便北京和上海這種全境覆蓋城市，如風達也會拿出部分單量給第三方快遞公司。鄧彬解釋為：這么做是為了一種共贏理念，這個市場不可能一家獨大，總有你覆蓋不到的地方，總有接不過來的時候，平常就建立這種合作關系非常必要。

　　培訓，按白領培養(yǎng)

　　快遞業(yè)因為分散、人員素質偏低等原因，管理和專業(yè)化始終很難做。2010年如風達員工1260人，到2011年增長3倍到5000多人。靠什么管理，讓這么一大批人用相同的服務水準面對客戶？如風達的經驗是：一靠專業(yè)化培訓，二靠嚴格的考核制度。

　　鄧彬早期負責如風達的培訓體系，這個部門20多人，每個培訓師都要下到站點鍛煉。從一線配送員到高管，根據不同層級和部門的需求，獨立開發(fā)了200多個培訓課件，這個培訓體系在業(yè)內算比較全的，很多公司都來如風達挖人。一個新員工入職要接受7-15天的基礎培訓，上崗后由師傅帶1-2天后獨立配送，配送量看考核情況適當增減。

　　在配送體系中，如風達崗位設置有：配送員、助理站長、站長、城市主管、城市經理、助理總監(jiān)、總監(jiān)、高級總監(jiān)、副總經理。從助理站長開始，如風達各級管理者都從內部晉升，每個配送員只要做的出色，就有機會晉身為管理者，成為物流界的白領。現任的幾位總監(jiān)，幾乎都是從一線干起來的，每個總監(jiān)管理近千名員工。

　　第三方快遞公司合作能否提供同樣水準的服務，這是很關鍵的問題。鄧彬認為，首先是選準，就像如風達挑選員工一樣，不合適就淘汰；其次是嚴格考核；三是開放培訓系統(tǒng)，幫助他們提高服務能力和意識。

　　專業(yè)化培訓之外，如風達的內部信息分享非常及時，也算是一種動態(tài)的培訓。凡客誠品CEO陳年談到，他和李紅義每次開會，如風達都派一個攝像跟班，陳年開始對這種方式很不理解，后來才知道，這是如風達的一種管理方式，他們回去刻好光盤，下發(fā)到各個站點，讓員工及時知道公司的想法。如風達從上到下極強的執(zhí)行力，就是靠這種務實的手段實現的。

　　考核，360度無死角

　　凡客誠品和如風達，既是母子公司關系，也是合同的甲方和乙方，如風達和其它外包快遞公司一樣，要接受凡客嚴格的KPI考核，最主要的兩條：速度和服務態(tài)度，根據考核結算費用，如果做的不好，會有通報批評，或罰款。

　　配送速度會受天氣、距離、堵車等很多客觀因素影響，但態(tài)度好不好，絕對是配送員主觀決定的。一旦接到客戶投訴配送員態(tài)度不好，如風達的客服部門會立刻調查核實，如果客戶投訴成立，相應配送員輕則獎金被罰，重則直接開除。如風達的客服部門有40多人，專門處理各種投訴。“現在態(tài)度不好的投訴率很低，幾萬單可能才有一兩起。”鄧彬說。

　　如風達配送員的收入結構是：固定工資+提成+績效，起薪在1000元左右，收入與KPI考核直接掛鉤，平均下來每月大概四五千元。一個配送員當月零投訴、配送準時率高，達到了A級考核，他的每單提成標準會提高，工資系數會乘以1.5或者2倍。考慮到試穿、30天退換等服務，如風達每個配送員每天的送貨量，控制在40～50單，派送量也和收入掛鉤，每個配送員的具體派送量，會根據考核和信息系統(tǒng)進行調整，站長有一定調配權。

　　快遞業(yè)很看重人品，孝順是如風達企業(yè)文化中非常重要的一條，如果員工不孝順，直接開除。怎樣發(fā)現員工的優(yōu)缺點？在如風達，每個人都要接受360度考核，上下左右打分。

　　愿景，員工驅動力

　　如風達的愿景不是做什么偉大公司，就四個字：員工發(fā)展。每個新員工入職培訓都會講到職業(yè)規(guī)劃，如風達各級管理干部，都從內部提拔，這有兩個好處：內部提拔更可靠，一個站點每天經手貨款幾十萬、上百萬，資金相對安全；老員工對公司文化、理念的認同度更高。

　　比如一個配送員，工作一年以上，沒有投訴，每月考核成績都很高，符合這些條件的，可以參加公司管理干部競聘，通過面試和筆試后，參加配送員升站長助理的培訓課程，學完后要通過考試，發(fā)畢業(yè)證書，如果當時有崗位空缺可直接升任，如果沒有空缺就作為儲備干部，有空缺時再補位。站長升城市主管、主管升經理，大致如此。

　　“我們把員工的發(fā)展看作一切，不是空話，配送靠的就是人，公司有理念，但沒人落地也沒用，我們重視每一個員工，每個配送員都有機會成為管理干部。”鄧彬說：“每個公司高管定期要找一線員工談心，一個禮拜什么也不干，就是挨個聊天，了解他們有什么問題需要解決。公司高管的電話完全公開，張貼在每個站點，我們內部完全透明。”

　　陳年談到一個令他印象深刻的錄像，錄像中如風達總經理李紅義對著員工大聲說“我跟大家說，為了節(jié)省成本，配送員的提成每單減一元，大家說好不好？”，然后下面的人異口同聲地說“好”。這就是如風達與員工的關系，忠誠度和信賴度很高，離職率比較低。

　　從實際經營效果來看，員工有發(fā)展空間，得到了成長。合作伙伴有生意做，得到了提升，有了這兩點，如風達必然成功，這是一種開放式的多贏。

　　成本，難解之題

　　在伍圓速遞總經理谷文峰看來，如果訂單量達不到一定規(guī)模，養(yǎng)配送隊伍是相當困難的，一般快遞公司不會硬扛，快遞業(yè)的主流觀念，賺錢還是第一位的。如風達最主要成本有幾項：人員成本、城際運輸、站點租金等，在訂單不飽和的情況下，如風達會怎樣選擇？鄧彬說，每個城市的訂單量都需要時間養(yǎng)，量不足的時候，為了客戶體驗，只能扛住，不會為了成本而拿單量補，如風達現階段考核的主要依據是服務，還不是成本。

　　如風達原計劃2011年員工總數達到8000人，實際5000多人，這個預期差距，很可能來自母公司凡客的財務壓力。凡客CEO陳年承認，過去一年凡客有很多失誤，有點頭腦發(fā)熱。在服務和成本之間，非常難取舍。電商和直營快遞公司，它們對服務不惜成本的投入，京東、凡客、順豐，如風達，這又回到本文開頭，這是一個不規(guī)范行業(yè)的標準之爭，關系到品牌和企業(yè)的命運，謀大局者，不為小利所動。