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劉占軍:贏在醫藥供應鏈服務

2012-2-25 15:00:00 來源:現代物流報 編輯:56885 關注度:
摘要:... ...
□黃靜芝
    2011年,商務部在全國范圍推廣 “醫藥物流延伸”概念,鼓勵藥品流通企業的物流功能社會化,深圳海王銀河醫藥投資有限公司近年積極探索院內物流延伸服務模式。但海王歷經2年,試水的 “藥房托管”于2010年畫上句號。海王方面表示,價值鏈分配體系存在的偏差最終導致該模式只能是曇花一現。盡管如此,海王早前備受爭議的 “陽光集中配送”卻獲得不少供應商的認可,在最早試點的山東棗莊,實施陽光集中配送的醫院數量已由原來的7家上升至13家,經營品種數增至10000余種。
    近年來,海王在醫療機構用藥配送領域的創新思路可圈可點,除了藥房托管和陽光集中配送以外,還在高端醫療機構市場延伸服務上深入嘗新,全力推進藥房共管、藥房自動化等院內物流解決方案。在激流勇進背后有著怎樣的商業秘籍?聽聽深圳海王生物工程股份有限公司總裁兼海王銀河投資有限公司總經理劉占軍的觀點:
    我們說當前藥品供應鏈包括醫院終端在內,不僅是“信息孤島”,還是“利益孤島”。而陽光集中配送及相關的院內物流延伸服務,其根本目的就在于打通信息孤島,讓供應鏈利益透明起來,實現供應鏈效率最優和社會價值最大化。這一過程不可避免要觸及一些深層次的利益“礁石”,不一定所有人都能看到它的優越性,這也是院內物流服務模型起步時常常遇到的主要障礙,需要一個反復溝通、討論、修訂并完善方案的過程。基本上,經過充分的意見交換后,合作對象都能較好地認識到院內物流延伸模式的本質意義。
    盡管醫療衛生事業的現實發展需求突出,但高效安全的物流保障未能跟上時代的步伐,醫院所安裝的HIS系統主要側重診療過程,卻忽視藥品流轉的效率和損耗,不僅增加了藥庫和藥房存貨,還增加了醫院和供應商、配送商的成本。實施集中配送的首要工作就是引進GSP管理技術,提高醫院藥品流轉效率,降低損耗和成本,為供應鏈的健康運作營造良好的技術環境。
    其次,傳統臨床藥師的工作重心已明顯偏離“正軌”,除臨床用藥指導外,藥師還要干不專業的“搬磚頭”活。后來衛生部在政策上明確導向,要求把藥師從庫房、門診藥房解放出來,轉向臨床用藥指導,把醫院不擅長、不專業的院內物流技術交還給醫藥物流企業來處理。我們發展陽光集中配送和院內物流服務也是為了契合這點。
    2007年以后,各地招標形勢發生重大轉變,低價招標引起了供應鏈的連鎖反應。利益受損的供應商希望配送商提供既高效率、又低成本的服務,更為強勢的醫院終端則希望供應商和配送商在高效服務之余讓渡更多的利益。若按原有模式繼續下去,商業企業不但無法找到自身利益的平衡點,相反還會由“夾板氣”逐步演變成“賠錢賺吆喝”。
    在這種情形下,亟須有新的業務模式去推動整個市場格局轉變。海王最先嘗試的是藥房托管,結果是配送商干了不屬于自身專長的業務,效果和可持續性當然大打折扣。結合發達國家在醫藥物流方面走過的路子,借助相對集中的統一采購、統一配送,將院內智能化物流服務與配送商、供應商實現無縫對接,進而支持藥事服務現代化,是一種必然趨勢,也是實現醫藥分業經營和管理的前提條件。
    在這個過程中,需要醫藥流通企業自身要提高品種保障能力、配送效率、降低運營成本,這樣才能保證后續階段有相應的資源支持院內物流服務延伸,支持現代藥事服務升級,這就是海王提出“陽光集中配送”模式的初衷。
    全國性物流配送網絡已進入“密集建設期”,海王銀河和其他大型醫藥商業企業類似,我們也是按照國家“十二五”醫藥流通業規劃要求,把重要節點放在具有重要戰略地位的地級市上,這主要是基于我們對當前中國市場的分析和判斷。從醫改的方向來看,地級市將是一個成長性很高的市場,加之地級市可直接延伸到增長速度更快的縣級市場,這樣的地理位置布點對于公司的戰略布局十分重要。同時,地級市一般情況下代表著300萬以上人口的市場容量,按照現在的醫保報銷水平,對于一個中等發展程度的地區來說,300萬以上人口大概具有10個億以上的市場規模,足以支撐一個能夠及時、有效、安全供給的現代化醫藥物流保障體系,其投資成本和效能也是相對可控的。
    不管是海王正在推行的藥庫共管、藥房自動化模式,還是其他大型流通企業推出的院內物流延伸服務等,雖在提高服務質量和效率上展現出良好的發展勢頭,但整體上看,仍屬于初級探索,與發達國家醫用物品管理的規范化、模塊化、集約化相比,還存在較大差距。應該這樣講,我們現在處于一個逐步摸索和適應中國市場需求的階段,在這個探索過程中,國外的院內物流技術和布局基本是我們借鑒的一個范本,因為他們已形成較為成熟的一套體系。(根據作者相關稿件整理)
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