關于雇員政策，亞馬遜公司CEO杰夫·貝索斯貝索斯在1997年是這么論述的：“我們將繼續聘用和保留靈活、有才華的人員，并部分采用股票期權(Stock options)來報答其辛苦，而不僅僅是現金。我們知道，我們的成功很大程度上將取決于吸引和留住一支積極的員工團隊的能力，其中每個人都應該價值觀一致，而他們理所當然也當是所有者。”

　　貝索斯的說辭，絕不是互聯網泡沫時代吸引IT天才們的噱頭。今天，多數新加入亞馬遜的員工，他們依然很有機會擁有公司的一部分，共享這個網上巨頭的成長。而這成為這家電商在競爭中保持持續領先的重要利器。

　　“黃埔軍�！钡膲毫�

　　貝索斯在面試員工的時候，經常用的一句告誡是：“你可以長時間工作、勤奮地工作、聰明地工作，但在亞馬遜，你不能在其中三選二�！�(意思是你只能三者結合)。作為貝索斯的員工，這份工作絕不輕松簡單。

　　事實上，亞馬遜商業模式的特點，直接決定了其對于雇員的雙重要求，既需要零售業的扎實和勤勉，同時，還要具備互聯網行業靈活頭腦和技術性思維，且能做出快節奏的響應。在亞馬遜各種職位上，大體都能找到這種混合的印記。

　　比如，卓越亞馬遜日用消費品產品總監楊明如此評價一個采購職位：“在亞馬遜，系統會幫助做很多事情，自動化程度非常高，比如，一個采購經理可能要負責的SKU(庫存量單位，即庫存進出計量的單位)有成千上萬種，負責訂單協調、補貨、與供應商溝通等諸多事宜，因此，對于人綜合要求非常高，需要有數據分析能力、業務的整體判斷能力以及快速學習的能力。”

　　然而，高標準的人才團隊建設時下正遭遇激烈的競爭。

　　2010年2月入職的瑪憶拉負責卓越亞馬遜前端零售組織的招聘，在公司業務流程中，凡是客戶下完訂單之前的環節比如采購、產品目錄上線、網絡營銷、庫存管理中需要的人手，都由她的團隊完成招募，她明顯感受到近年來行業需求迅速擴張，行業內人才 “供血能力”不足所帶來的壓力。

　　瑪憶拉不止一次遭遇到這樣的情況，看中的人同樣為其他電商企業所選中。卓越亞馬遜被視為行業的“黃埔軍�！�，其員工經常被其他電商“惦記著”。

　　“IT行業一般平均的人員流動率在15%左右，電商的流動率確實要更高，而且可能還會持續很長的一段時間�！睋�某專門從事電商招聘的HR人士透露，他了解在電商行業流動率普遍在20%-25%，有的甚至高達30%，卓越亞馬遜的流動率則處于行業平均的區間內。在全民電商創業的大背景下，增長相對穩健的卓越亞馬遜能夠做到這份上，其實并不容易。

　　“90%以上持股”

　　幾乎所有的人力資源專家都認同，就吸引和保留人才而言，一個公司能做的無非就是企業文化、薪酬福利和成長空間。

　　企業文化其實要看匹配度，人力資源經理能做的，是盡可能去展示公司文化。

　　比如，卓越亞馬遜會讓應聘者在一個上午或者下午完成所有面試，且HR與業務線直屬領導各有分工，避免提出相同問題，45分鐘至1小時的面試時間，會預留10至15分鐘回答應聘者的問題。這些人性化的做法，是快速鎖定人才的一種方式。

　　同時，亞馬遜還會經常就薪酬水平與雇員溝通，“如果員工有主動離職意向，我們不會說立馬給出更高的報價來挽留，但是我們不希望收到一個突然的NOTICE(通知)，因為提供的薪水沒有競爭力，員工打算到別的公司去�！�

　　尤其需要說明的是，亞馬遜全球迄今奉行“全員持股”的文化，新來的員工基本都會直接給予一定數額的股票(請注意， 是實實在在的股票不是期權)。卓越亞馬遜在官網上宣布，“每一位4級及以上的員工可享有限制性股票計劃”。

　　貝索斯的慷慨，集中體現了其分享成功的哲學�，攽浝�說：“亞馬遜特別強調主人翁的精神，希望員工有主人翁的意識，也真誠創造條件讓員工共享成長。”截至1997年末，亞馬遜雇員的總數僅僅為614名，當年IPO的時候公司市值不過4億多美元，能持續成長到今天，與這種共享的哲學是分不開的。

　　2011年，瑪憶拉一項重要的工作，是希望推動過去離職人員更多的“回流”，相比較一些規定跳槽人員“永不錄用”的國內公司更加人性化�，攽浝�說，當初“分手”有很多原因，但她有信心，亞馬遜仍然能讓很多離職的員工重新回頭。