□何春梅
“我們是以商業模式來定位中紡的。”趙博雅說中紡的戰略定位其實就是經營大宗農產品，沿供應鏈上下游延伸發展的“供應鏈管理商”。“作為供應鏈管理商，中紡要從原產地采購、物流管理、生產加工到下游分銷，甚至品牌零售等各環節的工作，且上下游要協同，從而降低成本，形成相對的競爭優勢。”
    “我先來采訪一下你們吧，你們認為中紡是一家什么樣的公司？”中國中紡集團公司 (以下簡稱 “中紡”)董事長趙博雅不無調侃地向記者丟出了“包袱”。
    從歷史上看，中紡確曾是一家外貿紡織企業，但并不為外界所熟知的是，中紡還是中央直屬的4家糧食企業之一。在國內大宗糧油市場中位居行業前列，在油脂油料加工領域位居全國前三，名副其實的“隱形大鱷”。橫跨紡織、糧食和油料油脂產業，在貿易和生產、加工里都有涉足的中紡，到底應該怎么定位企業類型？
    在央企當中，大部分企業都是以產業特征來定位的，鮮有以商業模式來定位的。但在國際市場中，商業模式則是企業歸類的一個重要方法。如被稱為國際大糧商的嘉吉公司、路易達孚公司，他們既是大糧商，也是大棉商。
    “我們是以商業模式來定位中紡的。”趙博雅說中紡的戰略定位其實就是經營大宗農產品，沿供應鏈上下游延伸發展的“供應鏈管理商”。所謂供應鏈，就是圍繞核心產品，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到下游企業或是消費者手中。供應鏈管理商要做的事，就是對整個供應鏈系統進行整合、協同、控制和優化的各種活動和過程。
    作為“供應鏈管理商”的中紡，能否如趙博雅所言，憑借商業模式的變革，在市場競爭中做優做強？
    供應鏈發展模式
    中紡的前身是中國絲綢公司和中國雜品公司，1961年兩家公司合并，更名為中國紡織品進出口總公司。在最為輝煌的時期，中紡組織全行業進出口實現的經營規模曾達到過75億美元，約占全國進出口的1/4。
    1987年，外貿體制改革深化。各外貿進出口總公司和部分工貿進出口總公司與地方分支機構脫鉤，讓幾乎“沒有直接做過生意”的中紡開始直面市場競爭。沒有自己控股的生產企業，沒有壟斷經營的政策背景，怎么進入市場？到底是繼續做貿易還是進軍實業？在當時，這是一道很難抉擇的選擇題。
    中紡繼續發展的基礎，主要是其多年積累的紡織外貿能力。也許繼續深耕，自建工廠，打通整個紡織產業鏈應該是一個不錯的選擇。不過，中紡所在的紡織產業，是民營化程度最高的，是完全市場化的產業。相比其他產業，產業集中度很低。“你在世界500強里是很難找到以紡織為主業的企業。”由于紡織行業自身的特點，一家國有企業要在這個行業中整合發展有著太多難題。
    于是，在初嘗實業化滋味之后，中紡開始了求變的過程。
    2002年，中紡成立了中紡糧油進出口有限責任公司，開始嘗試將自己經營棉花的經驗復制到大豆和棕櫚油等大宗農產品的進口經營上。和鋼鐵業類似，我國的大豆壓榨業也是一個原料在外的產業。以進口大豆為原料的油脂加工已經占到國內大豆壓榨產能的絕對比重，因此，具有原材料國際采購經驗的中紡，自然想在這個領域里有所作為。
    顯然，通過供應鏈管理的方式，不僅可以打通上下游產業鏈，解決采購和生產的成本，還可以分享下游加工業的利潤。這是中紡的機會。“中紡既然叫供應鏈管理商，那么從原產地的原材料進口，到初加工、分銷以及下游的深加工，這個過程就是中紡的主業發展模式。”
    而行業中，另一些企業則選擇了產業鏈發展模式。供應鏈和產業鏈，究竟有何不同？完整的產業鏈關注的是價值流和供應流的結合，往往需要更強的創新能力；供應鏈管理所關注的是從供應商到下游生產廠家或消費者的供應流，通過整合上下游各環節達到降低成本的目的。
    在趙博雅的理解中，供應鏈管理商的定位是根據中紡的基礎和能力設計的，這是一條符合中紡實際情況的發展路徑。
    并購出來的市場“我們的規模不是很大，資源也有限，只能在自己熟悉的行業和產品上力求作出特色來。”趙博雅對于中紡的實力和能力有著清醒的認識。雖然2001年起中紡就開始了大豆、棕櫚油等產品的經營，但經受了2004年行業的洗禮后，中紡才開始認識到，僅從事貿易活動難以為繼。那時，中紡只有一家油脂生產企業，但在行業危機出現時，自己企業的加工能力發揮了作用。
    幾年后的金融危機，又恰好給中紡帶來了抄底的機會。加上2007年年底國家出臺政策，限制新增大豆壓榨生產能力，中紡開始響應政府號召，抓住了業內整合并購的機遇。2009年，中紡先后并購了9家大豆壓榨和精煉企業，并以租賃和委托加工形式獲得另外2家油脂企業的加工能力，順利進入油脂油料行業前三名。“很多人認為我們的并購是突然出手，其實我們一直都在為并購作準備。”
    近幾年，國家有在限制外資在國內油脂行業的擴張，但有業內人士表示，跨國糧商們雖沒有進行新的并購，卻紛紛開始新建油脂企業。像來寶、金光等都在新建油脂企業，業內巨頭益海中國也在江蘇泰州建了6000噸的加工廠。
    而隨著益海、嘉吉、邦吉等外資對中國糧油業的影響控制力不斷加強，在油脂業迅速崛起的中紡得到了相關部門的重視。2009年，中紡進入了中央直屬糧食企業行列。“中紡去年糧棉油經營量1000多萬噸，計劃到2016年做到2000多萬噸，雖然量不算大，但這對中紡的發展來講是有意義的數字。”趙博雅說。
    期望主業整體上市
    從貿易商轉到供應鏈管理商，趙博雅給現在的中紡打70分。
    乍一看，中紡的“供應鏈管理”和其之前做外貿是一脈相承的。但在趙博雅眼中，這里面其實有著本質的不同。
    “作為供應鏈管理商，中紡要做的，不再是簡單的貿易活動。此前，作為貿易商，我們只要知道誰需要什么、誰有什么，然后買回來賣出去就行了，而現在做的是要從原產地采購、物流管理、生產加工到下游分銷，甚至品牌零售等各環節的工作，且上下游要協同，從而降低成本，形成相對的競爭優勢。”趙博雅說，這個“特色”并不是說每一個環節都能“賺錢”，而是形成一種綜合優勢，一種組合效益。國際糧商對利潤的構成也有著類似的理解。比如4大糧商在中國興辦榨油廠，他們將這個環節叫做“釋放利潤”。即他們從巴西買了大豆，在消費國將其加工成油，這個生產過程可能并不賺錢。但其在原產地收購的時候，就已經賺到錢了。因此，在中國這個消費國，他們的市場競爭優勢就非常明顯。
    除此以外，對于供應鏈管理商來說，物流也是至關重要的。國際糧商正是憑借在產地擁有倉儲物流能力的優勢，形成了對資源的有效控制，這是他們掌控定價權的必要環節。而這也恰恰是中紡等國內企業的短板所在。
    中紡正在籌發短期融資券，而中紡的短期資金中，銀行授信規模已經達到了300多億元人民幣。隨之而來的是，中紡的負債率也提高了，已達70%。“我們現在提出‘再造一個新中紡’。”趙博雅說，中紡在整合供應鏈的過程中，將不可避免地面臨資金需求的壓力。最好的辦法是，中紡能夠實現主業整體上市，“我們已經在準備了，希望最近兩年就能夠實現中紡的主業整體上市。”