青啤集團引入現代物流管理方式，加快產成品走向市場的速度，同時使庫存占用資金、倉儲費用及周轉運輸在一年多的時間里降低了3900萬元。

    青啤集團的物流管理體系是被逼出來的。從開票、批條子的計劃調撥，到在全國建立代理經銷商制，是青啤集團為適應市場競爭的一次重大調整。但在運作中卻發現，由代理商控制市場局面，在市場上倒來倒去的做法，只能牽著企業的鼻子走，加上目前市場的信譽度較差，使青啤集團在組織生產和銷售時遇到很大困難。

    1998年第一季度，青啤集團以“新鮮度管理”為中心的物流管理系統開始啟動，當時青島啤酒的產量不過30多萬噸，但庫存就高達3萬噸，限產處理積壓，按市場需求組織生產成為當時的主要任務。青啤集團將“讓青島人民喝上當周酒，讓全國人民喝上當月酒”作為目標，先后派出兩批業務骨干到國外考察、學習，提出了優化產成品物流通渠道的具體做法和規劃方案。這項以消費者為中心，以市場為導向，以實現“新鮮度管理”為載體，以提高供應鏈運行效率為目標的物流管理改革，建立起了集團與各銷售點物流、信息流和資金流全部由計算機網絡管理的智能化配送體系。

    青啤集團首先成立了倉儲調度中心，青啤集團引入現代物流管理方式對全國市場區域的倉儲活動進行重新規劃，對產品的倉儲、轉庫進行實行統一管理和控制。由提供單一的倉儲服務，到對產成品的市場區域分部、流通時間等全面的調整、平衡和控制，倉儲調度成為銷售過程中降低成本、增加效益的重要一環。以原運輸公司為基礎，青啤集團注冊成立具有獨立法人資格的物流有限公司，引進現代物流理念和技術，并完全按照市場機制運作。

    作為提供運輸服務的“賣方”，物流公司能夠確保按規定要求，以最短的時間、最少的下節和最經濟的運送方式，將產品送至目的地。同時，青啤集團應用建立在INTERNET信息傳輸基礎上的ERP系統，籌建了青島啤酒集團技術中心，將物流、信息流、資金流全面統一在計算機網絡的智能化管理之下，建立起各分公司與總公司之間的快速信息通道，及時掌握各地最新的市場庫存、貨物和資金流動情況，為制定市場策略提供準確的依據，并且簡化了業務運行程序，提高了銷售系統動作效率，增強了企業的應變能力。同時青啤集團還對運輸倉儲過程中的各個環節進行了重新整合、優化，以減少運輸周轉次數，壓縮庫存、縮短產品倉儲和周轉時間等。具體做法如：根據客戶訂單，產品從生產廠直接運往港、站;省內訂貨從生產廠直接運到客戶倉庫。僅此一項，每箱的成本就下降了0.5元。同時對倉儲的存量作了科學的界定，并規定了上限和下限，上限為1.2萬噸。低于下限發出要貨指令，高于上限下再安排生產，這樣使倉儲成為生產調度的“平衡器”，從根本上改變了淡季庫存積壓，旺季市場斷擋的尷尬局面，滿足了市場對新鮮度的需求。

    目前，青啤集團倉庫面積由7萬多平方米下降到29260平方米，產成品庫存量平均降到6000噸。這個產品物流體實現了環環相扣，銷售部門根據各地銷售網絡的要貨計劃和市場預測，制定銷售計劃;倉儲部門根據銷售計劃和庫存及時向生產企業傳遞要貨信息;生產廠有針對性地組織生產，物流公司則及時地調度運力，確保交貨質量和交貨期。同時銷售代理商在有了穩定的貨源供應后，可以從人、財、物等方面進一步降低銷售成本，增加效益。經過1年多的運轉青島啤酒物流網已取得了階段性成果。站先是市場銷售的產品新鮮度提高青島及山東市場的消費者可以喝上當天酒、當周酒;省外市場的東北、廣東及沿海城市的消費者，可以喝上當周酒、當月酒。

    其次是產成品周轉速度加快青啤集團引入現代物流管理方式，庫存下降使資金占用下降了3500多萬元;再是倉儲面積降低，倉儲費用下降187萬元，市內周轉運輸費降低了189.6元。現代物流管理體系的建立，使青啤集團的整體營銷水平和市場競爭能力大大提高，1999年，青島啤酒集團產銷量達到107萬噸，再登國內榜首。

    其建立的信息網絡系統還具有較強的擴展性，為企業在擁有完善的物流配送體系和成熟的市場供求關系時開展電子商務準備了必要的條件。