通過(guò)數(shù)字化實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)模式革命”是費(fèi)禮博近來(lái)最樂(lè)于談?wù)摰闹黝}。12月8日，這位寶潔全球首席信息執(zhí)行官(CIO)來(lái)到廣州，對(duì)華南理工大學(xué)的學(xué)子們介紹了寶潔的各種技術(shù)創(chuàng)新。在一個(gè)小時(shí)的演講里，這位兼任全球業(yè)務(wù)服務(wù)部(GBS)的總裁同時(shí)帶來(lái)了一個(gè)鮮明的信息：這家全球500強(qiáng)的消費(fèi)品公司，正在利用技術(shù)手段，變革業(yè)務(wù)模式。

    就在6個(gè)月前，寶潔中國(guó)與華潤(rùn)萬(wàn)家完成了一個(gè)新的項(xiàng)目：分別成立了一個(gè)由銷售、IT、物流等人員組成的跨職能團(tuán)隊(duì)。這兩個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)十分統(tǒng)一：解決“銷售預(yù)測(cè)失誤”這一門店和供應(yīng)商遇到的老大難問(wèn)題。

    在此之前，寶潔對(duì)海報(bào)單品的預(yù)測(cè)常常出現(xiàn)偏差，預(yù)測(cè)過(guò)高時(shí)引發(fā)高庫(kù)存，不僅影響其他單品的備貨銷售，也增大了零售商的運(yùn)營(yíng)成本，激化零供矛盾;預(yù)測(cè)過(guò)低則導(dǎo)致了促銷期間的缺貨，拖累了門店銷售，更不利于保持消費(fèi)者的忠誠(chéng)度。于是，如何平衡庫(kù)存與銷量，科學(xué)地安排備貨和促銷期間的補(bǔ)貨成了寶潔與華潤(rùn)萬(wàn)家共同面對(duì)的課題。

    對(duì)寶潔而言，華潤(rùn)萬(wàn)家的門店作為供應(yīng)鏈的最終端，直接影響著整條供應(yīng)鏈的效率。無(wú)論是寶潔還是華潤(rùn)萬(wàn)家，相繼意識(shí)到那種“非此即彼”的零供關(guān)系已不再適用，基于供應(yīng)鏈的合作是雙方獲取客戶的關(guān)鍵。新型的零供關(guān)系，究竟應(yīng)該如何形成?

    推倒壁壘

    寶潔全球CEO麥睿博讓人記憶尤深的一句話是：“我們想成為首家實(shí)現(xiàn)全面數(shù)字化的公司”，這是其接替前任CEO雷富禮之后，對(duì)各部門提出的要求。這種數(shù)字化的思維開始影響到寶潔中國(guó)，首當(dāng)其沖便是從銷售預(yù)測(cè)開始。“如果門店訂單忽高忽低沒(méi)有規(guī)律，客戶分倉(cāng)庫(kù)怎么可能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)并進(jìn)行備貨?分倉(cāng)怎能保證100%滿足門店訂單?為了使分倉(cāng)在訂單高峰時(shí)能滿足更多的訂單，又需要投入多少建設(shè)成本?”此前在11月于長(zhǎng)沙舉行的“第十三屆中國(guó)連鎖業(yè)會(huì)議”上，寶潔大中華區(qū)產(chǎn)品供應(yīng)部副總裁楊源如此問(wèn)道。一直以來(lái)，銷售預(yù)測(cè)是行業(yè)一個(gè)大難題，門店不是脫銷就是庫(kù)存過(guò)多，很大一部分原因在于雙方的信息不對(duì)稱。寶潔通過(guò)自身的渠道對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行調(diào)研，從消費(fèi)者理解的角度進(jìn)行預(yù)測(cè);而零售商單方面研讀自身的銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)測(cè)，并向?qū)殱嵪掠唵巍ｋp方的數(shù)據(jù)相互封閉，且各有缺陷，結(jié)果“預(yù)測(cè)不準(zhǔn)”就成了一種常態(tài)，造成大量資源的浪費(fèi)。

    在博斯公司合伙人徐滬初看來(lái)，“過(guò)去，中國(guó)企業(yè)并不重視對(duì)數(shù)據(jù)的收集、分析，并利用它的價(jià)值。但如今，單純地壓低成本或抬高價(jià)格已不再適用，零供雙方必須共享信息，并結(jié)合雙方的數(shù)據(jù)作出一個(gè)大家共同認(rèn)可的判斷”。

    于是，寶潔下決心打破信息的壁壘，本土零售商華潤(rùn)萬(wàn)家成了一塊試驗(yàn)田。寶潔的考慮是，“華潤(rùn)萬(wàn)家將門店內(nèi)和寶潔相關(guān)的POS銷售機(jī)數(shù)據(jù)分享給寶潔，同時(shí)寶潔將其對(duì)購(gòu)物者的研究數(shù)據(jù)提供給萬(wàn)家”。這樣一來(lái)，“寶潔通過(guò)品類管理和對(duì)運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)的分析，就能使寶潔品類在門店的運(yùn)營(yíng)更加高效。”翟鋒表示。

    具體說(shuō)來(lái)，華潤(rùn)萬(wàn)家和寶潔的銷售團(tuán)隊(duì)共同建立了一個(gè)快訊郵報(bào)銷售預(yù)測(cè)模型。這個(gè)模型以過(guò)去幾年的歷史銷售數(shù)據(jù)和消費(fèi)者調(diào)研為基礎(chǔ)，結(jié)合每一家萬(wàn)家門店促銷位置的存貨量建立銷售預(yù)測(cè)，并給出相對(duì)準(zhǔn)確的訂貨補(bǔ)貨建議訂單量。

    有了這個(gè)模型后，門店可以科學(xué)地進(jìn)行少量多次的訂貨，并事先規(guī)劃好每次的訂貨量，從而在促銷備貨量和門店倉(cāng)儲(chǔ)資源之間達(dá)成平衡，優(yōu)化了庫(kù)存和銷量間的矛盾。

    這種消費(fèi)者驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)起始于商店的貨架，然后回推到整個(gè)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。寶潔通過(guò)銷售終端的數(shù)據(jù)得出產(chǎn)品的實(shí)際需求，以此為依據(jù)進(jìn)行生產(chǎn)和配送。當(dāng)寶潔推出新產(chǎn)品時(shí)，這種實(shí)時(shí)的銷售信息尤為重要，當(dāng)公司發(fā)現(xiàn)真實(shí)的需求與之前的預(yù)測(cè)有出入時(shí)，還可以及時(shí)采取改進(jìn)措施。

    在徐滬初眼里，這種零供模式的演變是近年來(lái)的大勢(shì)所趨。過(guò)去，類似寶潔這樣的供應(yīng)商考慮的是如何快速地將貨品以很低的成本放到零售商的渠道里，而零售商思考的是如何用最優(yōu)惠的價(jià)格拿到這批貨，這種以財(cái)務(wù)為導(dǎo)向的模式存在了很長(zhǎng)時(shí)間。

    “在有大量供應(yīng)商和零售商存在的市場(chǎng)內(nèi)，這種模式依舊可行，但市場(chǎng)不可能永遠(yuǎn)高速成長(zhǎng)，”他說(shuō)道，“在供求趨于平穩(wěn)后，零售商與供應(yīng)商要維持競(jìng)爭(zhēng)力，就必須比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本更低，效率更高，這時(shí)雙方就需要用一種全新的眼光看待供應(yīng)鏈上的合作模式。”雙面角色寶潔大中華區(qū)銷售總裁翟鋒坦言，為了建立這個(gè)模型，無(wú)論是寶潔還是零售商都花費(fèi)了巨大投入。“這不單單是錢的問(wèn)題，還包括人力，雙方都投入了專門的跨職能的團(tuán)隊(duì)，”他說(shuō)道，“過(guò)去，供應(yīng)商和零售商的接觸停留在銷售和采購(gòu)這樣一種點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的關(guān)系，但寶潔和華潤(rùn)的合作還需要財(cái)務(wù)、信息、物流等系統(tǒng)的對(duì)接。雙方都需要對(duì)已有的系統(tǒng)做一定調(diào)整，這是很大的投入。”

    然而，寶潔所要做的并不僅僅是對(duì)接系統(tǒng)這么簡(jiǎn)單。“對(duì)供應(yīng)商而言，它不僅要對(duì)及時(shí)獲取的信息做出積極的反應(yīng)，還要專門去指導(dǎo)零售商怎樣做到規(guī)范的信息搜集，告訴他們哪些是有價(jià)值的信息。”徐滬初表示。

    通常情況下，雙方的數(shù)據(jù)分析結(jié)果會(huì)不可避免地出現(xiàn)落差。供應(yīng)商不可能做到像零售商那樣每時(shí)每刻都在進(jìn)行數(shù)據(jù)收集，而是更多地通過(guò)第三方進(jìn)行第一手調(diào)查，以更好地了解和掌握市場(chǎng)。用徐滬初的話說(shuō)，“供應(yīng)商的數(shù)據(jù)更多的是面上的，而零售商的數(shù)據(jù)是具體的點(diǎn)上的，兩種方式都有缺點(diǎn)。面上的認(rèn)識(shí)可能不深刻，有時(shí)只是表面現(xiàn)象，點(diǎn)上的信息可能會(huì)以偏概全。如果你預(yù)測(cè)你的，我預(yù)測(cè)我的，就不是一種科學(xué)的方式”。

    在此基礎(chǔ)上，許多諸如設(shè)計(jì)與消費(fèi)者偏好之類的因素并不能直接轉(zhuǎn)化為數(shù)字，但它們卻能被闡釋和理解，這種模糊地帶同樣增加了零供雙方意見分歧的可能。如今，不少企業(yè)正日漸將各種數(shù)據(jù)分析放在一邊，而試圖對(duì)顧客有更全面的、設(shè)身處地的理解，并能將有些模糊的見解轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造性的商業(yè)模型。企業(yè)必須習(xí)慣于模糊情境，并隨時(shí)準(zhǔn)備放棄對(duì)確定、單一答案的追求。這個(gè)角度看，零供雙方需要常常坐在一起討論，“如何才能更好地結(jié)合運(yùn)用這些信息和數(shù)字，大家各要采取哪些應(yīng)對(duì)措施。而這些統(tǒng)統(tǒng)需要雙方很好的協(xié)作。”摩立特集團(tuán)合伙人、中國(guó)區(qū)副總裁TorstenStocker認(rèn)為，要實(shí)現(xiàn)這種親密無(wú)間的協(xié)作，雙方的重點(diǎn)是要建立起一種長(zhǎng)期信任，“他們彼此間不能再把對(duì)方僅僅看成銷售方和采購(gòu)者。”

    類似這樣的合作，使零供之間的傳統(tǒng)關(guān)系更加中和。畢竟，顧客是零供雙方的共同目標(biāo)，當(dāng)越多的消費(fèi)者數(shù)據(jù)參與到雙方的決策制定中，“大家建立伙伴關(guān)系的可能性就越大，而不僅僅就價(jià)格和銷售額進(jìn)行談判。”Torsten指出。進(jìn)一步說(shuō)，在這種合作中，寶潔和華潤(rùn)萬(wàn)家不會(huì)過(guò)于聚焦短期利潤(rùn)，而將關(guān)注的重點(diǎn)放在新體驗(yàn)、新產(chǎn)品和新商業(yè)模式上。

    “在項(xiàng)目評(píng)估上，我們和零售客戶也有一種稱為共同績(jī)效卡的管理方式，通過(guò)績(jī)效卡來(lái)衡量雙方共同關(guān)注的一些生意指標(biāo)。”翟鋒表示。這些指標(biāo)包括脫銷率、庫(kù)存率、購(gòu)物者的滿意度及雙方的銷售利潤(rùn)等，每到年末，雙方的管理層便會(huì)一同回顧績(jī)效卡上的數(shù)字。

    信息阻力

    在寶潔看來(lái)，只有基于購(gòu)物者的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)才是高效的設(shè)計(jì)。盡管這種“相互滲透”的愿景看上去很美，大家也逐步接受了互利的理念，但寶潔的計(jì)劃依舊在中國(guó)經(jīng)歷了“水土不服”的階段。究其原因，本土零售商信息渠道的不通暢是寶潔供應(yīng)鏈計(jì)劃卡殼的最大障礙。

    信息化的落后，使寶潔所提倡的由技術(shù)投資形成的競(jìng)爭(zhēng)力在中國(guó)無(wú)法得到充分施展。要知道，寶潔在中國(guó)遇到了太多連EDI(電子數(shù)據(jù)交換)都沒(méi)有的零售商與分銷商，能參與數(shù)據(jù)交易的也只有沃爾瑪、家樂(lè)福、上海華聯(lián)等一些大型零售商。

    無(wú)奈之下，寶潔的大部分訂單只能采取電話或傳真的方式進(jìn)行，出錯(cuò)情況時(shí)有發(fā)生。近幾年來(lái)，雖然下游的不少零售商都開始重視起信息系統(tǒng)建設(shè)，但每家公司的建設(shè)方式參差不齊，從各個(gè)客戶那兒搜集來(lái)的數(shù)據(jù)也都因分類、格式、長(zhǎng)度各異而無(wú)法共享。換言之，這些數(shù)據(jù)只是一個(gè)個(gè)信息孤島，對(duì)寶潔的物流管理及電子商務(wù)貢獻(xiàn)不大，出錯(cuò)的事仍無(wú)法避免。信息的不通暢，使得寶潔中國(guó)的經(jīng)營(yíng)成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了海外。

    從這個(gè)角度看，力推行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)成了寶潔能否打通信息屏障的關(guān)鍵。2003年底，寶潔正式啟動(dòng)中國(guó)分銷商數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，按照計(jì)劃，全國(guó)各大分銷商的綜合信息管理系統(tǒng)將與寶潔的系統(tǒng)進(jìn)行鏈接。

    除了信息化的重構(gòu)，寶潔的“嚴(yán)苛”標(biāo)準(zhǔn)也給國(guó)內(nèi)不少物流公司帶來(lái)了壓力。近幾年來(lái)，國(guó)內(nèi)物流業(yè)雖得到了較大改善，但大部分公司提供的仍是較簡(jiǎn)單的運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)和配送服務(wù)，對(duì)物流策劃、組織及深入企業(yè)供應(yīng)鏈內(nèi)部的全程服務(wù)涉及甚少，服務(wù)質(zhì)量和信息化程度也難如人意。

    用翟鋒的話說(shuō)，“這樣的合作不會(huì)是一帆風(fēng)順的，中間總會(huì)有一些起伏，關(guān)鍵是雙方的高層是否認(rèn)可這樣的理念，認(rèn)可這種長(zhǎng)期合作會(huì)帶來(lái)長(zhǎng)期的利益。”在他看來(lái)，公司高層的推動(dòng)會(huì)給具體的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)更多的鼓勵(lì)和空間。畢竟，有了第一步的坦誠(chéng)合作，供應(yīng)鏈上的各方才可能在信息管理系統(tǒng)、物流倉(cāng)儲(chǔ)體系、客戶關(guān)系管理、供應(yīng)鏈預(yù)測(cè)與合作體系、人員培訓(xùn)等方面發(fā)展進(jìn)一步的合作。而眼下，零供雙方的充分合作往往只集中在兩個(gè)分支：定制促銷活動(dòng)及聯(lián)合客戶洞察。

    不可否認(rèn)，建立專用的價(jià)值鏈從長(zhǎng)期看終將得到回報(bào)，但短期內(nèi)，零供雙方難免出現(xiàn)分歧。“就像寶潔和沃爾瑪也經(jīng)常出現(xiàn)摩擦一樣，對(duì)供應(yīng)鏈主導(dǎo)權(quán)的爭(zhēng)奪一直都存在，只是不同階段的表現(xiàn)形式會(huì)不一樣，”徐滬初稱，“關(guān)鍵是要堅(jiān)持以消費(fèi)者為導(dǎo)向，在對(duì)抗中合作，在合作中對(duì)抗，最后達(dá)到一種平衡，實(shí)現(xiàn)共贏。”

    要讓本土零售商接受這種新鮮的開放思維并不容易。1998年，寶潔中國(guó)在內(nèi)部理順了供應(yīng)鏈架構(gòu)后，開始積極奔走，大力游說(shuō)本土零售商采用其管理模式。但實(shí)際情況是，零供雙方的對(duì)話大多集中在討價(jià)還價(jià)上，“雙方為取得供應(yīng)鏈的主導(dǎo)權(quán)展開激烈競(jìng)爭(zhēng)，結(jié)果卻是導(dǎo)致供應(yīng)鏈上的整體成本上升。”陳東峰稱。

    這種狀況并不讓人意外。在博斯公司合伙人徐滬初看來(lái)，如今的商業(yè)世界，誰(shuí)掌握了信息誰(shuí)就掌握了控制權(quán)。“零售商會(huì)覺(jué)得，如果這種資源毫無(wú)保留地給了廠家，廠家就會(huì)變得更加主動(dòng)，而渠道的價(jià)值就會(huì)被削弱。這也使擁有終端客戶的零售商始終抱有戒備心理”。

    但寶潔并沒(méi)有放棄努力。在接下來(lái)的幾年中，寶潔一方面試著配合本土零售商改進(jìn)供應(yīng)鏈管理理念，優(yōu)化流程;另一方面，公司積極配合ECR行業(yè)協(xié)會(huì)推動(dòng)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)。2001年8月，中國(guó)ECR委員會(huì)成立，寶潔中國(guó)公司主動(dòng)承擔(dān)了生產(chǎn)商方面召集人的角色。

    事情似乎朝著積極的方向轉(zhuǎn)變。TorstenStocker認(rèn)為，這種開放應(yīng)該是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，“但雙方究竟應(yīng)該開放到怎樣的程度，并沒(méi)有明確答案。”“畢竟，每家零售商的訴求并不相同，有的希望店內(nèi)的新品上架速度比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快3個(gè)月，有的只是希望盡可能掙更多的錢。這導(dǎo)致了它們對(duì)供應(yīng)鏈的需求也不盡相同。”Torsten指出。

    其建議是，供應(yīng)商可以在零售商的個(gè)別門店內(nèi)先進(jìn)行試點(diǎn)，雙方認(rèn)可這種合作后再大規(guī)模推廣;抑或供應(yīng)商可以從紛繁復(fù)雜的產(chǎn)品目錄中，先挑一兩個(gè)品類進(jìn)行嘗試。徐滬初亦表示，這種戰(zhàn)略合作的關(guān)鍵是“要讓雙方的利益分配達(dá)到一種動(dòng)態(tài)平衡”，只有這樣，才是一種長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作模式。